《以业绩为导向的人力资源管理》（完整版）

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1、上海皇宇企业管理中心培训讲师：徐 剑2021年03月l上海皇宇企业管理中心培训师，清华大学、北京大学总裁班上海皇宇企业管理中心培训师，清华大学、北京大学总裁班&企业家班特企业家班特约教授，约教授，多所著名高校多所著名高校EMBA&MBAEMBA&MBA客座教授，中国著名人力资源管理客座教授，中国著名人力资源管理专家，绩效管理资深专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理参专家，绩效管理资深专家，职业化训练权威专家，十余年培训师、管理参谋经历。已经为国内逾一千二百多家企业及政府部门做过培训或咨询。谋经历。已经为国内逾一千二百多家企业及政府部门做过培训或咨询。l曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和

2、君创业、用友软件、东陶等知名企曾任大型企业总经理，曾在贝拉特、和君创业、用友软件、东陶等知名企业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等业历任总经理、副总、人力资源系统设计师、人力资源总监、销售总监等职务。职务。l著有国内第一本职业化原创图书著有国内第一本职业化原创图书?员工总发动员工总发动职业化铸就卓越职业化铸就卓越?、?最伟最伟大的礼物大的礼物?与陈陈合著、与陈陈合著、?轻轻松松实施绩效管理轻轻松松实施绩效管理?等系列书籍；等系列书籍；l已经出版有：已经出版有：?绩效为纲绩效为纲让企业活力无限，让员工士气高涨让企业活力无限，让员工士气高涨?、?一流的一流的员工，一流的

3、企业员工，一流的企业优秀员工职业化塑造优秀员工职业化塑造?、?有效商务沟通有效商务沟通?、?打造职打造职业化团队业化团队?等系列畅销的培训等系列畅销的培训DVD&VCDDVD&VCD光盘教程。光盘教程。徐剑讲师简介课程总体说明课程总体说明l企业要开展，必须要有业绩，完成业绩目标的关键，就是实企业要开展，必须要有业绩，完成业绩目标的关键，就是实现对人的良性管理。这就要求所有中高层经理人，需要了解现对人的良性管理。这就要求所有中高层经理人，需要了解人力资源管理的关键流程和核心理念。人力资源管理的关键流程和核心理念。l熟悉人力资源管理的内容，切实缔造企业的业绩，是任何一熟悉人力资源管理的内容，切实缔

4、造企业的业绩，是任何一名经理人必备的素质。本课程设身处地为客户着想，提供经名经理人必备的素质。本课程设身处地为客户着想，提供经理人的人力资源管理的一揽子解决方案，从而确保完成企业理人的人力资源管理的一揽子解决方案，从而确保完成企业业绩目标。业绩目标。l本课程从企业的便利性出发，力求最大程度地满足企业各级本课程从企业的便利性出发，力求最大程度地满足企业各级经理人，在日常工作中对人力资源管理的需要。经理人，在日常工作中对人力资源管理的需要。v第一讲第一讲 经理人重要管理责任经理人重要管理责任v第二讲第二讲 人力资源与企业成败人力资源与企业成败v第三讲第三讲 人力资源管理的总揽人力资源管理的总揽v第

5、四讲第四讲 人力资源规划与管理人力资源规划与管理v第五讲第五讲 工作分析与岗位说明工作分析与岗位说明v第六讲第六讲 招聘管理与人才甄选招聘管理与人才甄选课程内容简介课程内容简介v第第 七七 讲讲 培训管理与人才开发培训管理与人才开发v第第 八八 讲讲 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核v第第 九九 讲讲 薪酬体系设计与管理薪酬体系设计与管理v第第 十十 讲讲 有效鼓励与士气管理有效鼓励与士气管理v第十一讲第十一讲 应对变革与勇于挑战应对变革与勇于挑战本课程完全采用实际案例教学！我们先来看几那么案例！人力资源与企业成败 第二讲 知名企业的人才观知名企业的人才观l宝洁前董事长理查德的人才观点：宝

6、洁前董事长理查德的人才观点：“如果你把我们的资金、如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。十年内我们将重建一切。l联想：联想：“办企业就是办人办企业就是办人 l松下：松下：“生产人才，生产人才，“欲造物，先造人欲造物，先造人l日本企业对人才重要性的根本认识：日本企业对人才重要性的根本认识：“企业即人企业即人l沃尔玛：沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。有满意的员工，才有满意的顾客

7、。GE GE 杰克杰克.韦尔奇的观点韦尔奇的观点lCEOCEO的工作：资源运作的工作：资源运作人和钱人和钱 。l人就是一切，人的因素可以改变一切。人就是一切，人的因素可以改变一切。l我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和效我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和效劳。先是人，接下来才是战略和其它事情。劳。先是人，接下来才是战略和其它事情。l把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。把正确的人放到正确的位置，变革才会发生。l是优秀的人才是优秀的人才 ，而不是宏大的方案成就了一切。，而不是宏大的方案成就了一切。l我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。我们运行一个人力资源工

8、厂，造就优秀的领导者。l担负着最高的人事责任，看着他们成长、收获和进步，激发担负着最高的人事责任，看着他们成长、收获和进步，激发员工的潜力，达成企业的目标，您就是员工的潜力，达成企业的目标，您就是CEOCEO。管理大师的真知管理大师的真知l造物之前先造人。造物之前先造人。松下幸之助松下幸之助l所谓企业管理，最终就是所谓企业管理，最终就是人力资源管理人力资源管理。对人的管理，就对人的管理，就是企业管理的代名词。是企业管理的代名词。德鲁克德鲁克l优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。普通的事业。彼得斯彼得斯人才是创造价值的源

