人本管理研究--以人为本的管理艺术

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1、人本管理（研究人本管理（研究)以人为本的管理艺术以人为本的管理艺术人文社会科学学院人文社会科学学院冯桂平冯桂平【小资料】【小资料】英特尔公司文化的六项准则英特尔公司文化的六项准则 英特尔公司在被财富杂志评为全美最受推崇的英特尔公司在被财富杂志评为全美最受推崇的1010家企家企业中名列第四。英特尔公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因业中名列第四。英特尔公司总裁巴雷特说，如果有什么关键因素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企素指导我们如何推进企业发展的话，那么这个关键因素就是企业文化。业文化。英特尔公司在经营管理的实践中形成深厚的企业文化，并英特尔公司在经营管理的实践中形成深厚的企业

2、文化，并建立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、建立了企业文化的六项准则：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部所有成员人人平等，质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部所有成员人人平等，高层管理人员不搞特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，高层管理人员不搞特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。英特尔公司在贯彻企业文化时特别强调要由高层人员带头，英特尔公司在贯彻企业文化时特别强调要由高层人员带头，要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。公

3、司的主要领要训练出忠于公司文化的高层管理者和总经理。公司的主要领导人人倡导对事业执著进取的价值观。这样，企业文化才能深导人人倡导对事业执著进取的价值观。这样，企业文化才能深入人心，形成气候，才能影响所有员工的行动。入人心，形成气候，才能影响所有员工的行动。第八章第八章 人本管理中的组织文化建设人本管理中的组织文化建设一、什么是组织文化一、什么是组织文化二、组织文化对管理的影二、组织文化对管理的影响响三、创造与维系组织文化三、创造与维系组织文化四、组织文化的比较研究四、组织文化的比较研究本章重点：本章重点：掌握掌握组织文化的涵义、内容、特征；组织文化的涵义、内容、特征；了解组织文化对人本管理的影

4、响以及了解组织文化对人本管理的影响以及组织文化的创造和维系组织文化的创造和维系。一、什么是组织文化(一一)组织文化与企业文化组织文化与企业文化 一般认为，组织文化是指组织成员共同的价值观一般认为，组织文化是指组织成员共同的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共同的价值观在很大程度上决定了成员的看法及对同的价值观在很大程度上决定了成员的看法及对周围世界的反应。周围世界的反应。分辨不同

5、组织文化分辨不同组织文化的的七个特征七个特征：（1 1）创新与冒险：创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。和冒险。（2 2）注意细节注意细节:组织在多大程度上期望员工做事缜组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。密、善于分析、注意小节。（3 3）结果定向：结果定向：管理人员在多大程度上集中注意力管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是手段与过程。于结果而不是手段与过程。（4 4）人际导向：人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。结果对组织成员的影响。（5 5）团队定向：团队定向：组织在多大

6、程度上以团队而不是以组织在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动。个人工作来组织活动。（6 6）进取心：进取心：员工的进取心和竞争性如何。员工的进取心和竞争性如何。（7 7）稳定性稳定性：组织活动重视维持现状而不是重视成组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。长的程度。以上每一种特点都表现为一个从低到高以上每一种特点都表现为一个从低到高的连续带。从这七个特征来评价组织，的连续带。从这七个特征来评价组织，就能得到组织文化的有机构成图。组织就能得到组织文化的有机构成图。组织成员对组织所持有的共同感情、在组织成员对组织所持有的共同感情、在组织中的做事方式、组织成员应有的行为方中的做事方式、组织

7、成员应有的行为方式，都建立在这幅有机构成图上。式，都建立在这幅有机构成图上。组织文化是组织无形的核心竞争力组织文化是组织无形的核心竞争力 核心竞争力一般需具备三个特征：一是用户核心竞争力一般需具备三个特征：一是用户价值，即核心竞争力必须是组织创造客户可以识价值，即核心竞争力必须是组织创造客户可以识别和看重的、而且在客户价值创造中处于关键地别和看重的、而且在客户价值创造中处于关键地位的价值；二是独特性，即与竞争对手相比，核位的价值；二是独特性，即与竞争对手相比，核心竞争力必须是本组织所独具的，心竞争力必须是本组织所独具的，如果不是独具如果不是独具的，其必须是比任何竞争对手胜出一筹的能力，的，其必

8、须是比任何竞争对手胜出一筹的能力，三是延展性，即核心竞争力必须是组织向新市场三是延展性，即核心竞争力必须是组织向新市场延展的基础，组织可已通过对核心竞争力的延展延展的基础，组织可已通过对核心竞争力的延展而创造出丰富多彩的产品，开拓未来新的事业领而创造出丰富多彩的产品，开拓未来新的事业领域。域。组织文化其本身具有很强的个性，它组织文化其本身具有很强的个性，它“偷不偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”组织文化与思想政治工作不能互相替代组织文化与思想政治工作不能互相替代 组织文化建设属于管理学范畴，思想政治工组织文化建设属于管理学范畴，思想政治工作属于政治范畴。

9、组织文化发轫于组织管理，作属于政治范畴。组织文化发轫于组织管理，应用于组织管理，是直接指导和规范组织生应用于组织管理，是直接指导和规范组织生产经营及与员工行为的管理理论和管理方法。产经营及与员工行为的管理理论和管理方法。思想政治工作是中国共产党的政治优势，是思想政治工作是中国共产党的政治优势，是组织经济工作的组织经济工作的“政治生命线政治生命线”，是在中国，是在中国共产党领导下，用马列主义、毛泽东思想、共产党领导下，用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，教育人、说服人、改变人的行邓小平理论，教育人、说服人、改变人的行为，提高员工思想政治素质的实践活动。为，提高员工思想政治素质的实践活动。组织文化

