绩效管理工具(PPT 70页)

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1、第二章 绩效管理工具目目 录录第一节第一节 目标管理目标管理 第二节第二节 标杆管理标杆管理 第三节第三节 关键绩效指标关键绩效指标第四节第四节 平衡计分卡平衡计分卡 第二章 绩效管理工具图图21 21 绩效管理工具的演变绩效管理工具的演变 第二章 绩效管理工具表表21 21 绩效管理工具的比较绩效管理工具的比较工具名称工具名称 目标管理目标管理 关键绩效指标关键绩效指标 平衡计分卡平衡计分卡 时代时代 50-70年代80年代90年代以后性质性质 管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合对象对象 个人组织、群体、个人组织、

2、群体、个人特征特征 员工参与管理体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向指标的承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向目标的共享与分享，承接与分解强调因果关系、平衡关注关注 管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素要素 目标指标目标值战略关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指指 标标 设设计计 根据组织目标由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等依据目标分层分别制定关关系系 指标之间基本上独立彼此没有联系指标之间基本上独立彼此没有联系

3、因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类类型型 侧重定量指标无前置指标和滞后指标分强调客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标第一节 目标管理一、目标管理的理论基础一、目标管理的理论基础二、目标管理的实施二、目标管理的实施（一）目标管理成功的先决条件（一）目标管理成功的先决条件（二）目标管理的具体实施（二）目标管理的具体实施三、对目标管理的评价三、对目标管理的评价第一节 目标管理 目标管理目标管理（Management by ObjectivesManagement by Objectives，MBOMBO），是），是19541954年由美国年由美国著名的管理学家彼得著名

4、的管理学家彼得德鲁克在德鲁克在管理的实践管理的实践（The Practice of The Practice of ManagementManagement）一书中提出的。）一书中提出的。所谓所谓目标管理目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协一起协商商，根据组织的使命确定一定时期内，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标组织的总目标，由此决定上、下级，由此决定上、下级的的责任和分目标责任和分目标，并把这些目标作为，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励组织经营、评估和奖励的标准。的标准。一、目标管理的理论基础 道格拉斯道格拉斯麦格雷戈（麦

5、格雷戈（Douglas M.McGregorDouglas M.McGregor）X X理论理论和和Y Y理论理论 主张主张X X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣没有乐趣的、大的、大多数人都会多数人都会逃避责任逃避责任，因此管理的行为应该是，因此管理的行为应该是“严厉严厉的的”或或“强硬的强硬的”，管，管理者要采取严格的理者要采取严格的监督与控制方式监督与控制方式；而；而Y Y理论则认为工作是一种像游戏理论则认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中可以也和休息一样自然的事，人在工作中可以也愿意负责任愿意负责任，人的自我实现的，人的自

6、我实现的要求与组织的要求并不矛盾。要求与组织的要求并不矛盾。二、目标管理的实施 最最有效有效的的管理作风管理作风组织组织层次分明层次分明管理工作的管理工作的反馈反馈（一）目标管理成功的先决条件（一）目标管理成功的先决条件 二、目标管理的实施（二）目标管理的具体实施（二）目标管理的具体实施 计划目标计划目标实施目标实施目标评价结果评价结果反反 馈馈三、对目标管理的评价 目标管理目标管理重视人的因素，强调重视人的因素，强调“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”，通过让下，通过让下属参与、由上级和下属经过属参与、由上级和下属经过协商共同确定协商共同确定绩效目标，来激发员工的工绩效目标，来激发员工的

7、工作兴趣和价值，在工作中实行作兴趣和价值，在工作中实行自我控制自我控制，满足其，满足其自我实现自我实现的需要。的需要。目标管理通过目标管理通过专门的过程专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的，组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。目标管理能改进目标管理能改进管理方式管理方式和改善和改善组织氛围组织氛围。优优 势势三、对目标管理的评价 忽视了组织中的忽视了组织中的本位主义本位主义及员工的及员工的惰性惰性，对，对人性的假设人性的假设过于乐观，过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。使目标

