项目管理的环境及过程课件

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1、软件项目管理软件项目管理第二章第二章 软件项目管理的环境软件项目管理的环境和过程和过程Software Project ManagementSoftware Project Managementcontext and processescontext and processes软件项目管理2 22.1 项目管理的系统观念项目管理的系统观念2.2 过程与项目管理过程与项目管理2.3 软件项目的生命周期软件项目的生命周期2.4 软件产品的生命周期软件产品的生命周期2.5 项目的组织项目的组织软件项目管理3 32.1 2.1 项目管理的系统观念项目管理的系统观念 软件项目也是一次性的，产生唯一的产品

2、，但不软件项目也是一次性的，产生唯一的产品，但不能孤立地执行项目，它总是处于一个更大的系统能孤立地执行项目，它总是处于一个更大的系统环境中。环境中。项目必须在一个广泛的组织环境中执行，项目经项目必须在一个广泛的组织环境中执行，项目经理需要从系统角度，对项目有一个全盘的考虑，理需要从系统角度，对项目有一个全盘的考虑，认清项目在更大的组织环境中所处的位置。这就认清项目在更大的组织环境中所处的位置。这就是是系统思维系统思维。所谓所谓系统系统，就是，就是为满足某个目的在一个环境中工为满足某个目的在一个环境中工作的相互作用的成分的集合作的相互作用的成分的集合。软件项目管理4 4 系统方法系统方法，是解决

3、复杂问题的一种全盘的、分析，是解决复杂问题的一种全盘的、分析的方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。的方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。系统观念系统观念 是系统地思考事物的一整套思维模式。是系统地思考事物的一整套思维模式。系统分析系统分析是通过定义系统的研究范围，采用逐步分解的办是通过定义系统的研究范围，采用逐步分解的办法，识别和评估其中的问题、时机、约束、需要法，识别和评估其中的问题、时机、约束、需要的一套解决问题的方法。的一套解决问题的方法。系统分析系统分析另外要做的事情是比较可能的解决方案，另外要做的事情是比较可能的解决方案，从中找出最优的或至少是满意的解决方案，考察从中找出最优

4、的或至少是满意的解决方案，考察它的可行性。它的可行性。软件项目管理5 5项目管理的系统方法项目管理的系统方法目目标标约束：约束：法律上的法律上的 成本上的成本上的 进度上的进度上的 政策上政策上的的选择标准：选择标准：性能性能 成本成本/收益收益 反馈时间反馈时间 政策政策要求要求要求要求要求要求可选方案可选方案可选方案可选方案可选方案可选方案权权衡衡系统系统可选方案可选方案可选方案可选方案反馈反馈软件项目管理6 6 系统管理系统管理主要致力于与系统变更相关联的主要致力于与系统变更相关联的业务业务、技术技术和和组组织织等课题。等课题。系统方法的使用，对于成功的软件项目管理，是系统方法的使用，对

5、于成功的软件项目管理，是非常关键的。非常关键的。为了为了识别关键的项目干系人并满足他们的需要识别关键的项目干系人并满足他们的需要，为了能够为了能够按照最符合整个组织利益的方式行事按照最符合整个组织利益的方式行事，高层管理人员和项目经理必须能够明确与项目相高层管理人员和项目经理必须能够明确与项目相关的关键业务、技术和组织。关的关键业务、技术和组织。在启动一个项目时，不要一头扎进技术细节，应在启动一个项目时，不要一头扎进技术细节，应优先考虑计划、组织和过程。优先考虑计划、组织和过程。软件项目管理7 72.2 2.2 过程与项目管理过程与项目管理 软件项目主要涉及两个方面：软件工程与项目管软件项目主

6、要涉及两个方面：软件工程与项目管理。理。软件工程软件工程涉及系统的建立，主要关注如何设计、涉及系统的建立，主要关注如何设计、实现、测试等问题。实现、测试等问题。项目管理项目管理涉及如何正确地计划和控制软件工程行涉及如何正确地计划和控制软件工程行为，以满足项目在成本、进度和质量等方面的目为，以满足项目在成本、进度和质量等方面的目标。标。如果项目的规模比较小，可以用不太正规的方法如果项目的规模比较小，可以用不太正规的方法实现它。实现它。软件项目管理8 8 对于大型项目，必须对于大型项目，必须遵循那些经过实践证明效果遵循那些经过实践证明效果良好的方法良好的方法，谨慎地执行每一个工程任务，必须，谨慎地