10、建设的目的是提高员工素质和组织文化建设的目的是提高员工素质和组织经营绩效；思想政治工作的目的是贯彻执组织经营绩效；思想政治工作的目的是贯彻执政党的政策，提供思想保证。组织文化是从组政党的政策，提供思想保证。组织文化是从组织自身的发展实际出发，通过组织核心价值体织自身的发展实际出发，通过组织核心价值体系的建立来统一全体员工的思想与行为，形成系的建立来统一全体员工的思想与行为，形成全体员工自我教育、自我约束、自我体验的文全体员工自我教育、自我约束、自我体验的文化氛围，从而增强组织的凝聚力，提高员工素化氛围，从而增强组织的凝聚力，提高员工素质和组织经营业绩。思想政治工作则是以社会质和组织经营业绩。思

11、想政治工作则是以社会主义核心价值体系为指导，在组织内部对党员主义核心价值体系为指导，在组织内部对党员及群众进行的理论灌输、形势宣传等。意在提及群众进行的理论灌输、形势宣传等。意在提高员工的政治觉悟，切实将党员及群众的思想高员工的政治觉悟，切实将党员及群众的思想统一到党的路线、方针政策上来，提供组织发统一到党的路线、方针政策上来，提供组织发展的政治思想保证。展的政治思想保证。企业文化企业文化 企业文化是一种归属于组织文化范畴的企业文化是一种归属于组织文化范畴的特殊的组织文化。它主要是指随着现代工业文特殊的组织文化。它主要是指随着现代工业文明的发展，企业组织在其所处的特定环境中，明的发展，企业组织

12、在其所处的特定环境中，逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信逐渐形成的共同价值标准、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。念以及与之相应的制度载体的总和。企业文化具有以下三个显著的特征：企业文化具有以下三个显著的特征：(1)(1)企业文化的企业文化的终极目标终极目标是构建企业价值观；是构建企业价值观；(2)(2)企业文化的企业文化的实现手段实现手段是营造和谐的环境氛围，是营造和谐的环境氛围，形成以人为主体的人本文化；形成以人为主体的人本文化；(3)(3)企业文化的企业文化的主要管理方式主要管理方式是实施软管理。是实施软管理。(二二)组织文化的内容组织文化的内容 组织文化可以看做是由

13、器物层、制度层和精神组织文化可以看做是由器物层、制度层和精神层三个层次的内容构成的同心圆体系，这三个层三个层次的内容构成的同心圆体系，这三个同心圆围绕着一个中心点，共同构成了组织文同心圆围绕着一个中心点，共同构成了组织文化的结构。化的结构。【随问随答】【随问随答】如何理解组织精神是组织文化的核心。如何理解组织精神是组织文化的核心。组织文化内容层次示意图组织文化内容层次示意图人精神层精神层制度层制度层器物层器物层 1.1.企业文化的器物层企业文化的器物层 器物层面的企业文化器物层面的企业文化是外在的、直观的，是外在的、直观的，它又称为企业的物质文化它又称为企业的物质文化。它还可以具体细分为产品文

14、化、工具体它还可以具体细分为产品文化、工具体系文化、管理物质文化三个方面的内容。系文化、管理物质文化三个方面的内容。企业物质文化管理的发展要适应自动化、企业物质文化管理的发展要适应自动化、电子化、信息化、无人化、网络化的潮电子化、信息化、无人化、网络化的潮流。流。2.2.企业文化的制度层企业文化的制度层 中间层是制度层，即企业的制度文化。中间层是制度层，即企业的制度文化。包括企业的管理制度、各种规章和管理包括企业的管理制度、各种规章和管理设施，企业的人际关系和组织结构等。设施，企业的人际关系和组织结构等。（有了制度，如何执行好有了制度，如何执行好?）3.3.企业文化的精神层企业文化的精神层 最

15、内层的是精神层，即企业的精神文化。它是企业最内层的是精神层，即企业的精神文化。它是企业文化的灵魂。文化的灵魂。包括作为知识技能体系的技术知识、技术观念、技包括作为知识技能体系的技术知识、技术观念、技术活动等，这是精神文化的起点；术活动等，这是精神文化的起点；包括员工教育、卫生、体育、文娱等文化活动和文包括员工教育、卫生、体育、文娱等文化活动和文化设施，这是精神文化的有形体现；化设施，这是精神文化的有形体现；包括员工的思想信念、价值观念、伦理道德、心理包括员工的思想信念、价值观念、伦理道德、心理状态、精神风貌、思维方式等等，这些是精神文化状态、精神风貌、思维方式等等，这些是精神文化的核心。的核心

16、。通常，认识一个组织总是从它的外在形象开通常，认识一个组织总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、宣传手册、办公始的。这个形象包括它的名称、宣传手册、办公环境以及员工服饰环境以及员工服饰透过这些形象表现出来的透过这些形象表现出来的文化称之为组织文化的文化称之为组织文化的形象层形象层，也称物质层。它，也称物质层。它们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位们往往是可听、可见甚至是可以触摸得到的，位于组织文化的最表层，距离组织文化的核心和本于组织文化的最表层，距离组织文化的核心和本质也最远，它们是组织文化中最多变最容易被扭质也最远，它们是组织文化中最多变最容易被扭曲的部分。曲的部分。接下来

17、，会接触到组织文化的第二层接下来，会接触到组织文化的第二层制度制度层层。组织的运转需要制度作支撑，员工准时上下。组织的运转需要制度作支撑，员工准时上下班而不是迟到早退，响应客户需求主动热情而不班而不是迟到早退，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠是傲慢懈怠大多是因为制度的激励与约束。大多是因为制度的激励与约束。它是一种硬性的约束，是一种显性的文化。它是一种硬性的约束，是一种显性的文化。然后，可以接触到组织文化的第三层：然后，可以接触到组织文化的第三层：行为行为层层。向客户提交产品是否按时和保证质量，对客。向客户提交产品是否按时和保证质量，对客户服务是否周到热情，上下级之间以及员工之间户服务是否周

18、到热情，上下级之间以及员工之间的关系是否融洽，每个部门能否精诚合作，在工的关系是否融洽，每个部门能否精诚合作，在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反舒畅还是正好相反这一层距离组织文化的核这一层距离组织文化的核心和本质大大地近了一步，和组织文化的核心具心和本质大大地近了一步，和组织文化的核心具有直接互动互指关系。有直接互动互指关系。行为层与制度层之间的关系以及它们与核心层的行为层与制度层之间的关系以及它们与核心层的关系是一个非常关键的问题。行为层也是制度，不过关系是一个非常关键的问题。行为层也是制度，不过与显性的制度不同，它是