8、管理的效果在实施过程中大打折扣。目标商定需要上下沟通、统一思想，需要目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量耗费大量的的时间时间和和成本成本。目标及绩效目标及绩效标准难以确定标准难以确定。目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标短期目标，从而导，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标牺牲长期目标。质质 疑疑第二节 标杆管理 一、标杆管理的含义与类型一、标杆管理的含义与类型（一）标杆管理的含义（一）标杆管理的含义（二）标杆管理的类型（二）标杆管理的类型二、标杆管理的作用二、标杆管理的作用三、标杆管

9、理的实施三、标杆管理的实施一、标杆管理的含义与类型 标杆管理标杆管理（benchmarkingbenchmarking）的）的概念可概括为：不断寻找和研究同行概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的一流公司的最佳实践最佳实践，并以此为，并以此为基准基准与本企业进行与本企业进行比较比较、分析分析、判断判断，从而使自己的企业不断从而使自己的企业不断得到改进得到改进，进入或，进入或赶超一流公司赶超一流公司，创造优秀业绩，创造优秀业绩的的良性循环过程良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。其核心是向业内外最优秀的企业学习。（一）标杆管理的含义（一）标杆管理的含义一、标杆管理的含义与类型内部内

10、部标杆管理标杆管理竞争竞争标杆管理标杆管理职能职能标杆管理标杆管理流程流程标杆管理标杆管理（二）标杆管理的类型（二）标杆管理的类型二、标杆管理的作用 首先，标杆管理是一种首先，标杆管理是一种绩效管理工具绩效管理工具。其次，标杆管理有助于其次，标杆管理有助于建立学习型组织建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的最后，标杆管理有助于企业的长远发展长远发展。三、标杆管理的实施 确认标杆管理确认标杆管理的目标的目标 确定比较目标确定比较目标收集与分析数据收集与分析数据确定标杆确定标杆 系统学习和改进系统学习和改进 评价与提高评价与提高三、标杆管理的实施 标杆管理存在的缺陷标杆管理存在的缺陷 标杆主体

11、标杆主体选择缺陷选择缺陷标杆瞄准标杆瞄准的缺陷的缺陷标杆瞄准标杆瞄准执行成员执行成员选择的缺陷选择的缺陷过程调整过程调整的缺陷的缺陷忽视创新性忽视创新性的缺陷的缺陷 第三节 关键绩效指标 一、关键绩效指标的基本内涵一、关键绩效指标的基本内涵二、基于关键绩效指标的绩效二、基于关键绩效指标的绩效 指标体系设计指标体系设计（一）关键绩效指标的确定（一）关键绩效指标的确定（二）一般绩效指标的确定（二）一般绩效指标的确定三、指标类别与员工责任三、指标类别与员工责任一、关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标关键绩效指标（key performance indicatorskey performance in

12、dicators，KPIKPI）是指衡量企业）是指衡量企业战略实施效果的战略实施效果的关键指标关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的作性的指标体系指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程内部过程和活动和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。关键绩效指标关键绩效指标是衡量企业是衡量企业战略实施战略实施效果的关键指标；体现的是对组效果的关键指标；体现的是对组织战略目标有织战略目标有增值作用增值作用的绩效指标；反映的

13、是最能有效影响的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创企业价值创造的关键驱动因素造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的；用于评价和管理员工绩效的可量化的可量化的或或可行为化可行为化的的标准体系。标准体系。二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 关键绩效指标体系通常是采用基于战略的关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法成功关键因素分析法来建来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的领先的关键成功领域关键成功领域（key result areas,KRAkey result areas

14、,KRA）；再把关键成功领域层）；再把关键成功领域层层分解为层分解为关键绩效要素关键绩效要素（key performance factors,KPFkey performance factors,KPF）；为了便于）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩关键绩效指标效指标。（一）关键绩效指标的确定（一）关键绩效指标的确定二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 1.1.企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定 确定关键成功领域确定关键成功领域 确定关键绩效要素确定关键绩效要素 确定关键绩效指标确定关

