13-华彩管理咨询-太子龙服饰绩效管理体系咨询_2

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1、绩效管理体系0 某服饰有限公司绩效管理体系报告某服饰有限公司绩效管理体系报告 绩效管理体系1前前 言言q本方案是在对太子龙深入调研、诊断、分析的基础上、结合太子龙的诊断报告和薪酬管理体系方案设计而成。q通过我们的诊断分析发现，目前太子龙公司的绩效管理瓶颈是如何提高绩效管理的有效性、针对性和操作性，以及如何建立完整的绩效管理循环。因此，解决这些问题是本方案的基本出发点。q同时，绩效考核方案中突出绩效管理体系的战略目标导向，真正使企业目标成为各个部门和各个员工的努力方向。q本方案设计思路如下：本绩效考核方案是针对太子龙公司现状，采取“平衡记分卡+KPI+工作要项+360年终综合考评”等多种方式结合

2、而成，并根据不同管理层次、不同职能的人员采用了不同的考核方案。q绩效管理体系的实施需要公司高层领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。绩效管理体系2目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理体系设计方案太子龙公司绩效管理体系设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单绩效管理体系3目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理原理绩效管理体系绩效管理体系绩效管理方法介绍绩效管理方法介绍其他绩效管理内容其他绩效管理内容q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设

3、计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录附录&绩效管理体系4绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程率和结果进行控制与掌控的过程战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划经营目标与计划以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨经营检讨对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对绩效目标、关键业绩指标达成共识执行绩效监控与检查反馈、完善总重点总

4、重点财务目标市场份额客户满意度员工激励和满意度让整个公司参与让整个公司参与绩效管理体系5绩效管理在人力资源管理体系中的位置绩效管理在人力资源管理体系中的位置岗位体系绩效体系培训体系激励体系知识知识管理管理工作人员（招聘）业务流程岗位职责KPI指标绩效考核浮动工资年终奖励技能培训能力定义能力测评能力分级能力匹配固定工资福利津贴综合培训组织（岗位）体系绩效体系激励（薪酬）体系培训体系知识的积累，能力的提升人力资源规划功能：功能：吸纳功能吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能激励功能-调动

5、员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值绩效管理体系6绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检

6、查检查回报回报/报酬报酬绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理目标目标/计划计划教练教练/辅导辅导考核考核/检查检查回报回报/报酬报酬绩效改善循环绩效改善循环绩效管理体系7绩效管理是一个持续沟通的过程绩效管理是一个持续沟通的过程员工员工管理者管理者沟通反馈确认计划确认计划形成标准形成标准员工员工管理者管理者沟通反馈业务指导业务指导及时纠偏及时纠偏员工员工管理者管理者沟通反馈评价报酬评价报酬改进方向改进方向公司战略公司战略通过沟通帮助下属提升能力有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源有助于主管客观公正评

7、价下属的工作绩效有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度管理者管理者有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工员工绩效管理体系8绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层公司高管层企业战略目标、

8、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源管理者各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）绩效管理体系9目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理原理绩效管理体系绩效管理体系绩效管理方法介绍绩效管理方法介绍其他绩效管理内容其他绩效管理内容q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体系10基于公司战略目标的绩效管理体系架构基于公司

9、战略目标的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求 建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理

10、融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转 绩效反馈体系绩效反馈体系绩效绩效评估评估体系体系绩效绩效计划计划体系体系绩效组织责绩效组织责任体系任体系企业战略目标企业策略目标与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI企业企业目标目标绩效管理体系11三级绩效计划体系三级绩效计划体系公司绩效计划部门（分子公司）绩效计划个人绩效计划绩效管理体系12三级会议体系三级会议体系部门内部会议部门工作总结报告部门向分管副总汇报总经理办公会议分管系统工作总结报告公司工作总结报告三级会议体系的运作程序为：三级会议体系的运作程序为：首先公司各部门（分子公司）内部全体

11、员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。在总经理办公会上，各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。各级会议召开的频次，根据层级确定，华彩建议，部门内部会议每天12次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和

12、总经理办公会议每周召开一次。部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。好处：好处：节省管理成本提高工作效率促进团队沟通控制过程绩效绩效管理体系13三级绩效评估体系三级绩效评估体系三级绩效评估体系绩效管理委员会高层主管中层主管高层年度评估中层季度评估调整中层年度评估调整高层季度评估下属中层年度评估下属中层周度评估下属中层月度评估下属中层季度评估下属员工年度评估下属员工周度评估下属员工月度评估下属员工季度评估绩效管