19、一种隐性制度，是组织价值与显性的制度不同，它是一种隐性制度，是组织价值观作用的一种反映，它是组织经营作风、精神风貌、观作用的一种反映，它是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、组织价值观的人际关系的动态体现，也是组织精神、组织价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层组织文化，以动折射。它是以人的行为为形态的中层组织文化，以动态形式作为存在形式。态形式作为存在形式。经过层层抽丝剥茧之后，就经过层层抽丝剥茧之后，就达到了组织文化的核心达到了组织文化的核心价值观价值观。价值观是指组织。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为准则，在长期的发展中所形成和遵循的基本信

20、念和行为准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点，是评判组织织员工和顾客的态度等问题的基本观点，是评判组织和员工行为的标准。和员工行为的标准。组织文化的核心组织文化的核心价值观价值观 价值观是组织文化的核心，是组织的灵魂。它价值观是组织文化的核心，是组织的灵魂。它决定着组织坚持什么样的原则，赞同什么，反对决定着组织坚持什么样的原则，赞同什么，反对什么，是员工行为的准绳，是组织与组织人一切什么，是员工行为的准绳，是组织与组织人一切行为的基础。行为的基础。价值观是组织文化的本质，是组织文化之所以价值观是组织

21、文化的本质，是组织文化之所以然的决定性因素。有什么样的价值观，就会有什然的决定性因素。有什么样的价值观，就会有什么样的组织管理制度和组织行为以及外在的形象么样的组织管理制度和组织行为以及外在的形象和表现。和表现。价值观也有自己的层次价值观也有自己的层次,价值观可以分为四个层次价值观可以分为四个层次,即核心价值观即核心价值观.基本价值观基本价值观.目标价值观和附属价目标价值观和附属价值观值观,今天主要讲核心价值观今天主要讲核心价值观 核心价值观是指导组织所有行动的根深核心价值观是指导组织所有行动的根深蒂固的原则，也是组织的文化基石，是组蒂固的原则，也是组织的文化基石，是组织价值观的核心。织价值观

22、的核心。有两位外国专家给核心价值观下了一个有两位外国专家给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的，不容简洁的定义：核心价值观是固有的，不容亵渎的，是不能为了一时方便或者是短期亵渎的，是不能为了一时方便或者是短期利益而让步的。利益而让步的。组织的核心价值观有如高压线，是决不组织的核心价值观有如高压线，是决不容忍突破和超越的，任何人，只要一违反容忍突破和超越的，任何人，只要一违反核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可核心价值观，都应该受到惩罚，这是不可变通与商量的。变通与商量的。透视：通用汽车公司的使命和企业文化透视：通用汽车公司的使命和企业文化 通用汽车公司的董事长罗杰通用汽车公司的董事

23、长罗杰B史密斯正在设史密斯正在设法改变该公司的企业文化。其中的重要任务之一法改变该公司的企业文化。其中的重要任务之一就是要把通用汽车公司的文化与那些新近收购的就是要把通用汽车公司的文化与那些新近收购的公司的大不相同的文化结合起来，这些新收购的公司的大不相同的文化结合起来，这些新收购的公司包括航空高科技的休斯飞机制造公司和从事公司包括航空高科技的休斯飞机制造公司和从事计算机服务工作的电子数据系统公司（计算机服务工作的电子数据系统公司（EDS）。）。电子数据系统公司的领导人是一位吸引人、注重电子数据系统公司的领导人是一位吸引人、注重行动的企业家罗斯行动的企业家罗斯佩罗（佩罗（Ross Perot）

24、。通用汽）。通用汽车公司强调严格遵守规章和程序，而电子数据系车公司强调严格遵守规章和程序，而电子数据系统公司则强调以军人式的作风来取得结果。通用统公司则强调以军人式的作风来取得结果。通用汽车公司决策缓慢，而休汽车公司决策缓慢，而休斯飞机制造公司由于处于高科技的前沿，需要不斯飞机制造公司由于处于高科技的前沿，需要不断地审视周围的环境以寻找新的发展和新机会，断地审视周围的环境以寻找新的发展和新机会，因此，有时要做出非常冒险的决策。因此，有时要做出非常冒险的决策。为了对这些不同的企业文化做出指导，史密斯为了对这些不同的企业文化做出指导，史密斯把印有公司使命的文化卡分发给员工，公司的使把印有公司使命的

25、文化卡分发给员工，公司的使命如下，命如下，“通用汽车公司的基本目的就是要提供通用汽车公司的基本目的就是要提供这样的产品和服务质量以使我们的客户获得最大这样的产品和服务质量以使我们的客户获得最大的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成的价值。我们的员工和商业伙伴能分享我们的成功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回功，我们的股东会从其投资获得持续的最大的回报。报。”(三三)组织文化的类型组织文化的类型(1)(1)按照组织文化的内在特征，可以将按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分为四种类型：组织文化划分为四种类型：学院型学院型 俱乐部型俱乐部型 棒球队型棒球队型 堡垒型堡垒型 学院型学院

26、型 学院型公司是为那些想全面掌握每一学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。美的职能领域内从事各种专业化工作。美国的一些大型跨国大公司，如国的一些大型跨国大公司，如IBMIBM公司、公司、宝洁公司都属于这种类型。宝洁公司都属于这种类型。俱乐部型俱乐部型 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。俱乐部型公

27、司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。俱乐部公司都至关重要。俱乐部公司倾向于倾向于把管理人员培养成把管理人员培养成通才。俱乐部型公司最典型的例子是日本的大公司，通才。俱乐部型公司最典型的例子是日本的大公司，如松下电器、东芝公司等，它们一般采用年功序列如松下电器、东芝公司等，它们一般采用年功序列制、工作轮换制，员工对企业忠心耿耿，对企业各制、工作轮换制，员工对企业忠心耿耿，对企业各部门的工作内容都很熟悉，公司也不随便裁员。美部门的工作内容都很熟悉，公司也不随便裁员。美国的国的IBMIBM公司、贝尔公司也基

