房地产企业任职资格管理课件

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1、房地产企业任职资格管理房地产企业任职资格管理人力资源管理部人力资源管理部20112011年年1111月月目录目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、任职资格管理二、任职资格管理三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格的应用五、任职资格的应用 推行专业技术职业发展通道目的推行专业技术职业发展通道目的（1）要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给 予评价；（2）建立职业化的发展通道，帮助员工做好职位定位，提高员工 的职业胜任能力，建立职业化队伍；（3）树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；（4）提供终生学习的土壤，保证公司

2、的持续性发展；（5）公司不仅仅需要干部晋升通道，也需要更多的专业技术人才 的晋升通道。一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计价值驱动因价值驱动因素分析素分析公司战略公司战略战略意图战略意图各业务单元战略各业务单元战略关键业绩指关键业绩指标标（平衡计分（平衡计分卡）卡）理解影响公司成功理解影响公司成功的主要因素的主要因素公司业绩驱动公司业绩驱动因素分析因素分析胜任能力胜任能力组织能力分组织能力分析析绩效管理绩效管理 体系体系薪酬激薪酬激励体系励体系如何如何什么什么战略图分析战略图分析领导力领导力开发开发继任计划继任计划体系体系长期的高潜长期的高潜质员工方

3、案质员工方案一、职业发展的企业需要一、职业发展的企业需要一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、职业发展双通道结构图二、职业发展双通道结构图高级专家高级专家专家专家资深专家资深专家中级管理者中级管理者初级管理者初级管理者高级管理者高级管理者初做者初做者有经验者有经验者管理通道管理通道技术通道技术通道一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计四、专业技术职业发展通道结构图四、专业技术职业发展通道结构图技术任职资格分为技术任职资格分为6个阶梯：个阶梯：16级级专业任职资格分为专业任职资格分为5个阶梯：个阶梯：15级级每个阶梯为三等：职业等、普通等、基础等职业等普通等基础等1级2级3级4级5级基层

4、业务人员基层业务人员骨干骨干专家专家6级一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计五、专业技术职业阶梯设定举例五、专业技术职业阶梯设定举例(一一)产品研发部设计师产品研发部设计师首席设计师首席设计师专家专家顾问级设计师顾问级设计师资深设计师资深设计师高级设计师高级设计师骨干骨干专业设计师专业设计师助理设计师助理设计师基层基层技术层级技术层级对应角色对应角色说明：首席设计师只设说明：首席设计师只设1 1名，表示是该专业领域技术方面的权威专家，下同。名，表示是该专业领域技术方面的权威专家，下同。高级设计师高级设计师（一级）（一级）高级设计师高级设计师（二级）（二级）高级设计师高级设计师（三级）（三级

5、）一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计六、专业技术职业发展阶梯设定举例六、专业技术职业发展阶梯设定举例(二二)营销管理部营销经理营销管理部营销经理顾问级营销经理顾问级营销经理专家专家资深营销经理资深营销经理高级营销经理高级营销经理骨干骨干营销经理营销经理初级营销经理初级营销经理基层基层技术层级技术层级对应角色对应角色一级营销经理一级营销经理二级营销经理二级营销经理三级营销经理三级营销经理一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计七、专业技术职业发展阶梯层级定义七、专业技术职业发展阶梯层级定义1第一级第一级初做者初做者学习阶段学习阶段通过按指令做通过按指令做事而贡献组织事而贡献组织2第二级第二

6、级有经验者有经验者应用阶段应用阶段通过自己能独通过自己能独立工作而作出立工作而作出贡献贡献3第三级第三级骨干骨干扩展阶段扩展阶段通过自己技术通过自己技术专长而作出贡专长而作出贡献献4第四级第四级专家专家指导阶段指导阶段通过指导他人通过指导他人而作出贡献而作出贡献5第五级第五级资深资深领导创新阶段领导创新阶段通过战略远见通过战略远见而作出贡献而作出贡献 具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本