13、理策略调整主管线员工越级申诉处理绩效管理体系14三层四级绩效反馈体系绩效反馈体系（高层）绩效反馈体系（中层）绩效反馈体系（基层）年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告年度报告周度报告月度报告季度报告三层四级绩效反馈体系三层四级绩效反馈体系绩效管理体系15目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理原理绩效管理体系绩效管理体系绩效管理方法介绍绩效管理方法介绍其他绩效管理内容其他绩效管理内容q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体

14、系16绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系合考核体系主观考核体系主观考核体系客观考核体系客观考核体系 叙述法 排序法 成对比较法 硬性分配法 关键事件法 行为对照法 等级鉴定法 行为锚定考核法 行为观察法综合考核体系综合考核体系 平衡计分卡法 目标管理法主主要要考考核核方方法法特特点点 操作简单 随意性大，客观性差 考核结果可信度差 有较为标准的考核指标 考核结果可信度较高 考核范围全面 考核指标细致准确 考核结果可信度高绩效管理体系17绩效考核方法介绍（一）：排序法绩效考核方法介绍（一）：排序法1 2 3 n2 2

15、、交错排序法、交错排序法1 n 2 n-11 1、直接排序法、直接排序法绩效管理体系18绩效考核方法介绍（二）：绩效考核方法介绍（二）：成对比较法成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“”，较差者记“”，所有员工比较完后，计算每人“”的个数，依次对员工做出评价对比人对比人姓名姓名ABCDE“”的个数的个数序位序位A23B41C32D05E14绩效管理体系19强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图 5%20%50%20%5%不合适 低于一般 一般 高于一般 杰出

16、频率确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等级之间点数的差别具有充分的激励效果由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有其它员工进行0100分的评分对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准化的评价得分操作步骤操作步骤根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额绩效考核方法介绍（三）：硬性分配法绩效考核方法介绍（三）：硬性分配法绩效管理体系20先确定

17、考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核 档档 类类 次次 别别姓姓 名名考核内容：工作积极性考核内容：工作积极性基准人物基准人物ABCD甲甲乙乙丙丙绩效考核方法介绍（四）：行为对照法绩效考核方法介绍（四）：行为对照法绩效管理体系21绩效考核方法介绍（五）：等级鉴定法绩效考核方法介绍（五）：等级鉴定法员工姓名：工作部门：评价者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语

18、得分绩效管理体系22绩效考核方法介绍（六）：绩效考核方法介绍（六）：目标管理法（目标管理法（MBOMBO）含义含义：企业的最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门负责人以及每个员工制定相应的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据 特点：特点：（1）目标管理是参与管理的 一种形式（2）强调自我控制（3）促使下放权力（4）注重成果第一的方针目标管理的含义目标管理的含义 提供了具体的个人绩效目标 使基层人员对本岗位工作重点有明确认识每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单

19、位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实 目标管理的意义目标管理的意义 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本核算系统 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法目标设定举例目标设定举例绩效管理体系23建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标关键业绩领域关键业绩领域是公司实现战略目标的关键领域反映了公司所期望达到的目标将公司的战略目标转化为明确的行动内容在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域

20、的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述绩效考核方法介绍（七）：绩效考核方法介绍（七）：KPIKPI绩效管理体系24目标分解法目标分解法KPI设计的基本流程设计的基本流程公司战略目标确定公司战略目标确定关关键键业业绩绩领领域域分分析析关键成功因素分析关键成功因素分析一级、二级一级、二级KPI确定确定绩效考核方法介绍（七）：绩效考核方法介绍（七）：KPIKPI绩效管理体系25绩效考核方法介绍（八）：平衡记分卡法绩效考核方法介绍（八）：平衡记分卡法顾客角度目标测评指标学习和创新角度目标测评指标内部运作角度目标测评指标财务角度目标测评指标我们怎样满足股东我们怎样满足股东顾

21、客怎样看我们顾客怎样看我们我们能否继续提高并创我们能否继续提高并创造价值造价值远景与战略远景与战略 平衡计分法由美国学者卡普兰与诺顿于1992年提出 其核心思想是通过财务、顾客、内部运作、学习和创新四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施、战略修正的目标 适用于对高层管理人员的绩效考核我们的关键运作我们的关键运作流程是否高效流程是否高效绩效管理体系26目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍绩效管理原理绩效管理原理绩效管理体系绩效管理体系绩效管理方法介绍绩效管理方法介绍其他绩效管理内容其他绩效管理内容q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司

22、绩效管理设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体系27绩效考核绩效管理绩效考核绩效管理绩效计划绩效计划包括改进计划包括改进计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效管理绩效管理循环循环绩效管理体系28绩效管理的关键程序绩效管理的关键程序确定绩效考核的确定绩效考核的目标，达目标，达成承诺成承诺设计评设计评价价体系体系进行进行绩效绩效辅导辅导进行进行业绩业绩评价评价绩效绩效考考核面核面谈谈明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机