15、键绩效指标 得出企业级关键绩效得出企业级关键绩效指标汇总表指标汇总表 二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 确定关键成功领域确定关键成功领域 优秀优秀制造制造企业企业技术支持技术支持利润与增长利润与增长市场领先市场领先人力资源人力资源客户服务客户服务优秀制造优秀制造图图2-3 2-3 某制造业企业关键成功领域的确定某制造业企业关键成功领域的确定二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 图图2-4 2-4 某制造业企业关键绩效要素的确定某制造业企业关键绩效要素的确定 确定关键绩效要素确定关键绩效要素 资产管理资产管理利润利润质量控制质量控制成本成本交货交货响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务

16、主动服务市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性员工满意度员工满意度新产品开发新产品开发核心技术的地位核心技术的地位国产化国产化员工开发员工开发优优秀秀制制造造企企业业客户服务客户服务市场领先市场领先人力资源人力资源优秀制造优秀制造技术支持技术支持利润与增长利润与增长二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 图图2-5 2-5 某制造业企业关键绩效指标的确定某制造业企业关键绩效指标的确定 确定关键绩效指标确定关键绩效指标 市场市场领先领先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售增长率销售网络的有效性销售网络的有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展

17、效率业务拓展效率二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 表表22 22 某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表 得出企业级关键绩效指标汇总表得出企业级关键绩效指标汇总表 关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率 成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 2 2部门级关

18、键绩效指标的确定部门级关键绩效指标的确定 首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照一是按照组织结构分解组织结构分解；二是按主要；二是按主要流程分解流程分解。3 3个人关键绩效指标的确定个人关键绩效指标的确定 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。二、基于关键绩效指标的绩效指标体

19、系设计 一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开来讲，事实上一般绩效指标的确定来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程并不是一个独立的过程，而是与关键绩，而是与关键绩效指标的确定共同进行。效指标的确定共同进行。一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级部门级一般绩效指标和一般绩效指标和个人个人一般绩效指标两部分。一般绩效指标两部分。（二）一般绩效指标的确定（二）一般绩效指标的确定 三、指标类别与员工责任目标目标关键绩效指标范例关键绩效指标范例作用作用财务财务指标指标侧重

20、与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营经营指标指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务服务指标指标提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理管理指标指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部评判表表23 23 关键绩效指标类别关键绩效指标类别 三、指标类别与员工责任 一般来说，高层管理者由于对一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营企业的整

21、体经营管理负责，因此对财管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权权重较大重较大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。财务类指标经营/服务类指标管理指标总经理销售部长生产部长品质部长30%50502070%20201040%40402060%303010图图26 26 关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配 三、指标类别与员工责任 在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不

22、在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门（销售等）比后端部门（生产等）的（销售等）比后端部门（生产等）的财务指标权重财务指标权重大；职能部门一般情大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，经营、服务况下财务指标权重偏小，经营、服务指标权重最大指标权重最大。财务类指标其它指标60%60%20%40%40%10%销售经理客服经理研发经理企划经理40%40%生产经理图图27 27 关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配 第四节

23、平衡计分卡平衡计分卡的演变平衡计分卡的演变突破性业绩=描述战略 +衡量战略 +管理战略突破性业绩=战略地图 +平衡计分卡+战略中心型组织衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量协同整合31总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率集管理学之大成的一种新的管理平台使命沃尔玛（沃尔玛（Wal-MartWal-Mart）让普通百姓买到有钱人用的东西。沃尔特迪斯尼（沃尔特迪斯尼（Walt-DisneyWalt-Disney）让人们快乐。3M3M 创造性地

24、解决未解决的各种问题。惠普惠普 为了人类进步、人类福祉做出技术贡献。索尼（索尼（SonySony）体验发展技术造福大众的快乐。玫琳凯玫琳凯 为女性提供无限机会。麦肯锡麦肯锡 帮助杰出的企业和政府更加成功。美国注册会计师协会美国注册会计师协会 为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户。俄勒冈市波特兰警察局（俄勒冈市波特兰警察局（Police Bureau of PortlandPolice Bureau of Portland，OregonOregon）通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改