7、行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识八、任职资格等级定义八、任职资格等级定义角色角色级别级别定义定义基层一级二级骨干三级核心骨干四级专家五级资深专家六级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、

8、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想。一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计九、以建筑设计师岗位为例九、以建筑设计师岗位为例第一级第一级级别名称：助理建筑设计师级别名

9、称：助理建筑设计师级别定义：辅助辅助/简单设计。简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上建筑设计的工作经验；独立承担简单建筑设计任务（或辅助性建筑设计任务），以及建筑设计的优化和改进工作，或者在更高级别建筑设计人员的指导下承担建筑总体设计工作。第二级第二级级别名称：建筑设计师级别名称：建筑设计师级别定义：一般设计。一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般性建筑设计、优化和改进工作，能够解决建筑设计的中等复杂度问题，或承担建筑总体设计工作，有比较丰富的建筑设计经验。可以指导培养新员工和设计员。第三级第三级级别名称：高级建筑设计师级别名称：高级建筑设计师级别定义：

10、复杂设计。复杂设计。具备大学本科学历、5年以上工作经验。承担复杂建筑设计、优化和改进工作，解决特定技术领域中较复杂的建筑设计问题，或承担建筑总体设计工作，具有丰富的建筑设计经验，对承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度）负责。可以指导培养二级及以下设计人员。第四级第四级级别名称：资深建筑设计师级别名称：资深建筑设计师级别定义：设计专家。设计专家。具备大学本科学历、7年以上工作经验。领导实施公司级产品开发项目/复杂系统/复杂技术领域的建筑设计，是建筑产品设计的专家。对所负责开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）有决定性影响。可以指导培养三级及以下设计人员。第五级第五级级别名称：建

11、筑设计权威（首席或顾问级）级别名称：建筑设计权威（首席或顾问级）级别定义：技术权威技术权威。具备大学本科学历、10年以上工作经验。承担公司建筑产品或技术方向规划，或者领导实施公司级建筑产品开发项目，是公司建筑产品设计的技术权威。对公司技术创新、产品发展方向，以及所承担开发产品的市场竞争力（质量、成本、开发进度等）和商业成功有决定性影响。可以指导培养四级及以下技术人员。目录目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、任职资格管理二、任职资格管理三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格的应用五、任职资格的应用二、任职资格管理二、任职资格管理一、任职资

12、格定义一、任职资格定义 任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。任职资格一是指在现实工作环境现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业按企业标准标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决决定个人绩效定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业及业界的发展而发展。职位管理为基础职位管理为基础 任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。任职能力为核心任职能力为核心 任职资格关注的核心是员工任职能力的提升。关注绩效优秀的员工关注绩效优秀的员工 任职资格为绩效优秀的员工提供更

13、多的发展机会。二、任职资格管理的原则二、任职资格管理的原则二、任职资格管理二、任职资格管理三、任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果三、任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果角色定位分析312专业能力专业能力素质能力素质能力专业成果专业成果初做者初做者营销营销设计设计造价造价拓展拓展高级营销高级营销高级人资高级人资高级拓展高级拓展高级设计高级设计高级造价高级造价专家专家主任设计师主任设计师资深造价资深造价二、任职资格管理二、任职资格管理四、任职资格管理的逻辑框架四、任职资格管理的逻辑框架能力模型（标准）能力测评模型应用素质能力素质能力专业能力专业能力基本条件基本

14、条件能力测评MFS评估行为STAR绩效考核人才盘点与人才库人员选拔培训发展人员保留二、任职资格管理二、任职资格管理五、任职资格项目工作流程五、任职资格项目工作流程组织结构战略文化职位职责职位族设计职业发展通道能力模型标准定义测评工具测评流程1.职位梳理职位梳理能力标准能力标准测评制度测评制度二、任职资格管理二、任职资格管理总体框架角色任职要求工作特点工作技能影响素质资深专家10年以上战略层愿景突破专家7年以上战术层方向创造骨干5年以上策略层目标提高有经验者2年以上执行层标准改进初做者操作层方法检查具体标准六、任职资格总体框架和具体标准六、任职资格总体框架和具体标准二、任职资格管理二、任职资格管