7、执行每一个工程任务，必须用文档正确地记录工作制品用文档正确地记录工作制品。项目任务必须经过项目任务必须经过细致规划，并将它们分配给执行项目的人员，然细致规划，并将它们分配给执行项目的人员，然后在项目执行的过程中对它们进行跟踪。后在项目执行的过程中对它们进行跟踪。要成功地执行较大的项目，必须在软件工程和项要成功地执行较大的项目，必须在软件工程和项目管理两个方面目管理两个方面增强正规程度和严格程度增强正规程度和严格程度。正规方法要求用良好定义的过程来执行各种任务，正规方法要求用良好定义的过程来执行各种任务，并采用合适的度量手段。并采用合适的度量手段。软件项目管理9 92.2.1 2.2.1 过程是

8、什么？过程是什么？对于某个任务来说，一个过程是执行该任务的一对于某个任务来说，一个过程是执行该任务的一个步骤序列。个步骤序列。对于一个组织而言，过程远不止一个步骤序列。对于一个组织而言，过程远不止一个步骤序列。过程涵盖了工程师和项目经理所掌握的成功执行过程涵盖了工程师和项目经理所掌握的成功执行项目的实践。项目的实践。软件工程过程软件工程过程规定了如何执行工程任务，例如需规定了如何执行工程任务，例如需求定义、设计、实现、测试等。求定义、设计、实现、测试等。项目管理过程项目管理过程规定了如何设置里程碑，组织全体规定了如何设置里程碑，组织全体人员，管理风险，监督进展等。人员，管理风险，监督进展等。软

9、件项目管理10102.2.2 2.2.2 为什么项目经理必须遵循过程？为什么项目经理必须遵循过程？过程代表了集体的智慧，使用它们可以增加成功过程代表了集体的智慧，使用它们可以增加成功的机会。的机会。过程可能包括一些过多的步骤。但是你不可能完过程可能包括一些过多的步骤。但是你不可能完全知道哪些步骤是不必要的，因此，走捷径可能全知道哪些步骤是不必要的，因此，走捷径可能会增加风险。会增加风险。如果没有采用过程，就不能很好地预测项目的结如果没有采用过程，就不能很好地预测项目的结果。果。过程简化了问题的复杂性。检查表涵盖了过程简化了问题的复杂性。检查表涵盖了80%的的要做的事情，减少了你的任务。要做的事

10、情，减少了你的任务。软件项目管理11 112.2.3 2.2.3 项目管理与项目管理与CMMCMM 软件的过程有助于成功地执行一个项目，这样的软件的过程有助于成功地执行一个项目，这样的过程有什么特征？软件过程有什么特征？软件 CMM 提出了解决这个提出了解决这个 问题的框架。问题的框架。软件软件 CMM 是美国是美国 CMU SEI 开发的，它体现了开发的，它体现了软件组织和其他组织在软件开发管理方面的最佳软件组织和其他组织在软件开发管理方面的最佳实践。实践。软件软件CMM 体现了集体的过程经验，它规定了软体现了集体的过程经验，它规定了软件过程的必备特征，但没有规定专门的特征。件过程的必备特征

11、，但没有规定专门的特征。CMM 适合不同的过程。适合不同的过程。CMM 是目前使用得最为普遍的软件过程改进的是目前使用得最为普遍的软件过程改进的软件项目管理1212框架之一。相关组织如下图。框架之一。相关组织如下图。CMM的目标之一是对成熟的过程和不成熟的过的目标之一是对成熟的过程和不成熟的过程加以区分。程加以区分。不成熟的过程是在没有很多指导原则的情况下不成熟的过程是在没有很多指导原则的情况下执行项目开发，而项目的结果极大地依赖项目执行项目开发，而项目的结果极大地依赖项目领导和团队的能力。领导和团队的能力。成熟过程下的软件项目遵循已仔细定义的过程，成熟过程下的软件项目遵循已仔细定义的过程，项