9、泉人才是创造价值的源泉“n“n为人才的劳动积极性为人才的劳动积极性面对挑战的思考面对挑战的思考当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业人力资源管理当人的创造力成为企业核心竞争力时，企业人力资源管理将由管理为主转变为以开发人的潜力，人的创造力为主。将由管理为主转变为以开发人的潜力，人的创造力为主。人力资源部为企业第一开发部。它是企业其他开发工作和人力资源部为企业第一开发部。它是企业其他开发工作和创新工作的根本保证。创新工作的根本保证。我们必须向开展技术潜能那样开展人的潜能。我们必须向开展技术潜能那样开展人的潜能。?生存竞争生存竞争?人力资源管理的总揽 第三讲 人力资源管理概念人力资源管理概念运用现

10、代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最正确比例，理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最正确比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以业绩为导向，以实现组织的目标。宜，以业绩为导向，以实现组织的目标。对人管理的概念演变历程对人管理的概念演变历程l劳工管理劳工管理 2020世纪前世纪前l雇佣管理雇佣管理2020

11、世纪世纪3030年代前年代前l人事管理人事管理 30-80 30-80 年代年代l人力资源管理人力资源管理 9090年代年代 l以业绩为导向的人力资源管理以业绩为导向的人力资源管理 9090年代后期后年代后期后l人力资本经营管理人力资本经营管理2121世纪开展方向世纪开展方向人力资源管理职能及其主要职责人力资源管理职能及其主要职责现代人力资源管理的主要特点现代人力资源管理的主要特点 l已经成为总经理以及各级经理人的最重要课题之一已经成为总经理以及各级经理人的最重要课题之一l以业绩为真正的导向，最终致力于企业目标的实现以业绩为真正的导向，最终致力于企业目标的实现l重视员工作为有重视员工作为有“尊

12、严个体的存在尊严个体的存在l重视用工作目标引发员工的积极性重视用工作目标引发员工的积极性l重视工作表现和挑战性工作重视工作表现和挑战性工作l重视用职业生涯设计激发员工的潜能重视用职业生涯设计激发员工的潜能l注重在工作中培养员工的成就感注重在工作中培养员工的成就感l注重了解员工的士气，倾听员工的呼声注重了解员工的士气，倾听员工的呼声l注意团队气氛的融洽，营造注意团队气氛的融洽，营造“学习型组织学习型组织中国企业的人力资源开发中国企业的人力资源开发l2121世纪，我国企业面临三大挑战全球化、市场化、知识化，世纪，我国企业面临三大挑战全球化、市场化、知识化，并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力

13、资本投资上。并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。l2121世纪，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，世纪，对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。更是一场管理制度和经营机制上的竞争。l2121世纪，我国企业现行人事制度难以维系，必须进行改革。世纪，我国企业现行人事制度难以维系，必须进行改革。怎样建立以业绩为导向的人力资源管理体系？怎样建立以业绩为导向的人力资源管理体系？怎样制定科学合理的员工绩效管理与考核体系？怎样制定科学合理的员工绩效管理与考核体系？怎样有效地选拔、用好、培育、鼓励和留住人才？怎样有效地选拔、用好、培育、鼓

14、励和留住人才？怎样制定合理的员工薪酬体系？怎样制定合理的员工薪酬体系？如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？怎样建立高效灵活的业务流程？怎样建立高效灵活的业务流程？财务资源如何有效地配合企业高速开展？财务资源如何有效地配合企业高速开展？怎样有效地管理销售渠道并有效拓展新客户及留住老客户？怎样有效地管理销售渠道并有效拓展新客户及留住老客户？如何利用信息技术创立企业的竞争优势？如何利用信息技术创立企业的竞争优势？怎样使企业的战略适应经济全球化浪潮？怎样使企业的战略适应经济全球化浪潮？困扰中国企业的困扰中国企业的1010大管理难题大管理难题良好的人力资源管理

15、的标志良好的人力资源管理的标志l以业绩为核心，以业绩为导向以业绩为核心，以业绩为导向l确立人事相宜的人员配置体系确立人事相宜的人员配置体系l培育以人为本，尊重个人的企业文化培育以人为本，尊重个人的企业文化l要有科学的机构、岗位、编制和职能划分要有科学的机构、岗位、编制和职能划分l建立、健全有效的绩效机制、鼓励机制、监督机制和新建立、健全有效的绩效机制、鼓励机制、监督机制和新陈代谢机制陈代谢机制l高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源本钱等高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源本钱等l未来人力资源管理的任务未来人力资源管理的任务l对员工的业绩和生产率负责；对员工的业绩和生产率负责；l开发

16、员工的潜能；开发员工的潜能；l提升拓展业务能力；提升拓展业务能力；l效劳于顾客的需要；效劳于顾客的需要；l建立竞争优势；建立竞争优势；l建立高度职业化的员工队伍；建立高度职业化的员工队伍；l开展智力资本。开展智力资本。人力资源规划与管理 第四讲 M根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力根据组织战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况资源的供给和需求状况M制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策制定必要的人力资源获取、使用、保持和开发策略、政策和措施和措施M确保组织对人力资源在数量和质量上的需求确保组织对人力资源在数量和质量上的需求M使组织和个人得到长