15、理任任职职资资格格标标准准基本条件基本条件核心标准核心标准参考项参考项现从事职位现从事职位专业经验专业经验绩效绩效必备知识必备知识行为行为技能技能素质素质品德品德个性特征个性特征七、任职资格标准的结构七、任职资格标准的结构二、任职资格管理二、任职资格管理八、任职资格标准的内容八、任职资格标准的内容基本条件包括：现从事职位、专业经验、绩效用于初步判断是否可以申请某一级任职资格认证 现从事职位现从事职位 每一职位（非操作族）均有关于任职资格的要求（参见职位说明书）。根据员工目前从事的职位，判断任职者可以申请认证的任职资格类别、级别。基本条件基本条件绩效绩效 衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最

16、近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。）二、任职资格管理二、任职资格管理九、专业经验九、专业经验本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。级别级别最低专业经验要求最低专业经验要求一级一级从事本专业领域工作一年以上二级二级已获得该类或相关任职资格一级后，继续从事本专业领域工作一年以上三级三级已获得该类或相关任职资格二级后，继续从事本专业领域工作二年以上四级四级已获得该类或相关任职资格三级后，继续从事本专业领域工作二年以上五级五级已获得该类或相关任

17、职资格四级后，继续从事本专业领域工作二年以上各类任职资格标准在此基础上，制订更为详细的专业经验要求。如：关于参与某类项目经验、承担某种角色的要求；完成某种任务的要求。二、任职资格管理二、任职资格管理十、核心标准十、核心标准核心标准包括：知识、技能、行为、素质用于衡量能否获得资格的主要标尺知识是各类任职资格标准的必须具备的；可以根据职位特点对技能、行为、素质进行选择组合，但至少包括其中一种。知识知识技能技能素质素质行为行为二、任职资格管理二、任职资格管理十一、知识十一、知识 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识、公司相关规章制度、流程、业务知识。我应该掌握哪些知识呢？我应该掌握哪些

18、知识呢？各类职位关于必备知识的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？如何才能掌握？知识的掌握通常要参加相关培训、自我学习获得。怎样认证？怎样认证？对知识的认证方式有：考试（网上考试、书面考试）、答辩、培训记录等。二、任职资格管理二、任职资格管理十二、技能十二、技能 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等。我应该掌握哪些技能呢？我应该掌握哪些技能呢？各类职位关于技能的要求，可以从任职资格标准、职位说明书、相关培训大纲中获悉。如何才能掌握？如何才能掌握？技能的掌握通常要通过日常工作的积累、相关人员的辅导、培训等方式获得。怎样认证

19、？怎样认证？对技能的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。二、任职资格管理二、任职资格管理十三、行为十三、行为 胜任职位的成功关键工作步骤，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的。我应该按照哪些行为标准完成工作？我应该按照哪些行为标准完成工作？各类职位的行为标准，可以参照相关任职资格标准。怎样认证？怎样认证？对行为的认证方式有：评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事件、工作记录等。二、任职资格管理二、任职资格管理十四、素质十四、素质 胜任职位工作所必须具备的素质。已建立素质模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵

20、引，员工需要不断调自己以完成组织赋予的使用和角色。我所从事的职位要求具备哪些素质？我所从事的职位要求具备哪些素质？各类职位关于素质的要求，可以从任职资格标准、职位说明书中获悉。如何才能提高自身素质？如何才能提高自身素质？员工可以有意识地不断调整自身的行为方式、思维模式、价值观，使得自己逐步满足职位或角色的需要。怎样认证？怎样认证？对素质的认证方式有：行为事件访谈等。二、任职资格管理二、任职资格管理十五、参考项十五、参考项参考项包括：品德、个性特征品德品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价个性特征个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标识，主要用于岗位配置时进行