23、会。促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。绩效辅导是员工提高绩效的重要环节。客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。绩绩效改效改 进计划进计划诊断绩效，辅导绩效，持续改进。绩效管理体系29绩效管理配套系统绩效管理配套系统人力资源规划人力资源规划升迁去留人事决策企业文化与使命企业文化与使命价值观共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金/奖金长期激励福利待遇培训体系培训体系能力发展素质提升绩效管理系统绩效管理系统职责发展实施评价绩效管理体系30绩效绩效考核的考核的流程流程示意图示意图确认目标和要求确认目标和要求（考核

24、者与被考核者）管理工作过程管理工作过程 （考核者与被考核者）收集，整理考核依据收集，整理考核依据 （考核者）对照标准评定要素对照标准评定要素（考核者）综合评价，确定结果综合评价，确定结果（考核者）汇总结果，调整，上报汇总结果，调整，上报（人力资源部）面谈，确认结果面谈，确认结果（考核者与被考核者）01030402050607考核结果汇总表考核结果汇总表（人力资源部）07b绩效管理体系31绩效考核的内容或要素绩效考核的内容或要素业绩业绩 指员工的工作效率及效果。能力能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。道德与态度道德与态度 员工的道德品质、员工对工作的投入感等。道德与

25、道德与态度态度绩效管理体系32目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体系33目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案太子龙公司绩效管理体系方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：

26、表格清单&绩效管理体系34太子龙人力资源绩效管理现状太子龙人力资源绩效管理现状通过调查显示，太子龙现阶段的绩效考核对各个部门、人员基本没有发挥作用，尤其通过调查显示，太子龙现阶段的绩效考核对各个部门、人员基本没有发挥作用，尤其高层管理人员的绩效考核不成功。整体考核体系基本流于形式。高层管理人员的绩效考核不成功。整体考核体系基本流于形式。您认为工作努力一点、松懈一点对奖金收入有影响吗？您认为工作努力一点、松懈一点对奖金收入有影响吗？31.82%38.64%19.32%10.23%0.00%0.00%10.00%10.00%20.00%20.00%30.00%30.00%40.00%40.00%5

27、0.00%50.00%根本没影响根本没影响较少有影响较少有影响有一些影响有一些影响很有影响很有影响绩效管理体系35一、企业缺乏由上而下完整的考核体系一、企业缺乏由上而下完整的考核体系由于企业整体战略目标的不明确和不清晰，导致员工甚至部分中层管理人员的努力方向与企业目标不能有效结合员工对努力的方向感到迷茫由各自部门制定自己的考核指标，不可避免就局限于部门角度，而不是从公司长远发展的要求来制定考核的要求太子龙人力资源绩效管理存在的问题太子龙人力资源绩效管理存在的问题绩效管理体系36太子龙人力资源绩效管理存在的问题太子龙人力资源绩效管理存在的问题二、考核指标和考核方式不合理二、考核指标和考核方式不合

28、理目前对管理部门领导的考核以定性考核为主，缺乏有效的考核指标和考核方式考核的客观性不够各部门内部自定具体考核办法，标准不一。有的部门考核人员只重工作量，忽视质量、成本等指标，；有的部门干脆就不考核。绩效考核流于形式，缺乏实际效果考核周期不合理，没有科学的根据职能特点设置合理的考核周期，导致考核中近因效果明显考核人选择不当，没有体现价值链的主要关联者绩效管理体系37太子龙人力资源绩效管理存在的问题太子龙人力资源绩效管理存在的问题三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环三、没有形成有效的绩效管理自我完善循环太子龙公司绩效考核结果基本没有反馈，导致了下级对自己表现从开始的茫然到现在的不重视，从开始的无

29、目标到现在的不在意目标；上下级之间基本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论，员工的素质和绩效表现没有得到持续的改进和提高；对绩效反馈和改进的缺失也间接导致下一步绩效计划的失效和流于形式。绩效管理体系38太子龙人力资源绩效管理存在的问题太子龙人力资源绩效管理存在的问题四、考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系四、考核体系没有和人力资源其他模块紧密联系考核缺乏计划性，并且没有薪酬、培训、晋升等各方面联系起来，从而导致客观上的为考核而考核由于考核结果事实上没有得到有效应用，从而导致考核成为形式薪酬与绩效的挂钩方法不透明，导致大部分人员对薪酬和绩效的因果关系不清楚，实际上导致浮动工资部分的激励性丧