12、目的结果不再过分地依赖人员，而更加依赖项目的结果不再过分地依赖人员，而更加依赖于过程。于过程。软件项目管理1313SCMGSQAGSTGTGSCMSEPGSWEGSTEGCustomer需求需求集成集成要求要求/承诺承诺分配需求分配需求分配分配需求需求要求支持要求支持工工程程支支持持Customer(客户客户)SEPG(软件工程过程组软件工程过程组)SQAG(软件质量保证组软件质量保证组)STEG(系统工程组系统工程组)SCMG(软件配置管理组软件配置管理组)SWEG(软件工程组软件工程组)STG(系统测试组系统测试组)SCM(子合同管理者子合同管理者)TG(培训组培训组)软件项目管理1414

13、 CMM 框架描述了不同成熟度等级的软件过程应框架描述了不同成熟度等级的软件过程应具有的关键因素，还规定了软件过程从不成熟的具有的关键因素，还规定了软件过程从不成熟的过程变为非常成熟的过程应当遵循的途径。这一过程变为非常成熟的过程应当遵循的途径。这一途径涉及五个成熟度等级。途径涉及五个成熟度等级。可优化级可优化级54321可管理级可管理级可定义级可定义级可重复级可重复级初始级初始级软件项目管理1515 过程越成熟，结果就越可预测，项目就越好控制。过程越成熟，结果就越可预测，项目就越好控制。将一个过程应用于一个项目时，能够期望得到的将一个过程应用于一个项目时，能够期望得到的结果范围叫做项目的结果

14、范围叫做项目的过程能力过程能力。将一个过程应用于一个项目时，实际得到的结果将一个过程应用于一个项目时，实际得到的结果叫做项目的叫做项目的过程绩效过程绩效。过程绩效依赖于过程能力。过程绩效依赖于过程能力。在通向更高成熟度的途中，可能经历一些成熟度在通向更高成熟度的途中，可能经历一些成熟度等级。每个成熟度等级规定过程的某些特征。成等级。每个成熟度等级规定过程的某些特征。成熟度越高，软件过程越成熟。熟度越高，软件过程越成熟。软件项目管理16162.2.4 2.2.4 项目管理与关键过程领域项目管理与关键过程领域KPAKPA 除了第除了第1级外，其他每一级都有一些级外，其他每一级都有一些关键过程领关键

15、过程领域域，他们规定了组织将过程提升到该成熟度等级，他们规定了组织将过程提升到该成熟度等级的时候必须重点考虑的问题。的时候必须重点考虑的问题。为此为此，每个，每个KPA规定了它的规定了它的目标目标和称为和称为关键实践关键实践的一组任务的一组任务。KPA的目标规定了的目标规定了CMM为那些与为那些与KPA有关的过有关的过程设定的目标。程设定的目标。第第 2 级（可重复级）级（可重复级）KPA 的目标如下：的目标如下：软件项目管理1717KPA目目 标标需求需求管理管理 控制项目需求控制项目需求建立软件工程和管理任务的基建立软件工程和管理任务的基 线。线。保持软件计划、产品和任务与需求相一致。保持

16、软件计划、产品和任务与需求相一致。软件软件项目项目计划计划 用文档记录估计用文档记录估计,并在项目计划和跟踪时使用。并在项目计划和跟踪时使用。规划并用文档记录项目任务和责任。规划并用文档记录项目任务和责任。相关小组和个人在他们应承担的项目责任上取相关小组和个人在他们应承担的项目责任上取 得一致意见。得一致意见。软件项软件项目跟踪目跟踪和监督和监督 根据计划跟踪实际的结果和绩效。根据计划跟踪实际的结果和绩效。当实际的结果和绩效明显地偏离软件计划时，当实际的结果和绩效明显地偏离软件计划时，采取正确的行动，设法消除偏差。采取正确的行动，设法消除偏差。对责任的变更必须得到相关小组和个人认可。对责任的变