17、远的利益和开展使组织和个人得到长远的利益和开展人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵 人力资源规划的根本目的人力资源规划的根本目的 人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之人力资源战略规划是在有效设定组织目标和满足个人目标之间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必间保持平衡的条件下使组织拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资源。要数量和质量的人力资源。人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益人力资源战略规划所要实现的组织目标是包括实现个人利益在内的，其最终目的是在内的，其最终目的是实现组织业绩与个人业绩的同步成长。实现组织业绩与个人业绩的同步成长。1

18、.1.组织的环境是变化的组织的环境是变化的 2.2.组织应该制定必要的人力资源的政策和措施组织应该制定必要的人力资源的政策和措施 3.3.使组织和个人都得到长期的利益使组织和个人都得到长期的利益人力资源规划的重要功能人力资源规划的重要功能n加强组织对环境变化适应能力，加强组织对环境变化适应能力，为组织业绩实现提供人力保证为组织业绩实现提供人力保证；n有助于实现组织内部有助于实现组织内部HR HR 的合理分配，的合理分配，优化人员结构，从而最优化人员结构，从而最大限度实现人尽其才；大限度实现人尽其才；n满足组织人员需求，调动职工积极性；满足组织人员需求，调动职工积极性；n为填补空缺及早做准备为填

19、补空缺及早做准备；n有效控制流动率；有效控制流动率；n保持工作的连续性保持工作的连续性减少未来的不确定性减少未来的不确定性人力资源规划的重要地位人力资源规划的重要地位 l第一，它是企业开展战略的重要组成局部，是实现企业业绩第一，它是企业开展战略的重要组成局部，是实现企业业绩的重要保证；的重要保证；l第二，它处于统领企业人力资源管理的地位，指导企业各层第二，它处于统领企业人力资源管理的地位，指导企业各层级进行人力资源管理；级进行人力资源管理；l第三，它是企业人力资源管理包括招聘录用、教育培训、薪第三，它是企业人力资源管理包括招聘录用、教育培训、薪酬福利等各项业务活动的根本依据。酬福利等各项业务活

20、动的根本依据。人力资源规划的四层含义人力资源规划的四层含义 1 1、组织内外环境不断变化，使组织战略处于不断调整中，、组织内外环境不断变化，使组织战略处于不断调整中，寻求人力资源供给与需求动态平衡是人力资源规划的基点。寻求人力资源供给与需求动态平衡是人力资源规划的基点。2 2、人力资源规划是以组织业绩目标为根底的，当组织业绩、人力资源规划是以组织业绩目标为根底的，当组织业绩目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。目标与经营方式发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。3 3、人力资源规划是依据人力资源战略对组织所需人力资源、人力资源规划是依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调整、

21、配置、补充的过程，在此过程中，必须有人力资源进行调整、配置、补充的过程，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统，如招聘、培训等的支持和配合。管理其他系统，如招聘、培训等的支持和配合。4 4、人力资源规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。、人力资源规划是要保障组织和个体都得到长期的利益。人力资源规划的三个层次人力资源规划的三个层次人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：人力资源规划按照规划的用途与时间幅度分为：1 1、战略层、战略层5 5年或年或5 5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人

22、力资源状况，协调需求与供给。的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。2 2、战术层、战术层2 25 5年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。内外部供给情况确定净需求量。3 3、作业层、作业层对一系列操作实务的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、对一系列操作实务的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与开展、工资与福利、劳动关系等具体行动方案，对细节要求高。培训与开展、工资与福利、劳动关系等具体行动方案，对细节要求高。人力资源规划的主要内容人力

23、资源规划的主要内容l总体规划总体规划l有关规划期内人力资源开发与管理总目标有关规划期内人力资源开发与管理总目标l有关规划期内人力资源开发与管理总政策有关规划期内人力资源开发与管理总政策l有关规划期内人力资源开发管理实施步骤有关规划期内人力资源开发管理实施步骤l有关规划期内人力资源开发与管理总预算有关规划期内人力资源开发与管理总预算l业务方案业务方案l业务规划是总体规划的展开与具体化业务规划是总体规划的展开与具体化l保证总体规划目标的实现保证总体规划目标的实现人力资源规划工程与内容人力资源规划工程与内容人力资源规划的三个方面人力资源规划的三个方面l 人力资源数量规划：是依据企业业务模式、业务流程

24、和组织结人力资源数量规划：是依据企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业人力编制及各职类职种人员配比关系构等因素，确定未来企业人力编制及各职类职种人员配比关系或比例，制定企业未来人力资源需求和供给方案。其实质是确或比例，制定企业未来人力资源需求和供给方案。其实质是确定企业未来需要多少人。定企业未来需要多少人。l 人力资源质量规划：是依据企业战略、业务模式、业务流程和人力资源质量规划：是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，主要是找出各职类职种职层人员的任职资格标准和要求。求，

25、主要是找出各职类职种职层人员的任职资格标准和要求。l 人力资源结构规划：是依据行业特点、企业规模、未来战略，人力资源结构规划：是依据行业特点、企业规模、未来战略，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业开展中地位、作用和相互关系。数量规划和质量规划都是企业开展中地位、作用和相互关系。数量规划和质量规划都是依据结构规划所确定的结构进行的。依据结构规划所确定的结构进行的。人力资源规划基于企业业绩目标人力资源规划基于企业业