30、失以上种种原因，也导致大家对考核过程和结果的不重视绩效管理体系39绩效管理与公司战略脱节绩效管理上的重结果轻过程绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程不清晰、不公开、不透明忽视员工对绩效管理的参与没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向偏面等管理面上管理面上绩效指标设计技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上技术面上对以上问题进行深入探讨，可以将这些问题归于三层次绩效管理问题，华对以上问题进行深入探讨，可以将这些问题归于三层次绩效管理问题，华彩将针对这些问题进行方案

31、的设计。彩将针对这些问题进行方案的设计。明确公司目标并层层分解强调绩效的过程管理部门目标和公司发展要求相一致清晰绩效管理制度完善绩效考核指标强调沟通和反馈完善绩效考核工具和表格开展培训绩效管理体系40目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案太子龙公司绩效管理体系方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体系41新型绩效管理的设计

32、原则：战略导向性新型绩效管理的设计原则：战略导向性 描述描述建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平 设计原则设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合目标：目标：在公司内建立以

33、战略在公司内建立以战略为导向的高绩效经营为导向的高绩效经营和管理秩序和管理秩序绩效管理体系42太子龙公司绩效管理体系未来的目标太子龙公司绩效管理体系未来的目标个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑太子龙公司的发展战略支撑太子龙公司的发展战略促进个人、部门和公司绩效的共同发展促进个人、部门和公司绩效的共同发展绩效管理体系43绩效管理的变革将与太子龙公司的发展战略目标及组织架构重组联系起绩效管理的变革将与太子龙公司的发展战略目标及组织架构重组联系起来来战略战略目标目标组织组织架构架构岗位岗位定义定义绩效绩效管理管理阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定公

34、司组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程以支持公司的战略目标和发展需求进行调整确立公司运作所需的功能单位和工作关系进行岗位定义和绩效管理定义岗位、职责以及绩效要求与战略目标和组织架构一致每年进行回顾和更新确定绩效指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识绩效管理体系44根据太子龙公司的现状，我们建议针对不同层次采用不同根据太子龙公司的现状，我们建议针对不同层次采用不同的方法开展绩效考核工作的方法开展绩效考核工作平衡计分卡平衡计分卡考核项目：考核项目：关键业绩指标（KPI）工作目标设定运用的考核表格：业绩考核表 能力

35、考核能力考核 客户服务能力 创新能力 沟通能力 领导能力 态度考核态度考核 责任心 积极性 进取心 考核项目考核项目 ：工作职责评价 工作目标设定运用的考核表格：工作评价量表+高层管理人员中层管理人员营销人员基层人员员工类别员工类别运用考核工具运用考核工具绩效管理体系45目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙目前绩效管理问题的回顾太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系设计思路太子龙公司绩效管理体系方案太子龙公司绩效管理体系方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的

36、操作q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体系461、总体方案设计、总体方案设计绩效管理体系47绩效管理结构图绩效管理结构图周期流程业绩指标能力指标控制措施 考核指标对象方法市场销售类生产作业类营销支持类季度年度月度周度日设计类职能管理类绩效管理绩效管理高层管理类态度指标绩效管理体系48太子龙公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计太子龙公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计高层高层设计类设计类生产作业类生产作业类管理类管理类支持类支持类总经理副总/总监总助绩效合约月度量表高层述职报告年终360评估年度为大循环季度、月度为小循环年度考核结果和绩效年薪挂钩年终360 评估用于工资级别及职务

37、晋升或降级依据产品开发经理设计师绩效合约项目考核月度量表年终360评估项目周期、年度、季度为大循环月度为小循环项目考核和项目奖励挂钩季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据生产管理人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据职能部门人员业务系统的支持人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循环月度、周度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据销售人员绩效合约月度量表年终360评估年度、季度为大循环月度、周

38、度、日为小循环季度考核结果和绩效奖金挂钩年终360 评估用于工资级别及职务晋升或降级依据包括对象包括对象考核方法考核方法考核周期考核周期考核结果应用考核结果应用销售类销售类绩效管理体系49太子龙公司薪酬与绩效挂钩的方式太子龙公司薪酬与绩效挂钩的方式 现金薪酬 6085100150固定工资固定工资+(100/85)*预计绩效奖金固定工资+100%预计绩效奖金绩效合约分数绩效合约分数如实际绩效合约分数低于60，无绩效奖金如实际绩效合约分数在60以上，绩效奖金=预计绩效奖金X(实际绩效合约分数/85)绩效管理体系502、高管考核方案、高管考核方案绩效管理体系51对高管层的考核体系对高管层的考核体系年