21、参考。不写在任职资格标准中。二、任职资格管理二、任职资格管理影响个人绩效的因素外界因素外部环境外部环境(不可控)内部因素组织因素个人因素组织目标组织目标任务、责权分配任务、责权分配组织政策、制度组织政策、制度组织文化组织文化技能技能知识（经验）知识（经验）社会角色、价值观社会角色、价值观自我观念自我观念个性特征个性特征动机动机人力资源专家和企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅是知识、技能，还有员工的工作动机、价值观、工作态度、个人特质等因素十六、以专业能力标准为事例说明（一）十六、以专业能力标准为事例说明（一）二、任职资格管理二、任职资格管理知识技能是可见的，人的素质特征是潜

22、在的，但对成功很重要。十七、以专业能力标准为事例说明（二）冰山模型十七、以专业能力标准为事例说明（二）冰山模型二、任职资格管理二、任职资格管理能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 技能：技能：重复运用知识及才 干的结果 能力能力 个人品质个人品质：展现员工正确 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 知识：知识：从经验、学习及观察 中发展及获得的信息 才干：才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力十八、能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合十八、能

23、力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合二、任职资格管理二、任职资格管理 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念初级水平初级水平Knowledgeable 能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验中级水平中级水平Experienced 能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力高级水平高级水平Advanced

24、 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力专业级水平专业级水平Expert十九、能力的层级与划分标准十九、能力的层级与划分标准二、任职资格管理二、任职资格管理目录目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、任职资格管理二、任职资格管理三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格的应用五、任职资格的应用三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计一、等级标准的确定方法分析一、等级标准的确定方法分析意愿、需要与动机知识、经验专业技能工作过

25、程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入投入过程过程产出产出绩效产生过程绩效产生过程职业素质职业素质工作行为工作行为绩效结果绩效结果三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计二、行为评价二、行为评价产生高绩效需要具备的产生高绩效需要具备的关键行为关键行为 职业化行为职业化行为要求要求经验、绩效等要求工作行为证据考试基本条件要求知识要求任职资格核心部分任职资格核心部分-行为评价行为评价三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计三、其他补充性三、其他补充性“任职资格任职资格”标准的应用标准的应用学历、工作经验学历、工作经验l 学历、工作经验做为员工能力划分的参考标准，纳入到通道等级定义中l

26、对于学历低于标准要求的员工，可以适当增加工作经验的要求国家职称、资格：国家职称、资格：l 国家职称、资格是员工能力的“外部粮票”，任职资格等级是员工能力的“内部粮票”，可作为员工晋升等级的资格参考条件之一。绩效成绩：绩效成绩：l 绩效成绩在员工参加晋级认证时做为一项“门槛”：绩效考核没有达到一定要求的员工，不具备参加晋级认证的资格l 任职资格体系侧重于衡量员工的“过程行为”，将绩效成绩作为门槛，避免出现“只种庄稼，不打粮食只种庄稼，不打粮食”的极端三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、必备的知识结构四、必备的知识结构必备知必备知识识/基本基本技能技能专业知专业知识识/基基本技能本技能环境

27、环境知识知识公司公司知识知识 从事具体专业工作所要求的专业知识和基本技能 竞争对手情况 国际惯例 行业惯例 国家法规与政策 公司制度与政策 公司组织结构 相关业务流程 公司企业文化三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计五、任职资格标准开发的基本步骤五、任职资格标准开发的基本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键工作要项定义关键工作要项的成功行为通道分类模块要项标准项六、行为标准的三层结构六、行为标准的三层结构三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计成功地完成本职类工作的行为特点或结果行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标