26、绩目标企业业绩目标企业业绩目标我们需要我们需要什么人才什么人才人力资源规划人力资源规划我们现有我们现有什么人才什么人才如何在企业内部培如何在企业内部培养这些人才养这些人才如何从企业外部吸如何从企业外部吸引这些人才引这些人才设立合理晋设立合理晋升通道升通道薪酬向特殊薪酬向特殊人才倾斜人才倾斜通过考核鼓通过考核鼓励职工开展励职工开展提供相应培提供相应培训训人力资源规划的过程人力资源规划的过程企业业绩目标，搜集准备有关信息资料企业业绩目标，搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定人力资源目标确定人力资源目标制定具体规划制定具

27、体规划对人力资源规划的审核与评估对人力资源规划的审核与评估l内部供给分析内部供给分析l 人力资源信息系统人力资源信息系统内部供给分析的依据和内部供给分析的依据和工具工具l进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过程。告的过程。l人工的人工的/计算机化的计算机化的l外部供给分析外部供给分析l劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势人力资源规划供给分析人力资源规划供给分析n 影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业规模的变化企业规模的变化 企业经营方向的变化企

28、业经营方向的变化 培训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境 技术环境 竞争对手人力资源规划需求分析人力资源规划需求分析工作分析与岗位说明 第五讲 工作中常出现的问题工作中常出现的问题职责不清，职责不清，协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多,因人设岗因人设岗忽略重要职能或流忽略重要职能或流程烦琐程烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性业绩目标无法实现业绩目标无法实现缺乏客观的业缺乏客观的业绩评价标准绩评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散工作分析能力工作分析能力企业人力资源管理和开发技术有三个层次：即分析和评价层次，企业人力资源管理和开发技术有三

29、个层次：即分析和评价层次，开发和干预层次，鼓励和控制层次。开发和干预层次，鼓励和控制层次。进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招募新员工，同时也为可以优化企业内部人力资源的配置，为招募新员工，同时也为人力资源的开发和鼓励提供客观依据。人力资源的开发和鼓励提供客观依据。工作分析为公司恰当地进行薪资核算、奖金评定、加薪、晋升、工作分析为公司恰当地进行薪资核算、奖金评定、加薪、晋升、升格和能力开发提供有关的信息。工作分析研究重点是如何使升格和能力开发提供有关的信息。工作分析研究重点是如何使用其分

30、析结果，处理好结果与运用的关系。用其分析结果，处理好结果与运用的关系。工作分析的原因工作分析的原因l将组织业绩目标层层分解落实；将组织业绩目标层层分解落实；l在组织中做到人尽其才，事得其人，人尽其用；在组织中做到人尽其才，事得其人，人尽其用；l帮助组织觉察正在发生的变化；帮助组织觉察正在发生的变化；l诊断组织潜在的弊端；诊断组织潜在的弊端；l全方位了解组织的运行状况；全方位了解组织的运行状况；l为各项人力资源管理工作打根底为各项人力资源管理工作打根底什么是工作分析什么是工作分析l工作分析是指对特定工作作出明确规定，并确定完成这一工工作分析是指对特定工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么

31、样的行为的过程。作需要有什么样的行为的过程。l工作分析是对某项职位的工作内容和职位标准工作分析是对某项职位的工作内容和职位标准(任职资格任职资格)的的描述研究过程，即制订描述研究过程，即制订?岗位说明书岗位说明书?的系统过程。的系统过程。l进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，进行深入、细致的工作系统分析，建立高效的分工协作体系，可以优化企业内部人力资源的配置，为招聘甄选新员工，同可以优化企业内部人力资源的配置，为招聘甄选新员工，同时也为人力资源的开发和鼓励提供客观依据。时也为人力资源的开发和鼓励提供客观依据。工作分析的参与者工作分析的参与者l人力资源部门管理者人力资源部门管理

32、者(经理或专员经理或专员)l工作承担者工作承担者l工作承担者的上级主管工作承担者的上级主管l总经理，以及其他基中高级经理人总经理，以及其他基中高级经理人l其他相关人员外聘咨询师等其他相关人员外聘咨询师等l 是分析而不是罗列：l 将工作分解为几个重要组成局部，审查后将其重新进行组合。l 决不是任务的简单列举和罗列。l 针对的是工作而不是人：l 工作分析并不关心任职者的任何情况，它只关心职位。l 目前任职者被涉及到的原因，仅仅是因为他通常最了解情况。l 以当前工作为依据：l 工作分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。l 职位说明书不能模糊不清。l 事实而不是判断：l 工作分析人员的任务是

33、尽可能地传递事实资料。l 判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。工作分析的原那么工作分析的原那么企业刚成立时企业刚成立时建立新的组织模型时建立新的组织模型时建立新的部门时建立新的部门时增加新的工作岗位时增加新的工作岗位时岗位新增工作内容时岗位新增工作内容时企业涉足新的行业时企业涉足新的行业时新技术新工艺导入时新技术新工艺导入时工作流程重组时工作流程重组时需要进行职位评价时需要进行职位评价时新的管理模式导入时新的管理模式导入时组织规模发生变化时组织规模发生变化时人员结构发生变化时人员结构发生变化时顾客的需求提高时顾客的需求提高时工作分析导入的时机工作分析导入的时机准备阶段准备阶段一一 建立工作

