绩效考核PPT上

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1、绩效考核（上）夏云18928070750 2011.32011.61、学生平时表现考核表（课堂完成）2、案例分析（某公司的绩效考核风波）（团队作业）3、问题：绩效管理和绩效考评的区别与联系4、问题：学生的平时表现考核规定如何设置？5、列举四个职位（教师、学生、业务员、行政文员）的考核指标6、列举培训专员相关业绩类考核指标并指出指标计算方式7、指标内涵界定：培训满意率 招聘达成率8、权值因子判断表法计算德智体美劳权重9、用三种评分规则（经验增减、正反比例、间歇增减）设置招聘达成率指标的评分规则10、用强制分布法和绝对标杆法确定员工等级（课堂完成）11、封闭式奖金分配方法练习12、企业绩效考核制度

2、调研（团队作业）13、利用行为锚定等级评价法设定班干部的服务意识的考核尺度14、员工绩效沟通场景模拟表演（团队练习）15、员工绩效考核表（招聘专员）、员工绩效面谈表、员工绩效申诉表设计上册内容：一、绩效基本理念二、绩效考核制度的设计和建立三、绩效指标体系的设计四、绩效考核结果的应用五、常见绩效考核误差的分析和处理下册内容：六、系统的绩效管理方法一、绩效基本理念 什么是管理？什么是管理？从管理的作用方面来说，管理是协调人力、物力、财力及信息以达到组织的目标。从管理作为一个的过程来说，管理是计划、组织、领导、控制的总和。什么是绩效？什么是绩效？管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效员工

3、绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及赢利状况。绩效究竟是什么（五种绩效观）绩效究竟是什么（五种绩效观）结果结果 +行为行为行为行为结果结果 产出产出完成工作完成工作绩效是绩效是做了啥做了啥 +能做啥能做啥 管理学的角度1绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.经济学的角度3绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.社会

4、学的角度绩效是个多维建构绩效是个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也不同影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素 一、个人兴趣一、个人兴趣 二、与岗位的适应性二、与岗位的适应性 三、是否感到公平三、是否感到公平 四、公司的激励四、公司的激励 五、企业考核体系的影响五、企业考核体系的影响 六、工作环境六、工作环境 七、是否有相应的培训及培训的效果七、是否有相应的培训及培训的效果 什么决定了员工的积极性与忠诚什么决定了员工的积极性与忠诚1.我知道公司对我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我

5、觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.工作单位有人鼓励我的发展。7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。9.我的同事们致力于高质量的工作。10.我在工作单位有一个最要好的朋友。11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。绩效管理是？任务管理。绩效考核。一组评价表。专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制，轻管理。只是人力资源部的工作。作为强迫员工更好或更努力工作的大棒。一年只需一次的填表工作。只在绩效不尽如人意时使用。在加薪、晋级时使用，重短期、轻长期。对事不对人。制订计划、确定标准，重计划、

6、轻执行。只是采用绩效工资，重结果、轻过程。针对管理者的绩效，重高层、轻低层。管理者的事，重管理、轻参与。摩托罗拉公司的绩效管理摩托罗拉公司的绩效管理企业产品服务企业管理人力资源管理人力资源管理绩效管理绩效管理就是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。员工绩效目标和计划的制订步骤：员工起草、员工绩效目标和计划的制订步骤：员工起草、经理审议、意见反馈、修改制订。经理审议、意

7、见反馈、修改制订。原则：目标明确具体、任务可衡量、完成原则：目标明确具体、任务可衡量、完成明确时限、计划有现实性、有挑战性。明确时限、计划有现实性、有挑战性。美国微软美国微软PDCA绩效管理：绩效管理：P：准备、计划及系统设计，确定员工绩效和约，建：准备、计划及系统设计，确定员工绩效和约，建立目标管理卡；立目标管理卡；D：系统实施；：系统实施；C：评价与控制；：评价与控制；A：汇总整理及综合评价。：汇总整理及综合评价。日本丰田日本丰田绩效管理循环的绩效管理循环的5个步骤：个步骤：1、基础：企业战略的制定；、基础：企业战略的制定；2、起点和核心：关键绩效指标和目标的制定；、起点和核心：关键绩效指