17、更必须得到相关小组和个人认可。软件项目管理1818KPA目目 标标软件软件子合子合同同管理管理 主承包者与子承包者对他们承担的任务取得一致主承包者与子承包者对他们承担的任务取得一致 意见。意见。主承包者根据责任跟踪子承包者的实际结果。主承包者根据责任跟踪子承包者的实际结果。主承包者和子承包者保持联系。主承包者和子承包者保持联系。主承包者根据责任跟踪子承包者的实际绩效。主承包者根据责任跟踪子承包者的实际绩效。软件软件质量质量保证保证 规划软件质量保证任务。规划软件质量保证任务。客观地验证软件产品和任务是否坚持合适的标客观地验证软件产品和任务是否坚持合适的标 准、过程和需求。准、过程和需求。通知相

18、关小组和个人关于他们在软件质量保证方通知相关小组和个人关于他们在软件质量保证方 面的任务和结果。面的任务和结果。由高层管理人员解决项目中不能解决的不相容问由高层管理人员解决项目中不能解决的不相容问 题。题。软件项目管理1919KPA目目 标标软件软件配置配置管理管理 规划软件配置管理任务。规划软件配置管理任务。标识、控制和使用选定的软件工作制品。标识、控制和使用选定的软件工作制品。控制对所标识的软件工作制品的变更。控制对所标识的软件工作制品的变更。通知相关小组和个人关于软件基线的情况和通知相关小组和个人关于软件基线的情况和 内容。内容。在这些目标的指导下，首先制定项目计划并记入在这些目标的指导

19、下，首先制定项目计划并记入文档。再根据计划评估正进行中的项目的绩效，文档。再根据计划评估正进行中的项目的绩效，并在实际绩效明显偏离计划时采取相应的措施。并在实际绩效明显偏离计划时采取相应的措施。需求需求用文档正确地记录下来，并对需求的变更进用文档正确地记录下来，并对需求的变更进行严格的管理。行严格的管理。软件项目管理2020 所有工作制品都在所有工作制品都在配置管理机制配置管理机制的控制之中，根的控制之中，根据一个事先制订的配置管理计划正确地管理对制据一个事先制订的配置管理计划正确地管理对制品的变更。品的变更。执行执行评审评审和和审计审计，确保计划的过程和标准得到遵，确保计划的过程和标准得到遵

20、循。循。如果项目的某些部分被分包给其他软件开发单位，如果项目的某些部分被分包给其他软件开发单位，还要对被分包出去的工作进行正确的监督。还要对被分包出去的工作进行正确的监督。下面列出第下面列出第 3 级（已定义级）的级（已定义级）的 7 个个KPA中的目中的目标。标。软件项目管理2121KPA目目 标标组织组织过程过程焦点焦点 建立系统工程过程组建立系统工程过程组SEPG并担负起职责。并担负起职责。基于一个标准过程找出当前过程的优点和缺基于一个标准过程找出当前过程的优点和缺 点，制定有关活动的计划。点，制定有关活动的计划。使软件过程开发与软件过程改进的活动保持一使软件过程开发与软件过程改进的活动

21、保持一 致致组织组织过程过程定义定义 制定和维护组织的标准软件过程。制定和维护组织的标准软件过程。收集、评审与应用有关标准软件过程的信息收集、评审与应用有关标准软件过程的信息,制订过程剪裁与改进的方针。制订过程剪裁与改进的方针。培训培训方案方案 建立培训计划。培训范围包括技术和管理两个建立培训计划。培训范围包括技术和管理两个 方面。方面。对培训过程进行记录，对培训效果进行评价以对培训过程进行记录，对培训效果进行评价以 确定培训方案的质量。确定培训方案的质量。软件项目管理2222KPA目目 标标软件软件产品产品工程工程 定义软件工程的有关任务，进行合理集成并保定义软件工程的有关任务，进行合理集成