25、善社区的适居性。美国癌病学会（美国癌病学会（American Cancer SocietyAmerican Cancer Society）美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病。长庆油田长庆油田 我为祖国献石油海林市卫生局海林市卫生局 关爱百姓健康，提高生命质量核心价值观通用电气（通用电气（General ElectricGeneral Electric）充满追求出色的激情，厌恶官僚作风 欢迎任何建议并致力于解决问题 每个人充满自信，按最时尚的方式行事 无限活力并能带动他

26、人 将变革视作机会而非威胁 全球观点并建立多样化的全球化的团队。IBMIBM 给予每个员工充分的考虑 花很多时间使顾客满意 坚持到底把事情做好，所作所为追求完善宝洁（宝洁（Procter&GambleProcter&Gamble，P&GP&G）产品完美 不断自我提高 诚实与公平 尊重与关心个人沃尔特迪斯尼（沃尔特迪斯尼（Walt DisneyWalt Disney）不愤世嫉俗 创造、梦想和想象 狂热地关注协调和细节 保护和掌握迪斯尼形象美国肯尼迪政府空间计划美国肯尼迪政府空间计划在20世纪60年代结束之前，实现登陆月球，并安全返回地球（1961年）挑战性目标：实现登陆月球并安全返回地球市场定位

27、（竞争领域）：航空航天事业探月工程时间期限：在20世纪60年代结束之前英国利兹大学英国利兹大学到2015年，我们整合世界水平的研究、学术和教育，进入世界大学前50强。挑战性目标：进入世界大学前50强 市场定位：整合世界水平的研究、学术和教育时间期限：到2015年海林市山市镇海林市山市镇到2015年，全力打造“山产品之乡”品牌，把山市镇建成人民富裕、环境友好、社会和谐的中国北方知名山产品流通贸易大镇和牡丹江市畜牧业强镇（2007年）挑战性目标：人民富裕、环境友好、社会和谐的山产品之乡和畜牧业强镇市场定位（竞争领域）：中国北方山产品流通贸易业、牡丹江市畜牧业时间期限：到2015年东莞市科学技术博物

28、馆东莞市科学技术博物馆到2015年，成为国内一流、国际知名的（专题）科技馆（2009年）挑战性目标：国内一流、国际知名市场定位：专题科技馆时间期限：到2015年金鹤门业有限公司金鹤门业有限公司到2015年，成为中国木门行业的领导品牌（2008年）挑战性目标：成为国内木门品牌的领导者市场定位：国内木门行业、产品领先 时间期限：到2015年平衡计分卡图图210 210 战略地图四个层面之间的关系战略地图四个层面之间的关系 平衡计分卡图图211 211 战略地图四个层面中目标之间的因果关系战略地图四个层面中目标之间的因果关系 平衡计分卡的关键要素财务层面客户层面内部流程学习成长目标指标目标值目标指标

29、目标值目标指标目标值目标指标目标值战略主题平衡计分卡图图215 215 客户价值主张的维度客户价值主张的维度 平衡计分卡图图215 215 客户价值主张的维度客户价值主张的维度 平衡计分卡图图217 217 三种无形资产三种无形资产 平衡计分卡图图218218不同的价值创造周期不同的价值创造周期 42明晰战略驱动绩效优化数据战略计划绩效管理商务智能运营计划&财务计划基于平衡计分卡的战略管理流程：六个阶段平衡计分卡图图221 221 金鹤门业公司所确定的细化的愿景金鹤门业公司所确定的细化的愿景 平衡计分卡图图222 222 列出：战略问题清单列出：战略问题清单 平衡计分卡图图223 223 战略

30、地图引导战略选择战略地图引导战略选择 平衡计分卡图图224224战略方向描述示例战略方向描述示例平衡计分卡图图225 225 战略地图通用模板：总成本最低战略战略地图通用模板：总成本最低战略 平衡计分卡图图226 226 战略地图通用模板：产品领先战略战略地图通用模板：产品领先战略 平衡计分卡图图227 227 战略地图通用模板：全面客户解决方案战略地图通用模板：全面客户解决方案 平衡计分卡图图228 228 战略地图通用模板：系统锁定战略战略地图通用模板：系统锁定战略 平衡计分卡图图229 229 确定战略工作组群确定战略工作组群 平衡计分卡图图230 230 构建能力图解构建能力图解 平衡