28、准项k第一层第一层 第二层第二层 第三层第三层行为要项mn=46m=35k=23七、行为标准设计要点七、行为标准设计要点三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计行为标准行为内容行为方式行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？怎么做？输出结果？输出质量？每一条行为标准应该尽可能描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。八、举例八、举例 “任务管理任务管理”的行为标准的行为标准三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准任务管理任务管理制定合理的目标与计划制定合理的目

29、标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）p根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。p根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。p与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。p根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的

30、事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）p明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。p指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。p按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。p认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实指导和控制工作计划的实施施绩效改进绩效改进三、资格等级标准设计三、资格等

31、级标准设计八、举例八、举例 “任务管理任务管理”的行为标准（续）的行为标准（续）行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准任务管理任务管理制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划组织实施工作计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的指导和控制工作计划的实施实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）绩效改进绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）p根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工

32、作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。p结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。p定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计九、举例九、举例 HW公司公司开发设计类三级行为模块的提取开发设计类三级行为模块的提取贡献组织贡献组织基本技能基本技能开发设计工开发设计工作的完成作的完成职业素养和职业素养和工作态度工作态度十、行为标准的设计方法十、行为标准的设计方法三个基本条件三个基本条件三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计n是否相互

33、独立/不重叠n是否属于该要项的关键行为n是否可以在具体工作中找到证据目录目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、任职资格管理二、任职资格管理三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格的应用五、任职资格的应用职位说明书资格标准-了解职位说明书学习资格标准主管辅导参加培训积极承担工作任务注重经验积累（周边锻炼、轮岗）资格认证/复核持续改进获得资格任职资格XX类X级X等一、任职资格管理过程一、任职资格管理过程四、资格等级认证四、资格等级认证NoImage辅导培训持续改进认证/职位实践积累申请/推荐条件审核认证评议意见反馈结果评审二、任职资格管理循环二

34、、任职资格管理循环能力提升四、资格等级认证四、资格等级认证绩效管理绩效管理申请条件申请条件审核审核资格认证五步曲个人申请个人申请主管推荐主管推荐测试测试/评议评议结果评审结果评审结果反馈结果反馈持续改进持续改进认证意见认证意见反馈反馈三、资格认证流程三、资格认证流程职位说明书资格标准任职资格XX类X级X等四、资格等级认证四、资格等级认证按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请四、个人申请或主管推荐四、个人申请或主管推荐资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不能越

35、级申请，且原资格应达到普通等或职业等任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证（业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求）业绩是任职能力的最终体现，晋升认证要求近期应在“二次良好、二次正常”及以上现职位原资格绩效专业经验四、资格等级认证四、资格等级认证五、对于第一次参加认证的员工五、对于第一次参加认证的员工四、资格等级认证四、资格等级认证六、对于转岗的员工六、对于转岗的员工四、资格等级认证四、资格等级认证审核结果审核结果七、申请审核七、申请审核申请的资格类别与级别是否与现职位相符申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等是否满足申请级别的要求（业绩特别优秀

36、的员工，可以突破专业经验的要求）申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、二次正常”现职位原资格绩效专业经验四、资格等级认证四、资格等级认证认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为/技能/素质）八、认证内容与方式八、认证内容与方式认证方式资格认证由相应专业类别资格认证小组负责一、二级认证可委托主管直接评议三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长四、资格等级认证四、资格等级认证九、评审九、评审任职资格评审包括初步评审、部门评审和公司评审。过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。四、资格

37、等级认证四、资格等级认证由考评人员现场向申请人反馈认证意见（优点与改进点）资格结果要经过评审、报公司批准后，才能向申请人反馈十、结果反馈十、结果反馈认证认证首次认证，以及晋级、转岗认证复核复核在原任职资格级内的复核职业等普通等基础等认证结果通过未通过等的晋升等的保持等的下降级的下降复核结果四、资格等级认证四、资格等级认证职位说明书资格标准任职资格XX类X级X等十一、获得资格十一、获得资格经公司批准后，员工即获得任职资格有效期两年资格结果及时维护在NC系统中四、资格等级认证四、资格等级认证职位说明书资格标准任职资格XX类X级X等十二、持续改进十二、持续改进帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中辅导