22、并保 证一致性。证一致性。保证软件各工作制品之间的一致性。保证软件各工作制品之间的一致性。软件软件整体整体管理管理 项目已定义的软件过程是一种专用型的标准项目已定义的软件过程是一种专用型的标准 软件过程。软件过程。根据已定义的软件过程规划和管理软件项目。根据已定义的软件过程规划和管理软件项目。组间组间协调协调 所有相关的小组都同意客户的需求。所有相关的小组都同意客户的需求。所有小组都同意不同小组间应承担的责任。所有小组都同意不同小组间应承担的责任。小组标识、跟踪和解决组间的问题。小组标识、跟踪和解决组间的问题。同行同行评审评审 规划同行评审任务。规划同行评审任务。标识软件工作制品中的缺陷标识软

23、件工作制品中的缺陷,并消除它们。并消除它们。软件项目管理2323 这些这些KPA重点强调组织管理和过程管理问题。重点强调组织管理和过程管理问题。对于达到第对于达到第 3 级能力成熟度的组织中的项目，它级能力成熟度的组织中的项目，它使用使用专用的标准过程专用的标准过程，并复用以往项目的资源、，并复用以往项目的资源、数据和经验进行规划数据和经验进行规划。执行项目的各个小组通过事先协商执行项目的各个小组通过事先协商,良好定义的接良好定义的接口进行合作。口进行合作。此外，必须进行严格的此外，必须进行严格的评审评审，以标识出工作制品，以标识出工作制品中存在的缺陷，并为执行评审和后续的任务提供中存在的缺陷

24、，并为执行评审和后续的任务提供支持。支持。下面列出第下面列出第 4 级上的级上的 2 个个 KPA 的目标。组织的过的目标。组织的过程能力用量化的术语给出。程能力用量化的术语给出。软件项目管理2424 第第 4 级的关键特点是使用统计过程控制技术，在级的关键特点是使用统计过程控制技术，在需要时可以评估每个任务，以便采取正确的行动。需要时可以评估每个任务，以便采取正确的行动。KPA目目 标标定量定量过程过程管理管理 计划定量过程管理任务。计划定量过程管理任务。定量地控制项目定义的软件过程的过程绩效。定量地控制项目定义的软件过程的过程绩效。组织的标准软件过程的过程能力用量化的指组织的标准软件过程的

25、过程能力用量化的指 标进行衡量。标进行衡量。软件软件质量质量管理管理 计划项目的软件质量管理任务。计划项目的软件质量管理任务。定义软件产品质量的可测目标及它们的等级。定义软件产品质量的可测目标及它们的等级。量化实现软件产品的质量目标的实际进程，量化实现软件产品的质量目标的实际进程，并对它进行管理。并对它进行管理。软件项目管理2525 过程能力用于设定项目的量化的目标。项目绩效过程能力用于设定项目的量化的目标。项目绩效方面的数据主要用于对项目的绩效偏差进行度量，方面的数据主要用于对项目的绩效偏差进行度量，保持对项目的控制。保持对项目的控制。第第 5 级的级的 3 个个KPA是：是：v 过程变更管

26、理；过程变更管理；v 技术变更管理；技术变更管理；v 故障预防。故障预防。这些这些KPA强调强调过程能力的改进过程能力的改进。其中，故障预防。其中，故障预防对项目管理的影响最大。该对项目管理的影响最大。该KPA要求通过系统地要求通过系统地分析故障的原因，找出相应的对策，然后消除这分析故障的原因，找出相应的对策，然后消除这些原因。这样，可以前瞻性地预防故障。些原因。这样，可以前瞻性地预防故障。软件项目管理2626KPAKPA的归类的归类管理类管理类组织类组织类工程类工程类CMM1CMM2需求管理需求管理软件项目计划软件项目计划软件质量管理软件质量管理项目跟踪与监督项目跟踪与监督软件子合同管理软件

27、子合同管理软件配置管理软件配置管理CMM3软件整体管理软件整体管理组间协调组间协调组织过程焦点组织过程焦点组织过程定义组织过程定义培训方案培训方案软件产品工程软件产品工程同行评审同行评审CMM4定量过程管理定量过程管理软件质量管理软件质量管理CMM5技术变更管理技术变更管理过程变更管理过程变更管理故障预防故障预防软件项目管理2727CMMCMM的内部结构的内部结构有关职责有关职责基础设施或活动基础设施或活动成熟度等级成熟度等级关键过程域关键过程域共同特征共同特征包含包含组织成一些组织成一些指示指示达到达到过程能力过程能力目目 标标描述描述关键实践关键实践包含若干包含若干描述描述软件项目管理28