39、薪岗位基本工资固定年薪绩效年薪经营风险奖金津贴和福利特殊奖励岗位工资调整效益和绩效考核期权考核对象考核对象总经理、董事长助理副总，总监考核人考核人董事会/董事长考核项目考核项目公司目标完成情况，以及工作任务目标及履行效率考核表考核表年度目标考核责任书年度目标综合考评表考核结果考核结果运用运用经营风险奖金的发放考核周期考核周期年度注：相关内容请参考薪酬管理报告绩效管理体系52操作要点操作要点：考核分财务、客户、内部管理、人员培养四个维度考核象为公司高层领导考核人(目前）由董事长对总经理、董事长助理、副总、总监进行考核考核人（体系成熟后）董事长对总经理、董事长助理进行考核总经理对副总、总监进行考核

40、考核频率：一年一次公司高层领导年度综合考评方法公司高层领导年度综合考评方法财务指标财务指标利润总额年收入资产收益率成本人员培养指标人员培养指标员工培训交流与合作公司获奖情况客户指标客户指标客户流失率市场占有率客户满意度内部管理指标内部管理指标管理制度人力资源员工满意度公司级领导对公司高层领导的考核依据平衡记分卡的思想，从财务指标（包括成本控制、收入等）、对公司高层领导的考核依据平衡记分卡的思想，从财务指标（包括成本控制、收入等）、内部管理指标、人员培养、客户等四个方面进行考核，对于不同的副总其权重有所不同。内部管理指标、人员培养、客户等四个方面进行考核，对于不同的副总其权重有所不同。绩效管理体

41、系53公司高层年度目标考核责任书公司高层年度目标考核责任书-示例示例年度目标考核责任书年度目标考核责任书：每年年初由公司经营会议设定指标，跟公司董事长签订。年末考核年末考核：由董事长考核，决定经营风险奖金是否发放以及发放的额度目标类别目标内容（举例）目标要求 财务目标财务目标销售额 实现收入 利润成本控制内部管理内部管理内部管理制度完整、规范内部协调和效率 合作和沟通客户客户产品或服务数量客户满意度市场占有率人员培训和人员培训和发展发展员工满意度人员培训骨干员工的培养人才储备太子龙高层管理人员XX年度目标考核责任书 目标责任人（签字）：董事长（签字）：绩效管理体系54公司高层管理层人员年度目标

42、综合考评表公司高层管理层人员年度目标综合考评表-示例示例说明：说明：1 1、评分等级标准说明、评分等级标准说明：卓越卓越非常优秀，被视为榜样好好 满足理想要求较好较好无过失，满足基本要求一般一般略有不足，要努把力差差 未满足要求，需非常努力改进2 2、记分方法：、记分方法：其中代表分值：1010卓越卓越12128.58.5好好10107 7较好较好8.58.56 6一般一般7 7差差6 6（打分时可精（打分时可精确到确到0.10.1）各考察项目得分计算：（考察项目各业绩指标分值考核等级分/10）考核等级评分（请在相应等级方框内打分）考察项目 关键业绩指标 分值 差 一般 较好 好 卓越 年收入

43、增长 成本控制 资产保值增值 员工收入增长 资产收益率 利润率 财务指标 总总分分值值 40 财财务务指指标标考考核核评评分分 产品或服务质量 产品或服务数量 客户满意度 市场占有率 客户与市场 总总分分值值 2 20 0 客客户户与与市市场场考考核核评评分分 管理制度的完善与执行 合作与沟通 内部工作的协调和效率 企业文化建设 后勤与服务 内部经营管理 总总分分值值 25 内内部部经经营营管管理理考考核核评评分分 员工培训和工作指导 人员管理和激励 骨干员工培养和人才储备 员工满意度 人员培养 总总分分值值 15 人人员员培培养养考考核核评评分分 考考评评总总分分=财务指标考核评分客户与市场

44、考核评分内部经营管理考核评分人员培养考核评分 注意发奖金时以保守目标为界，基准浮动乘以分数+超额浮动标准乘以分数，要针对不同的职位设置不同的超额奖励基数，形成制度。绩效管理体系552、中层管理人员绩效考核方案中层管理人员绩效考核方案绩效管理体系56公司中层管理人员考核体系公司中层管理人员考核体系人员类型人员类型考核对象考核对象考核人考核人考核项目考核项目考核周期考核周期考核表考核表考核结果考核结果运用运用中层管理中层管理人员人员职能管理部门和营销支持部门的经理和副经理主管副总部门职能、阶段性目标及其履行情况季度考核中层管理人员季度考核表中层管理人员月度绩效管理表部门中层管理人员的月绩效工资注：