28、本上属于这种类型。公司、贝尔公司也基本上属于这种类型。棒球队型棒球队型 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工的产出情况付给才能的人。公司根据员工的产出情况付给他们报酬。由于对工作出色的员工予以巨他们报酬。由于对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。这种组织比

29、较普遍。堡垒型堡垒型 堡垒型公司着眼于公司的生存。许多这堡垒型公司着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被销蚀的财产。这类公司工作安全自己尚未被销蚀的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包这儿是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包括许多正在走下坡路的大型老企业。括许多正在走下坡路的大型老企业。(2)(2)按照组织文化所涵盖的范围，可以将按照组织文化所涵盖

30、的范围，可以将其划分为主文化和亚文化。其划分为主文化和亚文化。(3)(3)按照组织文化对其成员影响力的大小按照组织文化对其成员影响力的大小可把组织文化划分为强文化和弱文化。可把组织文化划分为强文化和弱文化。二、组织文化对管理的影响 文化对于组织有很高的价值，它有助于文化对于组织有很高的价值，它有助于提高组织承诺，增强员工行为的一贯性，提高组织承诺，增强员工行为的一贯性，很明显，这对企业是不无禅益的。从员很明显，这对企业是不无禅益的。从员工的角度来说，文化有助于减少模糊性，工的角度来说，文化有助于减少模糊性，它能告诉员工事情应该如何做，什么是它能告诉员工事情应该如何做，什么是重要的。重要的。不应

31、忽视文化，特别是强文化对组织有不应忽视文化，特别是强文化对组织有效性潜在的负面作用。效性潜在的负面作用。(一一)组织文化的积极功能组织文化的积极功能(1)(1)它起着分界线的作用。即，它使不同它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。的组织相互区别开来。(2)(2)它表达了组织成员对组织的一种认同它表达了组织成员对组织的一种认同感。感。(3)(3)它使组织成员不仅仅注重自我利益，它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。更考虑到组织利益。(4)4)它有助于增强社会系统的稳定性，文化是一它有助于增强社会系统的稳定性，文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止种社会粘合剂

32、，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。的标准，而把整个组织聚合起来。(5)(5)文化能够引导和塑造员工的态度和行为（形文化能够引导和塑造员工的态度和行为（形成控制机制）。成控制机制）。(二二)作为束缚的文化作为束缚的文化 1.1.变革的障碍变革的障碍 2.2.多样化的障碍多样化的障碍 3.3.兼并和收购的障碍兼并和收购的障碍 (三三)企业文化与人本管理企业文化与人本管理 企业文化理论自企业文化理论自2020世纪世纪8080年代在西方企年代在西方企业兴起，业兴起，近几年已在我国企业中形成不近几年已在我国企业中形成不可阻挡的热潮，这本身即是管理思想的可阻挡的热潮，这本身即是管

33、理思想的重大更新与突破，并赋予人本管理思想重大更新与突破，并赋予人本管理思想以新的时代精神和中国优秀传统文化精以新的时代精神和中国优秀传统文化精神。以企业精神文化为核心内容的企业神。以企业精神文化为核心内容的企业文化建设，属于企业人本管理思想体系文化建设，属于企业人本管理思想体系中的最新管理模式。中的最新管理模式。二、组织文化与组织管理的关系二、组织文化与组织管理的关系 1、组织文化是组织管理的源头。美国著组织文化是组织管理的源头。美国著名管理学家彼得名管理学家彼得德鲁特曾指出：德鲁特曾指出：“管理，应管理，应以文化为基础。以文化为基础。”2、组织文化是组织管理的结果。组织文、组织文化是组织管

34、理的结果。组织文化是对组织科学、主流思潮的提炼和升华，化是对组织科学、主流思潮的提炼和升华，是组织多年经营管理实践的思想结晶。科学是组织多年经营管理实践的思想结晶。科学的管理有利于打造优秀的组织文化，组织管的管理有利于打造优秀的组织文化，组织管理的不断进步推动着理的不断进步推动着 组织文化的生生不息。组织文化的生生不息。3、组织文化与组织管理是一个硬币的组织文化与组织管理是一个硬币的两面，两者密不可分。有什么样的管理就两面，两者密不可分。有什么样的管理就会诞生什么样的文化，有什么样的文化就会诞生什么样的文化，有什么样的文化就有什么样的管理，两者是紧密联系的一体，有什么样的管理，两者是紧密联系的

35、一体，不可分割。有效的组织管理需要优秀的有不可分割。有效的组织管理需要优秀的有内涵的组织文化来支撑，优秀的组织文化内涵的组织文化来支撑，优秀的组织文化需要管理这个平台来展现。需要管理这个平台来展现。在企业管理过程中，企业文化注重企业在企业管理过程中，企业文化注重企业价值观建设，强调管理的出发点和立足价值观建设，强调管理的出发点和立足点不是物而是人，要求管理组织的变革点不是物而是人，要求管理组织的变革要适应员工参与民主管理的实施，管理要适应员工参与民主管理的实施，管理手段的运用既要突出责任目标，又要变手段的运用既要突出责任目标，又要变硬化管理为软化管理，以培育独具特色硬化管理为软化管理，以培育独

36、具特色的企业精神，塑造良好的企业形象，使的企业精神，塑造良好的企业形象，使企业在市场竞争中立于不败之地。企业在市场竞争中立于不败之地。案例：案例：美国阿姆斯北公司美国阿姆斯北公司及启示及启示 我国的企业经营，已由以前的我国的企业经营，已由以前的产品生产、产品生产、商品经营商品经营进入进入资本经营资本经营。资本经营对转变。资本经营对转变企业经营观念和方式，合理配置资源，确企业经营观念和方式，合理配置资源，确保资本保值增值等都起到了积极作用。保资本保值增值等都起到了积极作用。资本经营还存在着不可避免的局限，它本资本经营还存在着不可避免的局限，它本身不能有力地推动企业的物质文明和精神身不能有力地推动