28、282.2.5 2.2.5 关键实践关键实践 关键过程关键过程域域包含包含为实现这些关键过程域所必需实为实现这些关键过程域所必需实施施的关键实践的关键实践，它们包含，它们包含对关键过程域的实施起对关键过程域的实施起关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基础设施的建立础设施的建立。关键实践一般只描述关键实践一般只描述“做什么做什么”，而不强制规定，而不强制规定“如何做如何做”。关键过程域的目标是通过其包含的。关键过程域的目标是通过其包含的关键实践的实施来达到的。关键实践的实施来达到的。关键实践的实施关键实践的实施全部按全部按下面下面 5 个共同特征加以

29、组个共同特征加以组织。织。软件项目管理2929执行约定执行约定 描述一个机构在保证将过程建立描述一个机构在保证将过程建立起来并持续起作用方面所制定起来并持续起作用方面所制定的的方针和规定方针和规定的的高级管理人员高级管理人员对项目对项目的支持。的支持。执行能力执行能力 描述为了实施软件过程，项目或描述为了实施软件过程，项目或机构中必须存在的先决条件。执行能力一般包机构中必须存在的先决条件。执行能力一般包括资源、组织机构和培训。括资源、组织机构和培训。执行活动执行活动 描述为了实现一个关键过程描述为了实现一个关键过程域域必必须由谁做什么须由谁做什么，包括制定计划与规程、执行计包括制定计划与规程、

30、执行计划、跟踪执行情况，必要时采取纠正措施。划、跟踪执行情况，必要时采取纠正措施。测量和分析测量和分析 描述测量描述测量软件的软件的过程和过程和分析分析测测量结果的量结果的要求，要求，包括为确定所执行活动的状态包括为确定所执行活动的状态软件项目管理3030及有效性及有效性而而采用的测量和分析。采用的测量和分析。5.验证实施验证实施 描述保证遵照已建立的过程进行描述保证遵照已建立的过程进行活动的措施活动的措施，包括管理人员和软件质量保证部包括管理人员和软件质量保证部门所做的评审和审核。门所做的评审和审核。软件项目管理31312.3 2.3 软件项目的生命周期软件项目的生命周期CMM 模型对于评估

31、软件工程过程和项目管理模型对于评估软件工程过程和项目管理过程的成熟度有重大指导作用。过程的成熟度有重大指导作用。2.3.1 2.3.1 项目管理的阶段划分项目管理的阶段划分因为项目具有一定的不确定性，将项目划分为因为项目具有一定的不确定性，将项目划分为几个阶段是降低复杂性和开发风险的好方法。几个阶段是降低复杂性和开发风险的好方法。项目生命周期就是这样一些项目生命周期就是这样一些项目阶段的集合项目阶段的集合。项目阶段根据项目和行业的不同而不同。项目阶段根据项目和行业的不同而不同。项目阶段的特征项目阶段的特征:软件项目管理3232v每个项目阶段是通过完成一个或几个可交付每个项目阶段是通过完成一个或

32、几个可交付物来表征的；物来表征的；v项目结束通常是通过对关键可交付物和项目项目结束通常是通过对关键可交付物和项目绩效进行评审来表征的。绩效进行评审来表征的。划分阶段和执行管理评审的目的：划分阶段和执行管理评审的目的：v为了降低项目的复杂性和不确定性，以改进为了降低项目的复杂性和不确定性，以改进管理控制。管理控制。v在每个阶段最后执行管理评审，以评估项目在每个阶段最后执行管理评审，以评估项目的进展、可能的成功、为满足组织的目标需的进展、可能的成功、为满足组织的目标需要做出的改进。要做出的改进。软件项目管理3333有关项目阶段的基本概念有关项目阶段的基本概念检查点（检查点（Checkpoint）在