8、标和目标的制定；3、目标的实现：绩效计划的制订和执行；、目标的实现：绩效计划的制订和执行；4、保障：监控与绩效评估；、保障：监控与绩效评估；5、动力：奖励与绩效的改进。、动力：奖励与绩效的改进。美国惠普公司美国惠普公司有效的企业绩效管理体系有效的企业绩效管理体系绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效考核：绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：绩效考核反馈面谈：活动：主管人员

9、就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解公司绩效目标分解部门绩效目标部门绩效目标绩效管理循环绩效管理循环绩效考核结果运用：绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动绩效管理首先应当是管理管理。绩效管理同样是管理者日常管理的一部分，它没有什么特殊性，更不只是人力资源部的专利。绩效管理是一个持续沟通的过程持续沟通的过程。绩效管理是通过管理者和员工持续不断地沟通，并最终达成协议来保证完成的。绩效管理不仅注重工作结果，更重视达到目标的过达到目标的过程程。结果固然重要，但在绩效管理循环过程中，计划、辅导、考核和反馈也是必须要强调的。绩效管理是一个完整的系统，而绩

10、效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节。绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，而绩效考核只是考核的一种手段。绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估。绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估。绩效管理可帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而单纯的绩效考核则使

11、经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。绩效考核是绩效管理不可或缺的一个组成部分，绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理的意义绩效管理的意义最根本的目的在于最根本的目的在于26 管理者需要绩效管理管理者需要绩效管理绩效管理可以：绩效管理可以：提供给管理者一个将组织目标分解的有效途径，提供给管理者一个将组织目标分解的有效途径，以便团队成员能朝着共同目标努力；以便团队成员能朝着共同目标努力；传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量

12、传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准标准使管理者掌握到一些必要的员工工作信息；使管理者掌握到一些必要的员工工作信息；使管理者及时发现问题并纠正绩效偏差使管理者及时发现问题并纠正绩效偏差2010年 绩效管理对于员工的意义绩效管理对于员工的意义 参与设定目标，增强对企业的认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 得到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划企业绩效管理常见误区企业绩效管理常见误区绩效管绩效管理与战略理与战略脱节！脱节！绩效管理绩效管理仅仅是人力仅仅是人力资源部的事资源部的事情情考核指考核指标体系不标体系不严谨严谨KPIKPI设定设定不合理不合理,考核内容考

13、核内容不清晰不清晰!缺少缺少支持目支持目标的绩标的绩效计划效计划!组织绩效组织绩效/团队绩效团队绩效/个个人绩效无法人绩效无法准确衡量准确衡量缺乏绩缺乏绩效沟通效沟通!绩效管理绩效管理成为奖金分成为奖金分配的手段配的手段!不健康的不健康的企业文化企业文化!执行过程执行过程中的随意与中的随意与僵化僵化!二、绩效管理制度的设计和建立1 绩效管理体系的推进 1）前期准备（1）对原有绩效管理体系的诊断（2）对组织管理基础的审视（3）获得对绩效管理系统的支持2）推进过程（1）试点（2）全面推广推广的过程中应该注意以下几点：逐步推进，分层实施 先推进工作目标，再推行价值观与行为表现 进行绩效管理培训 及时

14、提供专业的技术支持与辅导 发挥员工参与的积极性 逐步推行绩效结果的应用 绩效管理体系的制度化和规范化2 制定绩效方案业务主要处理过程如下：制定绩效方案业务主要处理过程如下：（1）在绩效管理中，绩效管理部门先制定一个完整的绩效指标库。每个考核期从指标库中抽选当期的考核指标，与被考核单位进行沟通后，形成当期的绩效考核指标方案。被考核单位在明确考核目标后，将组织考核指标分解下发至部门内部员工，汇同员工行为指标等，形成员工的考核指标方案。（2）企业通过根据战略分析，战略目标分解等手段，将战略目标层层落实到责任主体。针对每一个考核责任主体，通过在指标库中选择抽取相应的考核指标、指定该指标考评人、设置指标