37、企业的物质文明和精神文明的全面发展，不能有力地推动经济和文明的全面发展，不能有力地推动经济和社会的协调发展。社会的协调发展。学术界近年来有人提出了学术界近年来有人提出了文化经营文化经营的新思的新思路。路。文化经营文化经营：以企业文化为底蕴，以人为中心来以企业文化为底蕴，以人为中心来全面系统地分析、运作和管理企业生产经营活全面系统地分析、运作和管理企业生产经营活动，就称之为文化经营。动，就称之为文化经营。文化经营突出企业经营的底蕴和中心，不是对文化经营突出企业经营的底蕴和中心，不是对商品经营和资本经营的否定。文化经营强调全商品经营和资本经营的否定。文化经营强调全面系统经营，恰恰是对商品经营和资本

38、经营的面系统经营，恰恰是对商品经营和资本经营的涵盖和升华。涵盖和升华。可以说物、资、人的配合，物质文明和精神文可以说物、资、人的配合，物质文明和精神文明的共建，经济与社会的协调发展，才是文化明的共建，经济与社会的协调发展，才是文化经营的本质内涵经营的本质内涵 。三、创造与维系组织文化三、创造与维系组织文化 (一一)组织文化的开始组织文化的开始 组织文化的源头：组织的创始人。组织文化的源头：组织的创始人。从传统上看，组织的创始人对组织早期从传统上看，组织的创始人对组织早期的文化影响巨大，他们勾画了组织的发的文化影响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图，他们不受以前的习惯做法和思展蓝图，他们不受以前的习

39、惯做法和思想意识的束缚。新建组织的特点一般是想意识的束缚。新建组织的特点一般是规模比较小，这就有助于创始人把自己规模比较小，这就有助于创始人把自己的远见强加给组织的成员。的远见强加给组织的成员。日本松下电器产业集团创始人松下幸之助被称为世日本松下电器产业集团创始人松下幸之助被称为世界水平的企业管理天才，松下在界水平的企业管理天才，松下在1960196419601964年四年年四年期间，纳税额占大阪市纳税总额的期间，纳税额占大阪市纳税总额的60%,60%,被誉为被誉为“日日本的最高纳税人本的最高纳税人”。松下经营企业为何能取得如。松下经营企业为何能取得如此惊人的实绩呢？用松下自己的话来说：此惊人

40、的实绩呢？用松下自己的话来说：“这就是这就是我对这项工作的热情比谁都高，比谁都强。我对这项工作的热情比谁都高，比谁都强。”松下在物色各级领导人选时，也始终把对事业的热松下在物色各级领导人选时，也始终把对事业的热情放在第一位。情放在第一位。19331933年。松下提出了年。松下提出了“松下七精松下七精神神”，即工业报国精神；光明正大精神；团结一致，即工业报国精神；光明正大精神；团结一致精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精精神；奋斗向上精神；礼貌谦让精神；适应形势精神；感恩报德精神。神；感恩报德精神。微软公司的文化在很大程度上是公司当初的创微软公司的文化在很大程度上是公司当初的创始人之一，

41、比尔始人之一，比尔盖茨的形象反映。盖茨本人盖茨的形象反映。盖茨本人进取心很强，富有竞争精神，自制力很强。这进取心很强，富有竞争精神，自制力很强。这些特点也正是人们用来描述他所领导的微软巨些特点也正是人们用来描述他所领导的微软巨人的特点。人的特点。公司创始人对公司文化作出无法估量影响的例公司创始人对公司文化作出无法估量影响的例子还有很多，如索尼的盛田昭夫、特纳广播公子还有很多，如索尼的盛田昭夫、特纳广播公司的泰德司的泰德特纳、苹果计算机公司的史蒂特纳、苹果计算机公司的史蒂夫夫乔布斯、韩国现代集团的郑周永等。乔布斯、韩国现代集团的郑周永等。(二二)组织文化的维系组织文化的维系 组织文化一旦建成组织

42、文化一旦建成,组织管理措施就通过组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用。例如系文化的作用。例如,企业通过许多人力企业通过许多人力资源管理措施，可以强化组织文化。资源管理措施，可以强化组织文化。在组织文化的维系过程中，有三个因素在组织文化的维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用：甄选过程、高级起着特别重要的作用：甄选过程、高级管理人员的举措、社会化方法。管理人员的举措、社会化方法。1.1.甄选甄选过程过程 组织甄选过程的明确目标是，识别并雇组织甄选过程的明确目标是，识别并雇佣那些有知识、有技巧、有能力来做好佣那些有知识、有技巧、有能力

43、来做好组织工作的人。但一般来说，能够满足组织工作的人。但一般来说，能够满足工作需要的人肯定不止一位，组织就会工作需要的人肯定不止一位，组织就会对这些人进行甄别。对这些人进行甄别。例如：例如：宝洁宝洁公司公司、康柏计算机公司康柏计算机公司 2.2.高层管理人员的举措高层管理人员的举措 组织高层管理者的举止言行对组织文化有重要组织高层管理者的举止言行对组织文化有重要的影响。高层管理者通过自己的所作所为，把的影响。高层管理者通过自己的所作所为，把行为准则渗透到组织中去。例如，公司是否鼓行为准则渗透到组织中去。例如，公司是否鼓励冒险；企业经营应该注重哪些方面；管理者励冒险；企业经营应该注重哪些方面；管

44、理者应该给自己的下属多大自由；什么样的着装是应该给自己的下属多大自由；什么样的着装是得体的；在薪酬、晋升其他奖励方面，公司鼓得体的；在薪酬、晋升其他奖励方面，公司鼓励什么样的行动。励什么样的行动。案例：案例：“台湾经营之神台湾经营之神”王永庆王永庆 3.3.社会化社会化 不管组织的人员甄选和录用工作做得有多好，不管组织的人员甄选和录用工作做得有多好，新员工都难以完全适应组织文化的要求。也许新员工都难以完全适应组织文化的要求。也许最重要的原因是，他们对组织文化不太熟悉，最重要的原因是，他们对组织文化不太熟悉，新员工总是容易干扰组织已有的观念和习惯。新员工总是容易干扰组织已有的观念和习惯。因此，组