45、中层管理人员的月度浮动工资部分按月发放70%，待季度低依考核结果多退少补。绩效管理体系57中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约，每季末进行中层管理人员每季初和上级协商签定绩效合约，每季末进行考核考核受约人姓名受约人姓名发约人发约人1姓名姓名部门部门岗位岗位岗位岗位签名签名关键业绩种类关键业绩种类关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分工作要项种类工作要项种类要项名称要项名称权重权重目标目标实际达成实际达成差异率差异率评估分评估分综合计分综合计分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异绩效管理体系58中层管理人员每月以中层管理人员每月以月度

46、工作绩效管理表月度工作绩效管理表形式考核，形式考核，进行过程控制，作为季度考核的依据进行过程控制，作为季度考核的依据类别类别计划内容计划内容权重权重完成情况完成情况自评分自评分上级评分上级评分与与KPI相相关的工作关的工作计划计划工作要项工作要项（或工作（或工作目标）目标）总评分总评分上级主管建议与签字上级主管建议与签字（月初）：（月初）：月度工作总结与签字：月度工作总结与签字：上级主管评议与签字（月未）：上级主管评议与签字（月未）：绩效管理体系59中层管理人员绩效考核表示例中层管理人员绩效考核表示例季度结束后由人力资源部组织相关人员对职能部门上季度运行状况的考核；考核人：该职能部门的主管领导

47、从各相关部门收集目标结果的数据资料并进行汇总和初步判断数据的合理性和真实性；统计计算部门考核得分；部门考核得分，即部门经理考核得分；人力资源部计算各职能部门经理的绩效工资；个人（季度头两月）绩效工资=岗位标准月绩效工资*0.7个人(季度最后一月)绩效工资=3*岗位标准月绩效工资*考核分对应发放比例-2*岗位标准月绩效工资*0.7岗位标准月绩效工资根据岗位决定,个人实际岗位绩效工资根据考核结果决定考核等级评分（请在相应等级方框内打考核等级评分（请在相应等级方框内打分）分）差差 一般一般 好好 很好很好 考核内容考核内容 评分标准评分标准 建议建议权重权重 分值分值小计小计 1 2 2 3 3 4

48、 4 5 6 6 7 8 8 9 1010 员工季度考核工作的组织、协调、落实 8 考核统计汇总工作及时、准确性 8 1 员工考核（25）考核结果分析报告针对性、实用性，及相关改进建议合理性、科学性 7 招聘录用人数与计划人数的差异率 5 2 招聘与录用（12）招聘录用人员合格率 7 培训的期次、人数是否达到计划水平 6 培训的满意度 6 3 教育培训（15）是否实施培训工作总结和制定下期培训重点和建议 3 计算、统计工作及时、准确性 8 4 岗位和绩效工资的计算、统计（15）计划与实际的差异率 7 成本费用与预算的差异率 10 5 成本费用控制和预算执行（15）是否有预算外支出，占总支出的比

49、例 5 各项保险的办理的及时、完整性 4 常常规规职职能能工工作作 6 各类保险的办理（8）保险计算的准确率 4 内部档案完整性 2 7 档案和职称管理（5）对职称和各类注册系列及时和认真管理 3 员工是否遵守劳动纪律，违纪率（有无重大违纪行为）3 8 劳动纪律（5）员工出勤率 2 总计 100 常规职能评分=i评分等级项目分值101 新考核办法的科学、合理性 对不适应新形势办法及时更新 1 考核办法制订、修订 员工对考核办法的满意度 规划是否与员工不同需求挂钩 规划是否结合院的实际情况 非非常常规规任任务务 2 劳保福利的总体规划 员工对福利的满意度 考核流程说明考核流程说明部门经理考核表部

50、门经理考核表绩效管理体系603、基层人员考核方案、基层人员考核方案绩效管理体系61公司基层人员考核体系公司基层人员考核体系人员类人员类型型考核对象考核对象考核考核人人考核项目考核项目考核周期考核周期考核表考核表考核结果运用考核结果运用基层人员基层人员相应部门的基层人员部门经理个人的任务目标及其履行情况月度考核月度考核基层人员月度考核表基层人员周度绩效管理表基层人员的月绩效工资注：基层人员的月度浮动工资部分按月考核结果发放。绩效管理体系62基层人员采用量表考核的办法进行月度考核基层人员采用量表考核的办法进行月度考核职能部门基层人员考核量表职能部门基层人员考核量表说明：说明：针对相映部门人员的工作