34、分析小组建立工作分析小组 二二 明确工作分析的目标明确工作分析的目标三三 明确分析对象明确分析对象四四 确定工作分析的工作方案确定工作分析的工作方案 五五 给员工心理准备给员工心理准备方案阶段方案阶段 一一 选择信息来源选择信息来源 1 1不同层次的信息存在不同程度的差异不同层次的信息存在不同程度的差异 2 2分析人员应公正的听取不同的信息分析人员应公正的听取不同的信息二二 选择收集信息的方法和系统选择收集信息的方法和系统 访谈访谈+调查调查=岗位访谈提纲岗位访谈提纲分析阶段分析阶段 岗位分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息岗位分析是收集、分析、综合组织某个工作有关的信息的过程。也就是

35、说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个的过程。也就是说该阶段包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个岗位分析过程的核心局部。相关活动，是整个岗位分析过程的核心局部。仔细审核收集到的信息仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素归纳、总结出工作分析的必需材料和要素描述阶段描述阶段 一一 文字说明文字说明 二二 工作列表及问卷描述工作列表及问卷描述 三三 活动分析描述活动分析描述四四 形成职务说明书岗位职责形成职务说明书岗位职责运用阶段运用阶段 l其一，培训工作分析的运用人员。其一，培训

36、工作分析的运用人员。l其二，制定各种具体应用文件。如：岗位职责、岗位操作规程其二，制定各种具体应用文件。如：岗位职责、岗位操作规程l组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。作的变化。l因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜的作些改变。另一方面，工作分析文件的适用性只有通过反响才能得到确认，并方面，工作分析文件的适用性只有通过反响才能得到确认，并根据反响修改其

37、中不适应的局部。根据反响修改其中不适应的局部。l所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。工作分析的根本方法工作分析的根本方法职位分析问卷法职位分析问卷法工作日写实法工作日写实法测试法测试法工作抽样法工作抽样法面谈法面谈法关键事件分析法关键事件分析法岗位说明书岗位说明书l又称职位说明书，是根据工作分析得到的工作资料而对工又称职位说明书，是根据工作分析得到的工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。作的职务、条件以及责任的描述做成的正式文件。l它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明它的目的是在某些条件的限制下确认工

38、作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。l好的岗位说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。好的岗位说明书必须具备正确、简洁而且完事的条件。岗位说明书的主要内容岗位说明书的主要内容n n 职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所职位标识：职位编号、名称、类别、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等辖下级、制作日期、薪点等n n 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么职位概要：用一句话说明为什么要设置这

39、一职位，目的是什么n n 履行职责：主要应负责任，每一责任具体内容、要到达的目的履行职责：主要应负责任，每一责任具体内容、要到达的目的n n 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况n n 工作关系：报告对象、监督与合作对象、外部交往，职位关系工作关系：报告对象、监督与合作对象、外部交往，职位关系n n 使用设备：使用的主要设备使用设备：使用的主要设备n n 工作的环境和工作条件：时间、地点、噪音、危险等等工作的环境和工作条件：时间、地点、噪音、危险等等n n 任职资格：任职资格要求，具备何种条件适合承担这一职位任职资格：任职资格

40、要求，具备何种条件适合承担这一职位n n 其他信息：主要挑战，决策和规划等其他信息：主要挑战，决策和规划等招聘管理与人才甄选 第六讲 招聘与甄选的传统目的和意义招聘与甄选的传统目的和意义经常进行的员工招聘能够确保组织获得高质量的人力资源，经常进行的员工招聘能够确保组织获得高质量的人力资源，弥补组织内人力资源的缺乏。弥补组织内人力资源的缺乏。从组织外部招聘的人员能给组织带来新的管理思想和方法，从组织外部招聘的人员能给组织带来新的管理思想和方法，为组织增添新的活力。为组织增添新的活力。吸引愿与组织共同开展的员工参加，可优化员工队伍结构；吸引愿与组织共同开展的员工参加，可优化员工队伍结构；在与申请人

41、的交流中不断获取反响信息，在与申请人的交流中不断获取反响信息，有助于调整优化有助于调整优化组织业绩目标。组织业绩目标。经常进行的招聘活动能提升组织的知名度，扩大组织在社经常进行的招聘活动能提升组织的知名度，扩大组织在社会中的影响力，可使组织外的劳动力能更多地了解组织。会中的影响力，可使组织外的劳动力能更多地了解组织。招聘甄选是人力资源管理工作中许多其他工作的根底。招聘甄选是人力资源管理工作中许多其他工作的根底。招聘甄选能力招聘甄选能力 “好的开始是成功的一半，招聘工作在很大的程度好的开始是成功的一半，招聘工作在很大的程度上决定着人力资源开发的成功与否。上决定着人力资源开发的成功与否。在招聘的认

42、识上，企业要树立一个观点：招聘不仅在招聘的认识上，企业要树立一个观点：招聘不仅仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次战略投仅是一次人员的补充，还是一次公关活动，一次战略投资行为资行为企业招聘管理改革目标企业招聘管理改革目标l专业招聘知识专业招聘知识l完善招聘体系完善招聘体系l清晰招聘方案清晰招聘方案l标准操作流程标准操作流程l促进部门协作促进部门协作l确保招聘质量确保招聘质量l招聘与甄选概述招聘与甄选概述招聘的定义招聘的定义l人力资源吸收又称员工招聘，是人力资源管理中非常重要的环节。员工人力资源吸收又称员工招聘，是人力资源管理中非常重要的环节。员工招聘指为满足组织开展需要，为了实现企业的业