45、织要帮助新员工适应组织文化，这种因此，组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程，可称为社会化。适应过程，可称为社会化。社会化可概括成由三个阶段组成的过程：社会化可概括成由三个阶段组成的过程：原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。原有状态阶段、碰撞阶段、调整阶段。原状态原状态碰撞碰撞调整调整生产效率生产效率承诺承诺离职离职组织文化形成过程图组织文化形成过程图组织创建者组织创建者的经营理念的经营理念甄选甄选标准标准高级管高级管理人员理人员组织组织文化文化社会化社会化案例：银行的文化转变案例：银行的文化转变近日，上海的张女士接待了来自国内某大型商业银行的近日，上海的张女士接待了来自国内某大型商业银行的

46、3名工作人员，他名工作人员，他们因银行的们因银行的“服务不周服务不周”特意向张女士表示道歉。特意向张女士表示道歉。这着实让这位银行的普通客户感到意外这着实让这位银行的普通客户感到意外在她的印象中，国有银行在她的印象中，国有银行基本上等同于政府机构，通常高高在上。而现在，她却是三个基本上等同于政府机构，通常高高在上。而现在，她却是三个“没想到没想到”没想到银行会这么重视这件事，没想到他们居然能找到我，更没想到没想到银行会这么重视这件事，没想到他们居然能找到我，更没想到银行会登门致歉。银行会登门致歉。此前一个月，张女士存有此前一个月，张女士存有8万元现金的一张灵通卡丢失。随后，她打万元现金的一张灵

47、通卡丢失。随后，她打了四次银行的客服电话要挂失，还到两家网点去办书面挂失。但银行的网了四次银行的客服电话要挂失，还到两家网点去办书面挂失。但银行的网点要么说不受理挂失，要么说周六不办理挂失业务。无奈之下，她只好再点要么说不受理挂失，要么说周六不办理挂失业务。无奈之下，她只好再去另一家网点，排了一个多小时的队才办了挂失。为此，她向媒体投书反去另一家网点，排了一个多小时的队才办了挂失。为此，她向媒体投书反映自己的遭遇，投诉银行的服务。映自己的遭遇，投诉银行的服务。随即，张女士接到了这家银行在上海两个支行的十几个电话，都是向随即，张女士接到了这家银行在上海两个支行的十几个电话，都是向她了解事情的详细

48、经过。她说，有的还调出她到各网点办理业务的录像进她了解事情的详细经过。她说，有的还调出她到各网点办理业务的录像进行仔细分析。银行有关人士表示，尽管只有指定网点才办理挂失业务，但行仔细分析。银行有关人士表示，尽管只有指定网点才办理挂失业务，但周六是照常办理这项业务的。他们已经在全行通报了这件事，且明确表态周六是照常办理这项业务的。他们已经在全行通报了这件事，且明确表态一定要查出责任人，一定要处分责任人。一定要查出责任人，一定要处分责任人。这家银行的工作人员告诉张女士，外资银行马上要进来了，今后银行这家银行的工作人员告诉张女士，外资银行马上要进来了，今后银行业的竞争会很激烈，哪家银行的服务不好就会

49、被淘汰。业的竞争会很激烈，哪家银行的服务不好就会被淘汰。发生在张女士身上的这件事，可以说是内资商业银行直面竞争，改发生在张女士身上的这件事，可以说是内资商业银行直面竞争，改善服务的一个缩影。从善服务的一个缩影。从12月月11日起，我国银行业向外资全面开放，以最日起，我国银行业向外资全面开放，以最普通的存取款为例，今后将不再是独此几家，别无分号的状况。不管是普通的存取款为例，今后将不再是独此几家，别无分号的状况。不管是喊喊“狼来了狼来了”，还是，还是“与狼共舞与狼共舞”，现在，真正的竞争开始了。选择中，现在，真正的竞争开始了。选择中资银行还是外资银行，大银行还是小银行，可能都是次要的，老百姓认资

50、银行还是外资银行，大银行还是小银行，可能都是次要的，老百姓认的是服务质量、专业理财和品牌品质。现在，银行从小事做起，从点点的是服务质量、专业理财和品牌品质。现在，银行从小事做起，从点点滴滴提升服务质量，争取民心，那只是整体服务竞争的起点。当然，普滴滴提升服务质量，争取民心，那只是整体服务竞争的起点。当然，普通百姓也将在中外资银行竞争中受惠。通百姓也将在中外资银行竞争中受惠。事实上，加入世贸组织五年来，银行业开放的效应已经表现出来。事实上，加入世贸组织五年来，银行业开放的效应已经表现出来。业内专家指出，中资银行与外资银行之间的差距，不只是体现在业务、业内专家指出，中资银行与外资银行之间的差距，不

51、只是体现在业务、产品和服务等方面，最核心的是理念和功能的差异问题。如果仅是业务、产品和服务等方面，最核心的是理念和功能的差异问题。如果仅是业务、产品和服务等方面的差距，那么在竞争过程中，通过学习、借鉴甚至模产品和服务等方面的差距，那么在竞争过程中，通过学习、借鉴甚至模仿，这种差距很容易缩小或者消除，但问题在于有无缩小这些差距的理仿，这种差距很容易缩小或者消除，但问题在于有无缩小这些差距的理念和动力。竞争意识淡薄和竞争机制不健全，是中资银行与外资银行的念和动力。竞争意识淡薄和竞争机制不健全，是中资银行与外资银行的主要差距。因此，牢固树立服务理念、完善竞争和创新机制，是中资银主要差距。因此，牢固树