33、规定的时间间隔内对在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。常见的间隔是每周一次，并根据差异进行调整。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。项目经理需要召开例会并上交周报。里程碑（里程碑（Milestone）完成阶段性工作的标志，完成阶段性工作的标志，不同类型的项目具有不同的里程碑。不同类型的项目具有不同的里程碑。基线（基线（Baseline）基线是指一个或一组配置项基线是指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。审而

34、进入正式受控的一种状态。项目阶段划分的框架项目阶段划分的框架软件项目管理3434 项目的主要工作分为概念、开发、实施和收尾等项目的主要工作分为概念、开发、实施和收尾等四个阶段：前两个阶段主要工作是做计划，称为四个阶段：前两个阶段主要工作是做计划，称为项目可行性阶段项目可行性阶段。后两个阶段是开展实际工作，。后两个阶段是开展实际工作，称为称为项目获取阶段项目获取阶段。项目生命周期的基本框架如图所示：项目生命周期的基本框架如图所示：概念概念实施实施收尾收尾项目可行性阶段项目可行性阶段项目获取阶段项目获取阶段开发开发管理计划管理计划初步成本分析初步成本分析3级级WBS项目计划项目计划预算成本估计预算

35、成本估计6+级级WBS支持工作包支持工作包确定成本估计确定成本估计绩效报告绩效报告完成的工作完成的工作课程学习课程学习客户接受客户接受软件项目管理35352.3.2 2.3.2 项目的概念阶段项目的概念阶段 这个阶段是项目的启动阶段。这个阶段是项目的启动阶段。项目经理审阅合同条款和系统要求，对项目做出项目经理审阅合同条款和系统要求，对项目做出简要的简要的描述描述。通过调查研究，了解：通过调查研究，了解：v 项目的目标和范围；项目的目标和范围；v 考虑候选的解决方案；考虑候选的解决方案；v 标明技术和管理上的要求标明技术和管理上的要求；为此，项目经理可策划一个小项目，专门研究可为此，项目经理可策

36、划一个小项目，专门研究可能的解决方案，明确技术和工具对成本的影响。能的解决方案，明确技术和工具对成本的影响。软件项目管理3636 基于以上工作，为项目制定高层的或概要的基于以上工作，为项目制定高层的或概要的计计划划，描述对项目的要求和基本概念。，描述对项目的要求和基本概念。进一步进行项目的可行性研究，对项目做一个进一步进行项目的可行性研究，对项目做一个粗略的粗略的成本成本效益分析效益分析，技术分析技术分析和和用户环境分用户环境分析析，以确定项目的可行性。，以确定项目的可行性。利用利用工作分解结构工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)来确定项目的工作，以文档形式定

37、义来确定项目的工作，以文档形式定义项目的整体范围。项目的整体范围。提交提交可行性研究报告可行性研究报告和和项目计划项目计划，作为项目启，作为项目启动工作的研究成果，由上级主管部门和用户进动工作的研究成果，由上级主管部门和用户进行评审。行评审。软件项目管理37372.3.3 2.3.3 项目的开发阶段项目的开发阶段项目经理制定更详尽的项目计划，涉及：项目经理制定更详尽的项目计划，涉及：v定义一个定义一个产品生命周期过程产品生命周期过程。v估算工作量和进度、根据详细的估算工作量和进度、根据详细的WBS，建，建立详细的立详细的任务进度计划任务进度计划。v规划规划质量管理质量管理、配置管理配置管理和和

38、风险管理风险管理。项目计划的内容包括：项目计划的内容包括：v定义项目目标。定义项目目标。v标识适合项目执行的标准过程。标识适合项目执行的标准过程。(1)剪裁标准过程以适合项目的需求。剪裁标准过程以适合项目的需求。软件项目管理3838v定义一个需求变更管理的过程。定义一个需求变更管理的过程。v估算工作量。估算工作量。v规划人力资源和团队组织。规划人力资源和团队组织。v定义项目的里程碑并制定一个进度表。定义项目的里程碑并制定一个进度表。v定义质量目标及实现它们的质量计划。定义质量目标及实现它们的质量计划。v制定故障预防计划。制定故障预防计划。v 标识风险并制定缓和风险的计划。标识风险并制定缓和风险