43、绩目标，根据人力资源招聘指为满足组织开展需要，为了实现企业的业绩目标，根据人力资源规划和工作分析的要求，实现组织人力资源有方案交接，寻找、吸引那规划和工作分析的要求，实现组织人力资源有方案交接，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程，从而保持组织人力规划平衡的过程。的过程，从而保持组织人力规划平衡的过程。l招聘是在适宜的时间为适宜的岗位寻找到适宜的人选。或者说招聘是企招聘是在适宜的时间为适宜的岗位寻找到适宜的人选。或者说招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有方案的交接方式。业与内部或外部人力

44、资源的一种有方案的交接方式。l招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引适宜的候选人的过程。招招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引适宜的候选人的过程。招聘的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。聘的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。招聘甄选的本钱或损失招聘甄选的本钱或损失 由于招聘甄选失误可能影响到的费用支出或财务损由于招聘甄选失误可能影响到的费用支出或财务损失主要有以下方面：失主要有以下方面：招聘广告费招聘广告费招聘甄选本钱包括筛选简历、面谈等所花费的人力招聘甄选本钱包括筛选简历、面谈等所花费的人力本钱本钱新员工培训的费用新员工培训的费用错误甄选的人员工资支出错误甄选的人员工资支出

45、由于工作失误造成的损失由于工作失误造成的损失时机本钱和寻找替代者本钱时机本钱和寻找替代者本钱招聘系统构成招聘系统构成l招聘体系与程序招聘体系与程序l甄选与评价程序甄选与评价程序l录用与辞退程序录用与辞退程序l评估与改进程序评估与改进程序l离职管理与程序离职管理与程序 Right timeRight timeRight sourceRight sourceRight costRight costRight peopleRight peopleRight jobRight jobRight rateRight rate招聘的招聘的6 6个个R R要求要求 合理的时机合理的时机合理的渠道合理的渠道合

46、理的本钱合理的本钱合理的对象合理的对象合理的运作合理的运作合理的进度合理的进度招聘甄选考察五个纬度招聘甄选考察五个纬度l考察诚信考察诚信INTEGRITYINTEGRITYl考察动机考察动机MOTIVATIONMOTIVATIONl考察能力考察能力CAPABILITYCAPABILITYl考察专业考察专业KNOWLEDGEKNOWLEDGEl考察经验考察经验EXPERIENCEEXPERIENCE招聘渠道与来源招聘渠道与来源招聘的主要渠道类型招聘的主要渠道类型1 1、内部招聘、内部招聘从企业内部选拔人才从企业内部选拔人才内部提升与内部调用内部提升与内部调用2 2、外部招聘、外部招聘从企业外部招

47、聘人才从企业外部招聘人才媒体广告媒体广告就业效劳机构就业效劳机构高级管理人员代理招聘机构高级管理人员代理招聘机构校园招募校园招募雇员推荐与随机求职者雇员推荐与随机求职者计算机数据库计算机数据库老年雇员老年雇员网上招聘网上招聘其他，随时随地招聘其他，随时随地招聘內部內部招聘的优点招聘的优点可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现，对其他员工有可提升员工的工作士气与强化良好的工作表现，对其他员工有鼓励作用；鼓励作用；内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺，可增强员工对组织的内部招聘的人员更有稳定性和组织承诺，可增强员工对组织的忠诚度，可激发员工的献身精神，从而有利于稳定性；忠诚度，可激发员工的献身精神

48、，从而有利于稳定性；由于组织对员工的能力、性格等较为了解，能进行准确的评估，由于组织对员工的能力、性格等较为了解，能进行准确的评估，因而较易招聘到适宜的人员；因而较易招聘到适宜的人员；所招聘的人员能很快适应新岗位，上手快；所招聘的人员能很快适应新岗位，上手快；内部提升的员工对企业更平安；内部提升的员工对企业更平安；内部雇佣员工比外部招聘者定位和适应过程更短，费用更低。内部雇佣员工比外部招聘者定位和适应过程更短，费用更低。人才盘点，发现人才。人才盘点，发现人才。内部招聘的缺点内部招聘的缺点来源局限于企业内，供选的余地较小；来源局限于企业内，供选的余地较小；随着内部招聘成功，同时也出现了另外的职位

49、空缺调离者随着内部招聘成功，同时也出现了另外的职位空缺调离者职位；职位；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；易造成易造成“近亲繁殖，出现思维和行为定势，缺乏创造性；近亲繁殖，出现思维和行为定势，缺乏创造性；如果内部申请者的岗位招聘不成功，容易产生负鼓励效果；如果内部申请者的岗位招聘不成功，容易产生负鼓励效果；有时，同一些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间；有时，同一些不被看好的内部候选人面谈很浪费时间；外来的和尚好念经；外来的和尚好念经；外外部部招聘的优点招聘的优点人员来源广，选择余地大，利于招聘到一流人才；人员来源广，选择余地大，利于招聘到

50、一流人才；人才现成，节省培训投资费用；人才现成，节省培训投资费用；新员工能带来新技术、新思想、新方法，有利于企业的新员工能带来新技术、新思想、新方法，有利于企业的创新气氛提高；创新气氛提高；当内部有多人竞争而难做出决策时，外部招聘可在一定当内部有多人竞争而难做出决策时，外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间矛盾；程度上平息或缓和内部竞争者之间矛盾；外部招聘的缺点外部招聘的缺点不了解企业情况，进入角色慢；不了解企业情况，进入角色慢；较难融入到企业的文化中；较难融入到企业的文化中；对应聘者了解少，可能存在招错人的风险；对应聘者了解少，可能存在招错人的风险；可能会给内部人才队伍造成一定的冲击