52、立服务理念、完善竞争和创新机制，是中资银行迎接入世挑战的需要，也是深化金融体制改革的需要。行迎接入世挑战的需要，也是深化金融体制改革的需要。案例分析：案例分析：通过上面这个案例，我们不难发现，组织文化正是在组织内通过上面这个案例，我们不难发现，组织文化正是在组织内部环境的推动下，通过自身的管理才能得以真正成长。如果部环境的推动下，通过自身的管理才能得以真正成长。如果没有文化渗透到管理中，那么无论文化做的多么漂亮、宣传没有文化渗透到管理中，那么无论文化做的多么漂亮、宣传如何到位，最终只能是纸上文章。如何到位，最终只能是纸上文章。为了真正让组织文化成为组织的核心竞争力，把组织的经营为了真正让组织文

53、化成为组织的核心竞争力，把组织的经营管理水平提升到文化管理阶段，组织必须形成文化管理管理水平提升到文化管理阶段，组织必须形成文化管理 的长的长效机制。所以，非常有必要在在组织建立组织文化管理制度，效机制。所以，非常有必要在在组织建立组织文化管理制度，对组织文化建设的组织机构、培训宣贯管理、沟通网络管理对组织文化建设的组织机构、培训宣贯管理、沟通网络管理等进行明确化和制度化，保证五个等进行明确化和制度化，保证五个“到位到位”，即组织到位，即组织到位，有专门的组织推进文化建设；人员到位，有专门的人员组织有专门的组织推进文化建设；人员到位，有专门的人员组织实施；责任到位，明确相应的责任；投入到位，落

54、实资金保实施；责任到位，明确相应的责任；投入到位，落实资金保障；激励到位，对责任者进行考评。这是组织文化建设顺利障；激励到位，对责任者进行考评。这是组织文化建设顺利开展和取得成效的重要保障。开展和取得成效的重要保障。(三三)组织文化的学习与传递组织文化的学习与传递 组织文化以多种形式传递给员工，组织文化以多种形式传递给员工，最常用的有最常用的有：故事故事模范人物模范人物仪式仪式物质象征物质象征语言语言 组织文化要真正的落地生根，需要从组织文化要真正的落地生根，需要从“内内化于心、渗透于制、外化于行、固化于物化于心、渗透于制、外化于行、固化于物”四个环节出发，是组织文化全方位渗透和四个环节出发，

55、是组织文化全方位渗透和固化到组织的经营管理工作中。固化到组织的经营管理工作中。1、内化于心、内化于心 组织文化的核心是其精神层，是组织内员工的观念和思想。组织文化的核心是其精神层，是组织内员工的观念和思想。只有观念转变了，组织员工的行为才能真正的有所改变。从精只有观念转变了，组织员工的行为才能真正的有所改变。从精神出发，经过现实化，再回到精神。只有通过这一个回合的反神出发，经过现实化，再回到精神。只有通过这一个回合的反复，组织文化才能真正生根、发芽、开花结果，组织文化建设复，组织文化才能真正生根、发芽、开花结果，组织文化建设才能真正的落到实处。才能真正的落到实处。“内化于心内化于心”就是领导和

56、员工的观念突破。它首先要就是领导和员工的观念突破。它首先要求领导通过多种途径转变观念，更新思想，真正认可和接受新求领导通过多种途径转变观念，更新思想，真正认可和接受新文化的价值观和经营管理理念；其次要求员工在组织领导的示文化的价值观和经营管理理念；其次要求员工在组织领导的示范、带动下，在提升管理工作、完善制度体系的基础上提升自范、带动下，在提升管理工作、完善制度体系的基础上提升自我，吸收新文化的精华，指导自己的工作和行为，使个人工作我，吸收新文化的精华，指导自己的工作和行为，使个人工作质量和效率提高，促进组织的整体管理水平和综合竞争能力。质量和效率提高，促进组织的整体管理水平和综合竞争能力。2

57、、渗透于制、渗透于制 组织的制度体系体现了组织的发展历史，是组织成功的档组织的制度体系体现了组织的发展历史，是组织成功的档案。如同法律背后有立法精神一样，组织制度的背后也有组织案。如同法律背后有立法精神一样，组织制度的背后也有组织的立法精神，这种精神就是组织长期形成的价值观、理念和思的立法精神，这种精神就是组织长期形成的价值观、理念和思想。所以组织制度就是组织现有的经营思想观念的历史背景，想。所以组织制度就是组织现有的经营思想观念的历史背景，是组织历史文化和历史精神显性化的一个表现，制度的执行也是组织历史文化和历史精神显性化的一个表现，制度的执行也在实践和完善着这些已经成型的文化价值观念和管理

58、理念。在实践和完善着这些已经成型的文化价值观念和管理理念。“渗透于制渗透于制”就是将组织文化理念融入到组织制度、人力资就是将组织文化理念融入到组织制度、人力资源管理制度等制度体系中，建立起组织文化源管理制度等制度体系中，建立起组织文化 落地生根的长效落地生根的长效机制。组织文化建设需要参透到组织的制度体系中去，通过刚机制。组织文化建设需要参透到组织的制度体系中去，通过刚性的、规范的制度保护共有的价值观不受损害，约束员工对共性的、规范的制度保护共有的价值观不受损害，约束员工对共同利益有害的个别行为。只有这样，组织文化才能落实到每个同利益有害的个别行为。只有这样，组织文化才能落实到每个人每件工作中

59、去。只有文化理念通过强制性、保护性和约束性人每件工作中去。只有文化理念通过强制性、保护性和约束性的制度覆盖到组织经营管理的每个角落，才能逐步影响、引导的制度覆盖到组织经营管理的每个角落，才能逐步影响、引导和改变员工的行为习惯和思想观念，使组织文化生根、成长起和改变员工的行为习惯和思想观念，使组织文化生根、成长起来。来。组织要通过文化建设，引进新的、先进的价组织要通过文化建设，引进新的、先进的价值观和经营管理思想，就是要对组织的目前运行值观和经营管理思想，就是要对组织的目前运行制度所代表的旧有思想观念进行改造。组织只有制度所代表的旧有思想观念进行改造。组织只有以新的文化理念为指导，通过系统化全面