15、的目标值及得分规则、权重，最终形成一份考核表。（3）在与责任主体互相确认过考核表后，将考核表下发，作为期末考核责任主体的依据。3、绩效管理制度的基本结构绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。绩效管理制度作为企业人力资源管理制度的重要组成部分，一般应由总则、主文和附则等章节组成。在起草和编写企业员工绩效管理制度时，至少应当包括以下10个方面的基本内容：第一，概括说明建立绩效管理制度的原因，绩效管理的地位和作用，即在企业单位中加强绩效管理的重要

16、性和必要性。第二，对绩效管理的组织机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与绩效管理活动的人员的责任、权限、义务都要求做出具体的规定。第三，明确规定绩效管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。第四，对各类人员绩效考评的方法、设计依据、基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。第五，详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体考评，何时面谈反馈，何时上报结果等）。第六，对绩效管理中所使用的各种报表和量表要进行统一规划和设计，并通过填报说明明确其用途和填报要求。第七，对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之

17、配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法做出明确规定。第八，对各个职能和业务部门绩效考核结果反馈与面谈，绩效管理总结做出原则规定。第九，对绩效考评中员工申诉的权利、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。第十，对绩效管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题做出必要的说明。三、绩效指标体系的建立绩效指标 所谓绩效指标，指的是对绩效进行评价的维度，也就是说从哪些方面对工作绩效进行衡量或评估，即“评估什么”的问题。对指标的正式定义：对指标的正式定义：形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具；这个“递进”可以表示为多少、好坏、变化、状况等可以分解说明的概念。对绩效考

18、核的内容的常见分类对绩效考核的内容的常见分类工作工作业绩业绩工作工作能力能力工作工作态度态度工作工作行为行为 工作业绩考核指标工作业绩考核指标 工作能力考核指标工作能力考核指标工作工作能力能力专业知专业知识水平识水平业务能业务能力和技力和技巧巧工作经工作经验验身体条身体条件件 工作态度考核指标工作态度考核指标工作工作态度态度工作纪工作纪律性律性工作协工作协调性调性工作责工作责任性任性工作积工作积极性极性补充：绩效的多角度理解任务绩效任务绩效&周边绩效周边绩效任务绩效：是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完

19、成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。周边绩效：是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。五类有关的周边绩效行为：(1)主动地执行不属于本职工作的任务；(2)在工作时表现出超常的工作热情；(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；(4)坚持严格执行组织

20、的规章制度；(5)履行、支持和维护组织目标。KPI&CPIKPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标 CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator)一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。平衡计分卡下的指标体系平衡计分

21、卡下的指标体系三、确定绩效指标的步骤一、归纳考核项目1、从职责描述中归纳分享：分享：“于用完达于用完达”表述法表述法是提炼岗位绩效指标的一种技巧是提炼岗位绩效指标的一种技巧 其陈述格式为：于XX（时间），用XX（方式、手段、工具），完成XX（任务），达到XX（目标）。例1：于每月15日，用沟通协调式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平 例2：于每月30日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可行一次通过的要求 2、从工作计划中归纳3、从组织目标中归纳二、列举计算公式（量化指标）1.倒扣型计算方式及应用倒扣型计算方式及应用要点描述倒扣型计算方式是指不统计实际发生的总量，直接将典型事例

22、或数据从得分中按规定扣除。比如说迟到一次罚款20元，在计算时就不管你迟到多少次，发现一次就扣20元，直到本项扣为零分为止。优点倒扣型计算方式的优点是操作简便，数据来源直观。运用此种方法不需要考虑太多的其他因素，按照规定发现一次扣一次就行了。不足倒扣型计算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫伤责任者的积极性，有时不能客观地反映绩效的结果。适用情景考核是以目标为导向的管理手段，针对倒扣型计算方式的特点，它较适合于以下两种情况：较重大禁止发生的事例或数据的项目 数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目2.统计型计算方式及应用统计型计算方式及应用要点描述统计型计算方式的做法是将结果统计形