51、，有可能影响内可能会给内部人才队伍造成一定的冲击，有可能影响内部稳定性；部稳定性；招聘的本钱高；招聘的本钱高；招聘渠道挑选步骤招聘渠道挑选步骤l分析企业的招聘要求分析企业的招聘要求l分析招聘人员特点分析招聘人员特点l确定适宜的招聘来源确定适宜的招聘来源l选择适用的招聘方法选择适用的招聘方法l选择对应的媒体发布信息选择对应的媒体发布信息l收集应聘者资料，构建企业人才库收集应聘者资料，构建企业人才库面试与面试的种类面试与面试的种类面试的定义与意义面试的定义与意义l面试是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流的互动面试是一种评价者与被评价者双方面对面的观察、交流的互动可控的测评形式，是评价者通过

52、双向沟通形式来了解面试对象可控的测评形式，是评价者通过双向沟通形式来了解面试对象的素质情况、能力特征以及应聘动机的人员测评技术。的素质情况、能力特征以及应聘动机的人员测评技术。l为主试提供时机来观察应聘者为主试提供时机来观察应聘者l评估应试者干好工作的能力评估应试者干好工作的能力l给双方提供了解工作信息的时机给双方提供了解工作信息的时机l可了解应聘者的知识、技术、能力等等可了解应聘者的知识、技术、能力等等l评估应试者是否适合担任这个工作评估应试者是否适合担任这个工作l可以了解被试者非语言的行为可以了解被试者非语言的行为l可以了解被试者其它的信息可以了解被试者其它的信息面试的设计面试的设计l面试

53、方案的设计：面试者应该根据申请表上的内在面试方案的设计：面试者应该根据申请表上的内在次序，设计面试的过程、提纲和问题。次序，设计面试的过程、提纲和问题。l面试问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，面试问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要使被面试者尽可能地充分表现自己；在提问时不要成心地进行问题答复引导或解释。成心地进行问题答复引导或解释。l面试环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者面试环境的设计：面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔膜。在安排座和应聘者之间因地们不同而存在的隔膜。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。位

54、时，应该淡化双方的地位差异。第七讲 培训及培训管理的重要性培训及培训管理的重要性l企业之道第一是培养人才。一个优秀的管理者总是不失时企业之道第一是培养人才。一个优秀的管理者总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训员机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训员工是现代社会背景下的工是现代社会背景下的“杀手锏，谁拥有了它，谁就预杀手锏，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训员工置假设罔闻。会对培训员工置假设罔闻。l松下幸之助松下幸之助员工培训是一种有方案、有目标、有步骤员工培训是一种有方

55、案、有目标、有步骤的学习管理，它的目标就在于使得员工的的学习管理，它的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值得到改善和提高，从而发挥出最作的价值得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织、经理人织和个人的不断进步，实现组织、经理人和员工的共赢开展。和员工的共赢开展。l 培训战略规划与管理培训战略规划与管理 培训战略设计与规划培训战略设计与规划 中高层管理队伍培养；中高层管理队伍培养；组织变革推动；组织变革推动；企业文化推动；企业文化推动；核心能力培

56、养；核心能力培养；培训政策制定等。培训政策制定等。l培训资源建设与管理培训资源建设与管理 技能体系建立与管理；技能体系建立与管理；课程体系建立与管理；课程体系建立与管理；讲师培养与管理；讲师培养与管理；培训信息体系建设与管理；培训信息体系建设与管理；培训经费管理等。培训经费管理等。l日常营运管理日常营运管理l与部门经理合作推动与部门经理合作推动 l需求调查；需求调查；l方案制定；方案制定；l培训实施；培训实施；l培训评估；培训评估；l培训管理制度的监督与执行等培训管理制度的监督与执行等。l根底行政工作根底行政工作l 培训会务组织培训会务组织l 培训文档管理培训文档管理l 日常行政工作等。日常行

57、政工作等。模块一：模块一：培训制度培训制度模块二：模块二：培训规划培训规划模块三：课程设置模块三：课程设置模块四：模块四：课程开发课程开发模块五：模块五：课程组织课程组织模块六：师资管理模块六：师资管理模块七：培训预算模块七：培训预算模块八：应用管理模块八：应用管理模块九：培训评估模块九：培训评估模块十：反响改善模块十：反响改善培训员工中的责任划分培训员工中的责任划分l总经理：方案过程总经理：方案过程-企业开展战略、企业业绩目标、企业开展战略、企业业绩目标、企业培训与培训策略和目标企业培训与培训策略和目标l部门经理：方案过程部门经理：方案过程-部门的开展方案、业务目标、部门的开展方案、业务目标

58、、培育方案和目标培育方案和目标l培训经理：方案过程和执行过程培训经理：方案过程和执行过程-企业的培训与培育企业的培训与培育策略、培训与培育方案和目标、培训与培育实施及评策略、培训与培育方案和目标、培训与培育实施及评估估l员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规员工：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训与培育方案。划制定个人长期和短期培训与培育方案。企业培训的五种境界企业培训的五种境界l没有培训，偶尔为之没有培训，偶尔为之l只对中高级经理人有一些培训只对中高级经理人有一些培训l随意性，即时采购阶段随意性，即时采购阶段l内部培训师队伍阶段内部培训师队伍阶段l建立系