51、特征，在对基层进行考核时，建议采用定性的考核方法，对员工从工作所具备的知识和能力、工作任务完成情况、完成质量等方面进行考核；各个部门使用统一的考核量表；每月的考核结果直接和绩效浮动工资部分挂钩发放。绩效管理体系63对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制销销售售支支持持部部员员工工周周度度绩绩效效沟沟通通表表 被考核人姓名:_ 职位名称：_ 考核期间：200 年 月 月至 200 年 月 月 考核人姓名：1、绩效沟通表 说明：本表由部门经理对部门员工进行评价,以帮助被考核人改正弱点,促进其职业进步和个人发展。对评价进行综合分析整理

52、后，将结论性意见提交被考核人。所有原始表格属机密文件，评价内容属机密，不会向被评人公开。应该完成的事项：员工确认：日期：实际完成事项：主管确认：日期：说明：说明：每周的绩效沟通表格作为记录，为月度的员工考核提供依据；每周的周初例会主管经理提出工作内容和要求，每周周末由部门经理就工作完成情况填写评语；部门经理不只是提出工作评估，更多是发现员工的不足，以及指导员工进行绩效的改进。绩效管理体系644、销售类人员绩效考核方案销售类人员绩效考核方案绩效管理体系65 销售人员提成方案销售人员提成方案绩效管理体系665、年终年终360360度绩效评估考核方案度绩效评估考核方案绩效管理体系67年终年终3603

53、60评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度绩效、工作能力和工作态度三个维度工作绩效工作绩效工作能力工作能力工作态度工作态度从年度业绩考核成绩中直接导出采用360评价法采用360评价法“工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性绩效管理体系68不同职种人员三个维度所占权重不同不同职种人员三个维度所占权重不同70%80%60%80%60%20%10%30%10%20%10%10%10%10%20%0%20%40%60%80%100%高层管理者销售系统研发系统生产系统管理支持人员工作绩效工作能

54、力工作态度中层管理者的权重比例参照各自所属系统绩效管理体系69年终年终360360评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩结果评级分级标准奖惩挂钩办法ABCDF总评分在100分以上（含100分）获得“记大功”奖励总评分在90100分（含90分）获得“记功”奖励总评分在8090分（含80分）获得“嘉奖”奖励总评分在7080分（含70分）获得“警告”处分总评分在60以下获得“记大过”处分工资晋升二级优异者，迅速提升工资晋升一级主要带头人，重点培养级别不动业务扎实，继续考察工资降一级表现不佳，给予警告失败者，退出E总评分在6070分（含60分）获得“记过”

55、处分工资降二级绩效差绩效管理体系70如果评分结果分布相对集中，考核结果也可以采取如果评分结果分布相对集中，考核结果也可以采取“强制强制分等分等”法法结果评级分等比例ABCDF5%15%70%5%2%E3%分等方法：分等方法：每个部门根据员工的考评结果进行排序根据员工排序，按规定比例强制分为六等然后采取相应的激励奖惩措施绩效管理体系71中层管理者中层管理者360360评估内容评估内容工作绩效工作能力工作态度 年度业绩考核得分领导组织能力管理知识水平战略计划能力决策能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力社交能力责任感协调性顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性绩效管理体系72设计类人员设计类人

56、员360360评估内容评估内容工作绩效工作能力工作态度 年度业绩考核得分专业技术水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力项目管理能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神工作积极性绩效管理体系73销售类人员销售类人员360360评估内容评估内容工作绩效工作能力工作态度 年度业绩考核得分专业技术水平计划能力判断能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力项目管理能力责任感保密性顾全大局遵章守纪团队合作精神工作积极性绩效管理体系74生产管理类人员生产管理类人员360360评估内容评估内容工作绩效工作能力工作态度 年度业绩考核得分操作技能计划能力执行能力沟通能力学习能力责任感协调性遵章

57、守纪工作积极性服从性保密性绩效管理体系75管理类和营销支持类人员管理类和营销支持类人员360360评估内容评估内容工作绩效工作能力工作态度 年度业绩考核得分相关专业技能工作计划能力执行能力应变能力学习创新能力沟通能力协调能力社交能力责任感服务意识顾全大局遵章守纪廉洁奉公工作积极性保密性绩效管理体系76目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体系77目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙

58、公司绩效管理设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作绩效管理运作体系绩效管理运作体系保障控制措施保障控制措施q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体系78绩效管理实施的要点绩效管理实施的要点1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工2.很可能遇到阻力，所以总经理必须亲自参与3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措4.经常定期地检查进程，由实施小组向总经理和高层管理者汇报5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要6.可以建立相关的IT信息系统，以提供检查业绩所需的信息绩效管理体系79总经理直接领导，并列入公司重要议事程序总经理直接领导，并