23、成一个数值。最后，绩效目标与计算结果往往是一个数值。以迟到为例，有些公司规定迟到5分钟不算迟到，早退10分钟不算早退，这样就需要统计一下，员工总共迟到了多少次，然后再界定一个分数。优点统计型计算方式只需列出数据收集范围与统计方式即可，易操作。不足统计型计算方式的缺点是不易体现实际达成与目标之间的比例关系。以迟到为例，统计型的计算方法得到的数据只是总数，不能反映正常工作所需要的时间。3.比例型计算方式及应用比例型计算方式及应用要点描述比例型计算方式是指实际达成值与预期值之比。最后绩效目标与计算结果往往是一个百分比值。比如公司规定员工正常出勤为28天，那么迟到两天就是正常，这样迟到的比例就是十四分

24、之一，如果超过十四分之一就要扣钱，如果低于十四分之一就不扣钱。优点比例型计算方式的优点是通过公式计算，结果比较精确，强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度。以产品质量的控制为例，规定产品的次品率为10，那么生产100个产品，可出10个次品，生产1000个，允许出100个次品，这样就不会出现倒扣型计算方式所具有的抑制生产的负面效应了，也可以客观地反映员工的绩效了。不足比例型计算方式涉及到计算公式的列举，所以如果公式列举错误，计算结果就不能反映所追求的目标，因此公式列举是该方法的难点。此外，列举公式之后，数据的收集可能需要很多的时间和精力，难度较大。第三步：界定项目内涵界定项目是考核的

25、基础界定项目是考核的基础很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的及时供应率为100%或99.9%，但是如果问生产部采购部的及时供应比例是多少，他们可能会说20%或者80%，他们很少认同采购部的结果。为什么会相差这么大呢？主要源于他们对及时供应率的认识不同。生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及时供应。而品管部则认为，只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应生产部，才算及时供应。一个项目，三个部门有三种理解，这样肯定会影响项目的考核。项目内涵的界定应该遵循以

26、下步骤：项目界定中关键的一点，是把一个项目的内涵进行清晰描述，来确保数据的准确。如果公司刚刚开始导入考核，无法界定那么清楚，那么就可以界定大一点。第二，如果界定的不是那么清楚，但并没有形成内部的很多冲突和矛盾，大家的认识比较一致，这样就可以不必界定那么清楚。第三，如果在考核一段时间后发现有很多漏洞，导致考核数据来源有问题，内部争议和冲突比较大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，绩效结果应该在一开始就界定得尽可能清楚，如果以后大家都比较熟悉认可绩效结果，就可以开始淡化，这就是清晰混沌、混沌清晰的一个过程。第四步：确定项目目标在通常情况下，项目目标都有三个：最高目最高目标、最低目标和考核指标

27、标、最低目标和考核指标。确立三个指标绝不是多此一举，它们各有自己的作用，在一起又发挥了重大作用。权重项目配分的注意事项1.权重应该根据实际情况的变化而变化权重应该根据实际情况的变化而变化2.权重要引导被考核者重视自己的短处，权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的达到绩效改进的目的采购部的考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为10，合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分别为：12、2、5分，很明显，被考核者在及时上做得非常好，但是在采购质量和成本控制上问题很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为

28、他做得很好了，同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。第六步：制定评分规则经验增减法经验增减法2.间歇增减法间歇增减法3.正反比例法正反比例法4.难易折线法难易折线法5、加分/减分法（关键事件法）6、等级评价法第七步：定位数据来源1.数据来源的四点注意事项数据来源的四点注意事项对于量化绩效考核而言，考核数据的来源对于考核的效果影响非常大，因此，需要特别关注考核数据的来源问题。解决数据的来源问题，需要注意以下四点。避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门 分子分母的每一个数据都应有具体的来源 有

29、的数据来源于多个岗位或部门 多个部门相互提供绩效数据2.数据来源的三点益处数据来源的三点益处可以防止考核数据作假如果绩效数据与考核对象为同一人或同一部门，那就很容易出现作假现象。同样，如果分子分母的每一个数据不能找到具体的来源，就不容易得到验证，数据作假的可能性就大。有利于绩效的改善如果绩效考核的数据是真实的，就容易及时发现存在的问题，进而采取针对性的措施进行改善。有利于建立团队意识因为有些数据来源于多个岗位或部门，且多个部门相互提供绩效数据，这样岗位和部门之间在业绩上会相互影响，为了共同改善业绩，他们会主动地合作。第八步：确定考核周期三种做法：1.每期考核每期考核 2.滚动考核滚动考核 3.