59、统的培训体系建立系统的培训体系思考题：你的企业处于什么阶段？思考题：你的企业处于什么阶段？企业培训的五个阶段企业培训的五个阶段l新进人员的职前训练新进人员的职前训练l在职中的在职训练在职中的在职训练l成长开展训练成长开展训练l长期培育方案长期培育方案l营建学习型组织营建学习型组织企业培训中常见问题企业培训中常见问题1 1、培训观念与认识问题、培训观念与认识问题“培训没有用培训没有用/不合算不合算“只做专业技术培训就可以了只做专业技术培训就可以了“生产任务紧，没有时间，可以拖延生产任务紧，没有时间，可以拖延“员工不合作，甚至抵抗员工不合作，甚至抵抗“提高员工能力，员工会跳槽提高员工能力，员工会跳

60、槽2 2、培训管理与操作问题、培训管理与操作问题培训前的调研与设计问题培训前的调研与设计问题没有了解和针对需求没有了解和针对需求 培训中的工程管理问题培训中的工程管理问题漏洞百出，缺乏权威漏洞百出，缺乏权威培训后的结果管理问题培训后的结果管理问题草草收场，未跟踪落实草草收场，未跟踪落实 培训流程与需求评估分析培训流程与需求评估分析培训管理的根本流程培训管理的根本流程培训需求培训需求分析分析培训方案培训方案制定制定培训实施培训实施培训效果培训效果评估评估产生培训需求的原因产生培训需求的原因l 增强综合实力的要求，切实达成业绩目标的要求增强综合实力的要求，切实达成业绩目标的要求l 经营方向上的变化

61、经营方向上的变化 l 工作环境和岗位的变化工作环境和岗位的变化l 员工的人员变化员工的人员变化 l 绩效低下绩效低下l 员工职业生涯的设定员工职业生涯的设定l 市场竞争环境趋势市场竞争环境趋势l 培训需求调查分析培训需求调查分析培训需求分析，即是指在组织培训需要调查的根底上，采用全培训需求分析，即是指在组织培训需要调查的根底上，采用全面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对组织及其成面分析与绩效差距分析等多种分析方法和技术，对组织及其成员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要员在知识、技能、目标等方面进行系统分析，以确定是否需要培训，以及培训的内容。培训，以及培训的内容。培训

62、需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有培训需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。培训需求分析培训需求分析三个层面的需求三个层面的需求:组织层面的需求组织层面的需求团队层面的需求团队层面的需求(职位层面职位层面)个人层面的需求个人层面的需求(K.A.S.H)(K.A.S.H)培训需求分析的方法培训需求分析的方法调查问卷调查问卷座谈会座谈会任务分析任务分析职业生涯分析职业生涯分析资料档案收集资料档案收集测试与评估测试与评估360绩效考评绩效考评面谈面谈不良绩效分析研究

63、不良绩效分析研究客户满意度调查数据分析客户满意度调查数据分析管理层意见管理层意见培训评估管理培训评估管理l目的：检查培训效果是否到达预期的目标，并通过评估目的：检查培训效果是否到达预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训方案进行适当调整。结果对培训策略、培训目标和培训方案进行适当调整。l方式：方式：l一级评估一级评估-受培训者在培训结束时直接反响意见受培训者在培训结束时直接反响意见l二级评估二级评估-通过在培训过程中的各种形式的考核、测验通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接受培训的效果，检查受培训者接受培训的效果l三级评估三级评估-通过观察或测试的手段检查受培训者

64、在实际通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善l四级评估四级评估-综合、统计培训为企业业务成长带来的影响综合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报和回报培训培训“四级评估体系四级评估体系绩效管理与绩效考核 第八讲 绩效管理能够绩效管理能够:为实现企业战略提供最有效的支持为实现企业战略提供最有效的支持 将企业的资源集中在最重要的任务上将企业的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现鼓励员工正确的行为表现,并促进员工进行持久的改进并促进员工进行持久的改进 加强对于部门和员工表现的可衡量性加强对于

65、部门和员工表现的可衡量性 加深了解自己的工作职责，明确工作目标加深了解自己的工作职责，明确工作目标 成就和能力获得认可，满足员工的成就心理成就和能力获得认可，满足员工的成就心理 说明进度与困难，减少工作中误会说明进度与困难，减少工作中误会 了解与自己有关的公司各项政策的推行要求了解与自己有关的公司各项政策的推行要求 自我自我SWOTSWOT分析及在公司的开展前程分析及在公司的开展前程 在考核过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的时机在考核过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的时机 帮助建立与属下间的职业工作绩效伙伴关系帮助建立与属下间的职业工作绩效伙伴关系借以说明主管对下属的工作期望，指明

66、工作方向借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议取得下属对主管、公司的看法和建议提供向下属解释薪资等人事行动的时机提供向下属解释薪资等人事行动的时机共同探讨员工的培训和开发的需求及行动方案共同探讨员工的培训和开发的需求及行动方案探讨未来工作方案，改善工作探讨未来工作方案，改善工作l绩效管理帮助企业增加竞争优势绩效管理帮助企业增加竞争优势l建立持续改善的企业文化，不断改进建立持续改善的企业文化，不断改进/学习学习l作出正确的决策作出正确的决策加薪，升职，解雇，降级，调动，加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等培训等等l减免不良行为减免不良行为l发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题l改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通l使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作 l人才梯队方案人才梯队方案 l奖励及留住表现最好的员工奖励及留住表现最好的员工 绩效管理核心内涵绩效管理核心内涵 绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何到达目标而绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何到达目标而达成共