60、化的制以新的文化理念为指导，通过系统化全面化的制度修订，使新的文化观念以坚硬的制度形式落实度修订，使新的文化观念以坚硬的制度形式落实下去，取代原有文化中的旧观念，成为新的立法下去，取代原有文化中的旧观念，成为新的立法精神，才能够在让组织文化真正落实到组织经营精神，才能够在让组织文化真正落实到组织经营管理的方方面面，才能是组织文化建设工作纲举管理的方方面面，才能是组织文化建设工作纲举目张、繁而不乱，才能使每个员工通过刚性的管目张、繁而不乱，才能使每个员工通过刚性的管理制度认识、接受新的组织文化形态，并逐步从理制度认识、接受新的组织文化形态，并逐步从被动、强制性的接受转变为主、自发性地落实到被动、

61、强制性的接受转变为主、自发性地落实到自己的一举一动、一言一行中。自己的一举一动、一言一行中。3、外化于行、外化于行 “外化于行外化于行”主要是通过员工深层的价值观认同，是员主要是通过员工深层的价值观认同，是员工行为由工行为由“他律他律”转向转向“自律自律”，使组织文化的内在精神流，使组织文化的内在精神流注员工的肢体和语言，让精神化为血肉，理念化为行为，最注员工的肢体和语言，让精神化为血肉，理念化为行为，最终达到理念、制度、行为三个层次的内在统一，社会行为、终达到理念、制度、行为三个层次的内在统一，社会行为、组织行为、岗位行为三个层面的协调一贯，使组织文化建设组织行为、岗位行为三个层面的协调一贯

62、，使组织文化建设自觉自发，良性发展，芳香永久。自觉自发，良性发展，芳香永久。外化于行既是组织文化建设的切入点，也是组织文化建外化于行既是组织文化建设的切入点，也是组织文化建设的目的之一。组织文化建设需要从员工细微的行为入手，设的目的之一。组织文化建设需要从员工细微的行为入手，大处着眼、小处着手，通过改变员工日常工作中的不良习惯，大处着眼、小处着手，通过改变员工日常工作中的不良习惯，逐步凝聚到能创造个人价值和组织价值的核心行为上，从全逐步凝聚到能创造个人价值和组织价值的核心行为上，从全部行为聚焦到核心行为，再从核心行为延伸扩展到全部行为，部行为聚焦到核心行为，再从核心行为延伸扩展到全部行为，如此

63、反复，最终改变固有的落后观念、落后行为、落后习惯如此反复，最终改变固有的落后观念、落后行为、落后习惯.组织可以采用氛围营造、典范引导、制度约束、监督考核等组织可以采用氛围营造、典范引导、制度约束、监督考核等多种方式促进员工的具体行为的调整，使组织的精神风貌不多种方式促进员工的具体行为的调整，使组织的精神风貌不断改观，使文化建设工作化、生活化。断改观，使文化建设工作化、生活化。4、固化于物、固化于物 “固化于物固化于物”就是组织将文化的要求体现到物质载体就是组织将文化的要求体现到物质载体上，主要是通过组织内部的设备、办公环境、员工服饰、上，主要是通过组织内部的设备、办公环境、员工服饰、组织标识、

64、院容、院歌、院徽等方式，营造浓厚的组织文组织标识、院容、院歌、院徽等方式，营造浓厚的组织文化氛围，借助环境的潜移默化作用，反复强化组织文化理化氛围，借助环境的潜移默化作用，反复强化组织文化理念，使员工在不知不觉间接受组织文化的理念。念，使员工在不知不觉间接受组织文化的理念。“固化于物固化于物”主要包括四方面的要求：一是将组织文主要包括四方面的要求：一是将组织文化理念融入到组织员工的目视环境、工作环境以及集体活化理念融入到组织员工的目视环境、工作环境以及集体活动中，重点注意精选理念，营造优雅舒适的目视文化氛围；动中，重点注意精选理念，营造优雅舒适的目视文化氛围；二是结合工作，通过器物层面的美化来

65、营造管理文化氛围；二是结合工作，通过器物层面的美化来营造管理文化氛围；三是创建学习型组织，通过组织形态建设，营造快乐学习三是创建学习型组织，通过组织形态建设，营造快乐学习的文化氛围；四是寓文于乐，通过开展各项主题文化活动，的文化氛围；四是寓文于乐，通过开展各项主题文化活动，激发广大员工对组织的热爱和对工作的美好感受。激发广大员工对组织的热爱和对工作的美好感受。四、组织文化的国际比较研究四、组织文化的国际比较研究（一）华人组织文化的特点（一）华人组织文化的特点 华人模式：东方家族式管理华人模式：东方家族式管理1 1、华人企业的企业文化，其灵魂是中国传统、华人企业的企业文化，其灵魂是中国传统文化中

66、的儒家思想和道家文化。文化中的儒家思想和道家文化。2 2、企业家族化、企业家族化3 3、重道德表率，重人情，轻制度建设，轻实、重道德表率，重人情，轻制度建设，轻实效。效。（二）美国组织文化的特点（二）美国组织文化的特点1 1、强烈的竞争意识、强烈的竞争意识2 2、强烈的个人奋斗意识和进取精神、强烈的个人奋斗意识和进取精神3 3、强烈的自我驾驭生活的意识、强烈的自我驾驭生活的意识4 4、明显的雇佣观念、明显的雇佣观念5 5、人际关系淡漠、人际关系淡漠美国模式：突出个人能力，强调理性美国模式：突出个人能力，强调理性主义管理主义管理（三）日本组织文化的特点（三）日本组织文化的特点 日本模式：重视团队精神日本模式：重视团队精神1 1、现代文化同日本传统文化相结合、现代文化同日本传统文化相结合2 2、企业家族化、企业家族化3 3、重视培养职工忠于企业的观念、重视培养职工忠于企业的观念4 4、加强企业内部的凝聚力、加强企业内部的凝聚力5 5、充分发挥群体的优势、充分发挥群体的优势【小故事】【小故事】中美老太太买房中美老太太买房 4040多年前，美国老太太马丽通过向银行贷款购买了一套多年前，美国老太