59、列入公司重要议事程序宣布改革宣布改革成功成功列入总经理个人工作计划按计划展开工作，监督实施进程每月召开总经理办公会检查具体工作的进展定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策行动计划行动计划绩效管理体系80主要高层领导应全面负责各项工作的推进主要高层领导应全面负责各项工作的推进推进小组1.1.组织组织/人员人员配置配置2.2.岗位定义岗位定义3.3.业绩指标业绩指标4.4.业绩合同业绩合同5.5.薪酬体系薪酬体系6.6.信息系统信息系统7.7.人员培训人员培训启动日期负责人推进工作完成标志 年 月总经理人力资源总监业务单元总监人力资源总监+财务总监人力资源总监+财务总监信息系统总监（暂无

60、）人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月绩效管理体系81实施小组必须定期汇报进展，找出问题予以解决实施小组必须定期汇报进展，找出问题予以解决小组工作计划总结日期：日期：20052005年年1 1月月2121日日滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标红灯绿灯黄灯总体进度指示各小组进度指示项目小组组织变革业绩合同.进度问题人员安排需人员安排需上级批准上级批准有些员工不有些员工不愿签愿签.完成情况小组：业绩合同业绩合同进度指示：工作

61、设计设计确定格式签约从上至下，逐名员工签约.下一步无举办讨论会，由总经理解释重要性先签订部门经理的合同.问题无部门A员工对合同能否兑现表示怀疑，因此不愿签.绩效管理体系82沟通在推进过程中起着非常关键的作用沟通在推进过程中起着非常关键的作用沟通目的沟通目的 收集反馈,建立共识 明确变革目标，营造变革气氛推进方案设计实施计划推动实施完成变革 汇报变革具体进度，巩固变革成果 庆祝成功关键对象关键对象 公司高中层管理人员 全体员工 总经理 实施人员 全体员工 全体员工沟通方式沟通方式 个别讨论 讨论会 动员大会 项目启动会 上下级交流 公司内部报道 汇报会 公司内部报道 汇报会沟通内容沟通内容 变革

62、的必要性 变革的范围及原则 变革的目标 变革总体实施计划及个人角色 变革的进度与成果 变革完成总结及具体效果绩效管理体系83绩效管理应基于相应的经营计划、目标体系和财务绩效管理应基于相应的经营计划、目标体系和财务预算体系预算体系公司战略战略规划经营计划资本计划完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理绩效管理体系84目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作绩效管理运作体系绩效管理运作体系保障控制措施保障控制措施q 附录：表格清单附录：表格

63、清单&绩效管理体系85依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平保证机制保证机制通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的保证方法保证方法直接有效通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正间接保证保证效果保证效果三级考评体系考评结果的沟通交流通过与被考核者沟通交流考评结果，避免黑箱操作间接保证人力资源部门的支持监督考核制度公开操作方法与流程公开，避免黑箱操作间接保证通过员工个人的直接投诉，对考核过程中出现的不合理现象直接予以揭露直接保证投诉机制绩效管理体系86严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧内容内容 被

64、考核人书面形式提起投诉 投诉受理人：人力资源中心人力资源业务主管 投诉书必须合格，（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述 投诉书不合格，投诉不予受理投诉提起投诉受理 合格的投诉书，人力资源业务主管有责任受理 人力资源业务主管受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被投诉人所在部门的主管公司领导 投诉流程从受理投诉日起正式开始。投诉流程开始后，原考核流程自动中止。投诉事项查证 人力资源业务主管通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作 在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。从投诉流程开始，投诉查证工作有7天的工作限期。投

65、诉处理会议 人力资源部主管在查证工作结束后，召开投诉处理会议。会议参加人：主管公司领导、人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。主要内容：公布查证结果，作出处理决议。投诉处理会议一般在投诉流程开始后的第八天召开。绩效管理体系87目录目录q 绩效管理的系统介绍绩效管理的系统介绍q 太子龙公司绩效管理设计方案太子龙公司绩效管理设计方案q 太子龙公司绩效管理体系的操作太子龙公司绩效管理体系的操作q 附录：表格清单附录：表格清单&绩效管理体系88表格清单表格清单强强联手创造双赢强强联手创造双赢20112011谢谢谢谢此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或

66、复制9、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.3.2323.3.23Thursday,March 23,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。5:28:045:28:045:283/23/2023 5:28:04 AM11、以我独沈久，愧君相见频。23.3.235:28:045:28Mar-2323-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。5:28:045:28:045:28Thursday,March 23,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.3.2323.3.235:28:045:28:04March 23,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年3月23日星期四上午5时28分4秒5:28:0423.3.2315、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年3月上午5时28分23.3.235:28March 23,202316、行动出成果，工作出财富。2023年3月23日星期四5时28分4秒5:28:0423 March 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午5时28分4秒上午5时28分5:28:0423.3.239、没有失败，