30、叠加考核叠加考核 2.滚动考核滚动考核滚动考核的内涵滚动考核的内涵滚动考核是指在对下期目标进行考核时，同时要将上期的数据进行平均处理，一般以季度或者半年为滚动期。滚动考核的适用情况滚动考核的适用情况这种方法一般适合于具有以下特征的考核项目：第一，考核项目前后跨度较长，如招聘合格率；第二，制定计划时不确定因素较多的项目，如库存金额降低。【案例】【案例】使用季度滚动考核销售计划完成情况使用季度滚动考核销售计划完成情况某公司今年的销售计划是8000万元，要把这个数据分到12个月去考核，无论如何是很难精确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售的淡、旺季影响。这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一

31、月份60万元，二月份60万元，三月份80万元。但是实际数据是一月份40万元，二月份70万元，三月份90万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按季度滚动考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是4060，到二月份的时候为（4070）（6060），三月份的就是（407090）（606080），然后到第四月份的时候，则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了一二三、二三四、三四五、四五六，以此类推每三个月一次的考核结果，这一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。3.叠加考核叠加考核叠加考核的内涵叠加考核的内涵累计叠加是对滚动考核方式的延伸,它一般以年为考核周期，以避免计划不准确导致

32、的误差。叠加考核与滚动考核的区别叠加考核与滚动考核的区别叠加考核不再按照每段时间，比如三个月来滚动，而是将全年的数据进行叠加，以计算最后的目标达成情况。具体操作如下图所示。【案例】【案例】用叠加方法考核库存处理指标用叠加方法考核库存处理指标一家公司一年的销售额为6个多亿，库存材料是3800多万元。现在制定的目标是到年底库存下降到2800万元。对于消耗1000万元库存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结果的。这时可以采用叠加方法进行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但是这样的过程

33、控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核麻烦。四、绩效考核结果的应用绩效考评结果的有效应用岗位调整绩效管理绩效管理利益分配利益分配员工培训员工培训职位管理职位管理岗位调配岗位调配绩效改进绩效改进绩效沟通、绩效改进计划、绩效辅导专业知识，专业技能和能力特质薪酬调整、绩效薪酬确定、精神鼓励培养计划、职位调整、职等调整新员工转正、定级新员工转正、定级绩效、能力和态度（一）绩效等级评定1、强制分布法、强制分布法2、绝对标杆法、绝对标杆法3、综合交错法、综合交错法1、强制分布法员工等级AB

34、CDE员工比例15%25%30%25%5%2、绝对标杆法员工等级ABCDE考核得分N9585N9575N8560N75N603、综合交错法公司的考核一般包括两部分：部门考核和员工考核。在操作中，应该将两者考核结合起来，运用两种方法进行分级，效果会好些。具体步骤如下：先用绝对标杆法对部门进行考核，将部门分为几个等级 然后用强迫分配法对部门内的员工进行分级A等员工B等员工C等员工D等员工E等员工A等部门20%25%25%25%5%B 等部门15%25%30%25%5%C 等部门10%20%40%20%10%D 等部门5%15%30%35%15%E 等部门5%15%25%35%20%部门生产部 研发

35、部 工程部 财务部 销售部 供应部绩效等级系数1.51.20.81.01.01.2员工绩效分数808080808080最后得分1209664808096绩效工资绩效工资福利福利岗位津贴岗位津贴基本工资基本工资-以公司业绩考核为基础以公司业绩考核为基础 激励性收入激励性收入(与业绩挂勾与业绩挂勾)保障性收入保障性收入(与岗位挂钩与岗位挂钩)-依公司现行规定依公司现行规定-依公司现行规定依公司现行规定 -依岗位工作重要性、责任设定依岗位工作重要性、责任设定实施绩效薪酬的两个前提：1、员工的业绩表现可以准确测量。绩效考核的结果必须令人信服。2、员工对其工作绩效具有很高的可控性。也就是说，员工的工作独