38、员工实施改进计划跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训四、资格等级认证四、资格等级认证目录目录一、职业发展通道设计一、职业发展通道设计二、任职资格管理二、任职资格管理三、资格等级标准设计三、资格等级标准设计四、资格等级认证四、资格等级认证五、任职资格的应用五、任职资格的应用组织目标和战略任职资格管理标准来源岗位需求满足岗位要求绩效管理考核目标考核目标验证促进绩效的改进促进组织目标的达成招聘与调配培训促进任职资格提升产生培训需求匹配与否薪酬管理外部环境公司财务状况合适的人到合适的岗位上一、作用一、作用五、任职资格的应用五、任职资格的应用二、任职资格在组织中的应用二、任职资格在组织中的应用五、任

39、职资格的应用五、任职资格的应用晋升与人才选拔：晋升与人才选拔：合适的人安排在合合适的人安排在合适的职位适的职位薪酬：能者薪酬：能者多劳多得多劳多得胜任力培养：胜任力培养：支撑、牵引员支撑、牵引员工能力的提升工能力的提升职业发展规划：职业发展规划：开辟多条职业发开辟多条职业发展通道展通道总量控制指令性预核算比率控制标准标准公示人员公示工作量分析业务分析组织结构分析五、任职资格的应用五、任职资格的应用三、任职资格运作流程图三、任职资格运作流程图任职资格评定数量需要进行一定控制。我们任职资格与社会上的职称不同，主要还是为公司业务服务的，否则评了很多，用不上，又花很大成本，就没有很大必要。任职资格评定

40、数量主要是根据岗位数量确定，资格数量评得可以比岗位多一些，形成资源池。四、关于资格数量控制（一）四、关于资格数量控制（一）五、任职资格的应用五、任职资格的应用u任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。技术专家/主任工程师高级工程师工程师/助理工程师技术五/六级技术三/四级技术一/二级五、任职资格的应用五、任职资格的应用五、关于资格数量控制（二）五、关于资格数量控制（二）资格放量平均线10%资格放量最高线20%数量等级123465岗位配置基线 资格放量线u资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，体现了各级人员能力存在的不均衡五、任职资格的应用五、任职资格的应用六、关于

41、资格数量控制（三）六、关于资格数量控制（三）职位说明职位评估任职资格标准任职资格认证绩效衡量标准绩效考核外部薪酬调查内部财务状况 薪酬政策与制度薪酬政策与制度 任任职职管管理理绩绩效效管管理理基于职位的薪酬政策基于职位的薪酬政策七、任职资格与薪酬七、任职资格与薪酬五、任职资格的应用五、任职资格的应用八、任职资格对薪酬的影响八、任职资格对薪酬的影响职位等级薪酬范围绩效管理薪酬中间线任职资格满足职位要求任职资格满足职位要求 薪酬强调责任结果导向 任职资格不直接影响薪酬，通过职位间接影响薪酬 满足职位的任职资格要求且有良好绩效时可获得该职位的职级 薪酬调整根据公司的财务状况及外部情况ABCABC五、任职资格的应用五、任职资格的应用类别类别员工资格与岗位要求资格员工资格与岗位要求资格适用情况适用情况人岗匹配员工获得的资格=岗位要求的资格有相应岗位空缺，员工满足聘用条件（包括资格），竞聘成功低职（资格）高聘员工获得资格岗位要求的资格没有员工资格所对应的高级别岗位空缺，应聘低于员工资格所要求的岗位五、任职资格的应用五、任职资格的应用九、三种结果状况九、三种结果状况十、任职资格管理的发展十、任职资格管理的发展HWHW公司的案例公司的案例五、任职资格的应用五、任职资格的应用