31、计分卡图图2-31 2-31 评估人力资本准备度评估人力资本准备度 平衡计分卡图图232 232 谱系式信息资本组合衡量方法谱系式信息资本组合衡量方法 平衡计分卡图图233 233 将价值差距分解到战略主题将价值差距分解到战略主题 平衡计分卡图图234 234 运用因果关系模拟设定目标值运用因果关系模拟设定目标值 平衡计分卡图图235 235 基于战略主题开发战略行动方案基于战略主题开发战略行动方案 平衡计分卡平衡计分卡图图236 236 行动方案评估：进行优先等级排行动方案评估：进行优先等级排序序 平衡计分卡图图237 237 战略投资组合的形成过程战略投资组合的形成过程 平衡计分卡图图23

32、8 238 组织协同的八个查验点组织协同的八个查验点 平衡计分卡图图239 239 运用平衡计分卡协同企业总部与业务单元运用平衡计分卡协同企业总部与业务单元 平衡计分卡图图240 240 领导力和文化与战略的协同领导力和文化与战略的协同 平衡计分卡图图241 241 支持单元与公司战略的协同流程支持单元与公司战略的协同流程 平衡计分卡图图242 242 确定支持单元（人力资源）的战略化服务项目确定支持单元（人力资源）的战略化服务项目 平衡计分卡图图243 243 人力资源部战略地图模板人力资源部战略地图模板 平衡计分卡图图244 244 支持单元服务协议示例支持单元服务协议示例 平衡计分卡图图

33、245 245 业务流程的分类管理业务流程的分类管理 平衡计分卡图图246 246 驱动业务流程的关键成功因素及仪表盘指标驱动业务流程的关键成功因素及仪表盘指标 平衡计分卡图图247 247 销售收入的季度滚动预测销售收入的季度滚动预测9、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.3.2223.3.22Wednesday,March 22,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。14:39:0814:39:0814:393/22/2023 2:39:08 PM11、以我独沈久，愧君相见频。23.3.2214:39:0814:39Mar-2322-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。14:39:0814

34、:39:0814:39Wednesday,March 22,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.3.2223.3.2214:39:0814:39:08March 22,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年3月22日星期三下午2时39分8秒14:39:0823.3.2215、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年3月下午2时39分23.3.2214:39March 22,202316、行动出成果，工作出财富。2023年3月22日星期三14时39分8秒14:39:0822 March 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。下午2时3

35、9分8秒下午2时39分14:39:0823.3.229、没有失败，只有暂时停止成功！。23.3.2223.3.22Wednesday,March 22,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。14:39:0814:39:0814:393/22/2023 2:39:08 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。23.3.2214:39:0814:39Mar-2322-Mar-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。14:39:0814:39:0814:39Wednesday,March 22,202313、不知香积寺，数里入云峰。23.

36、3.2223.3.2214:39:0814:39:08March 22,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月22日星期三下午2时39分8秒14:39:0823.3.2215、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年3月下午2时39分23.3.2214:39March 22,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023年3月22日星期三14时39分8秒14:39:0822 March 202317、空山新雨后，天气晚来秋。下午2时39分8秒下午2时39分14:39:0823.3.229、杨柳散和风，青山澹吾虑。23.3.2223.3.22Wednesd

37、ay,March 22,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。14:39:0814:39:0814:393/22/2023 2:39:08 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。23.3.2214:39:0814:39Mar-2322-Mar-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。14:39:0814:39:0814:39Wednesday,March 22,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.3.2223.3.2214:39:0814:39:08March 22,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月22

38、日星期三下午2时39分8秒14:39:0823.3.2215、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年3月下午2时39分23.3.2214:39March 22,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023年3月22日星期三14时39分8秒14:39:0822 March 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午2时39分8秒下午2时39分14:39:0823.3.22MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