36、立性较高，只要付出了努力，就可以取得相应的成绩。绩效薪酬的几种类型1、销售人员绩效薪酬模型。销售人员的工作性质决定了很难用工作时间的长短来进行薪酬计算。一般的作法是按其销售业绩来确定其工资水平。常见的薪酬模型有：底薪+绩效薪酬制、底薪+业务提成制、底薪+业务提成+绩效薪酬制等、纯业务提成制。2、生产人员的绩效薪酬模型通常有简单计时制、差别计时制、简单计件制、差别计件制等。3、管理人员的绩效薪酬模型 管理人员的业绩很难测量，一般情况下企业会采取评价的方式薪酬模型通常为：绩效工资基数绩效评价系数 绩效工资基数一般是通过岗位测评来确定，或参照市场同类岗位的劳动力价格的平均数确定。绩效评价系数则是根据

37、测评结果在区间0.81.2之间取值。正常的绩效表现对应的系数为1，优秀对应的系数为1.2，差对应的系数为0.8。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。C:C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:A:计划职位

38、提升或特殊项目B:B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平B:重点提升技能A+:A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能力能力低中高中高最差的最差的5%5%员工员工最优秀的最优秀的5%5%员工员工低工作成绩工作态度工作能力6040303040305020奖奖 金金提提 薪薪晋晋 升升不同考核结果的运用不同考核结果的运用五、常见绩效考核误差的分析和处理绩效考核误差，绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差

39、，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。绩效考核误差绩效考核误差产生的根源 1 1、无意识的误差：、无意识的误差：晕轮效应：晕轮效应：以个体的某个方面的绩效替代个体的整体绩效 刻板印象：刻板印象：以群体特征来代替具体的个体特征 近因效应：近因效应：以某个时期的绩效信息代替整个绩效期间的绩效信息 首因效应：首因效应：第一印象对比效应：对比效应：他人的绩效影响了对某人的绩效评定2 2、有意识的误差：、有意识的误差：宽厚误差、严格误差和趋中误差宽厚误差、严格误差和趋中误差 请思考：1、什么原因导致了考评者有意识地扭曲考核结果？在实际的考核过程中我们经常能看到这样的例子，考核者可能会认为抬

40、高下属的评价结果抬高下属的评价结果会让部门内的人际关系更融洽；下属会更忠于自己；还能让自己在上级领导面前显得在本部门中“领导有方”，有助于自己将来的晋升等等，这时他们就会认为抬高绩效考核结果；另一方面，考核者也会考虑过分抬高员工的绩效考核结果可能带来的负面后果，负面后果，比如人力资源部门可能不会同意；自己的下属会意识不到工作中存在问题，反过来给自己的管理工作带来麻烦。2、采用哪些做法能够减少考评结果中的误差提高考核结果的准确性？1、设计客观有效的考核量表2、考核申诉监督机制3、个别岗位可引入多个考核主体4、对考核者的培训 第一，考核者误差培训。第一，考核者误差培训。第二，考核指标体系培训。第二

41、，考核指标体系培训。第三，行为观察培训。第三，行为观察培训。第四，自我领导力培训。第四，自我领导力培训。关于考核表的设计一、结构完整一、结构完整（1）标题：A公司员工绩效考核表（2）基本信息：被考核人信息 考核人信息（3）考核周期及填表日期（4）考核大项（维度）（5）考核细则（指标）（6）指标权重（7）评分标准（目标、评分规则、分制）（8）分项评分栏（9）备注栏(10)总分栏（11）审核栏（12）双方签字确认2、内容设置合理、内容设置合理（1）指标明确且适当 A 指标具有针对性（为具体职位量身打造）；B 指标总数在510项为宜。并非多多益善；C 定量、定性指标要合理规划，一般来说，定量指标数量更多，分值比重更大。（2）评分标准明确且适用 A 文字说明规范简洁易懂；B 定量指标和定性指标适用不同类型的评分标准，切不可一刀切 如定量指标的考核标准：在量化目标基础上的评分规则 定性指标的考核标准：行为描述式的尺度或等级式的尺度