39、的计划。v 定义项目的评审计划。定义项目的评审计划。v 定义项目的培训计划。定义项目的培训计划。v 定义项目的跟踪方案定义项目的跟踪方案。软件项目管理3939在这个阶段，项目经理的主要任务还有：在这个阶段，项目经理的主要任务还有：v执行项目计划和进度计划的评审；执行项目计划和进度计划的评审；v获得高层管理人员的授权；获得高层管理人员的授权；v定义和评审配置管理计划；定义和评审配置管理计划；v建立项目团队并使其适应项目计划。建立项目团队并使其适应项目计划。除了项目经理外，该阶段还涉及到客户、一除了项目经理外，该阶段还涉及到客户、一个个SEPG的代表和项目的业务负责人。的代表和项目的业务负责人。该

40、阶段的成果是经过评审的项目计划文档。该阶段的成果是经过评审的项目计划文档。(1)产品生命周期的一般过程（作为参考）如下：产品生命周期的一般过程（作为参考）如下：软件项目管理4040招标文件招标文件投标文件投标文件讲解演示讲解演示开发合同开发合同采购招标采购招标开标开标评标评标中标中标分析论证分析论证组织机构组织机构环境环境 培训培训总体方案总体方案任务书任务书配置说明配置说明需求分析需求分析概要设计概要设计详细设计详细设计需求分析需求分析说明书说明书概要设计概要设计说明书说明书详细设计详细设计说明书说明书程序接口程序接口设计规范设计规范整体测试整体测试说明书说明书投标投标规划规划分析与设计分析

41、与设计软件项目管理4141单元测试单元测试说明书说明书编码编码 单元测试单元测试功能测试功能测试集成测试集成测试系统测试系统测试用户手册用户手册系统使用规程系统使用规程测试测试性能测试性能测试系统运行系统运行系统维护系统维护项目总结报告项目总结报告网络硬件网络硬件环境准备环境准备系统安系统安装调试装调试用户用户培训培训项目移交项目移交开发开发实施实施维护维护试运行试运行性能测试性能测试说明书说明书测试测试说明书说明书系统测试系统测试说明书说明书用户用户手册手册功能测试功能测试说明书说明书集成测试集成测试说明书说明书软件项目管理42422.3.4 2.3.4 项目实施阶段项目实施阶段这个阶段就是

42、项目的执行和控制阶段。这个阶段就是项目的执行和控制阶段。主要包括：主要包括：v按照项目计划执行项目过程。按照项目计划执行项目过程。v跟踪和监控项目的状态。跟踪和监控项目的状态。v如果项目的绩效偏离项目计划设定的绩效时采如果项目的绩效偏离项目计划设定的绩效时采取措施进行纠正。取措施进行纠正。这是项目管理过程中历时最长的一个阶段。这是项目管理过程中历时最长的一个阶段。项目经理主要执行以下一些任务：项目经理主要执行以下一些任务：(1)根据项目计划执行项目。根据项目计划执行项目。软件项目管理4343v跟踪项目状态。跟踪项目状态。v与高层管理人员一起评审项目状态。与高层管理人员一起评审项目状态。v监督项

43、目过程的执行并保持与已定义的项监督项目过程的执行并保持与已定义的项目过程相一致。目过程相一致。v分析故障原因并执行故障预防任务。分析故障原因并执行故障预防任务。v监督程序级的绩效。监督程序级的绩效。v执行里程碑评审。如果需要修改并重新执执行里程碑评审。如果需要修改并重新执行计划。行计划。在这一阶段，项目团队的其他成员都要参加，在这一阶段，项目团队的其他成员都要参加，成果是为客户接受的工作产品。成果是为客户接受的工作产品。软件项目管理44442.3.5 2.3.5 项目收尾阶段项目收尾阶段在这个阶段，所有的工作任务都已完成，所有在这个阶段，所有的工作任务都已完成，所有的工作产品已为客户接受。因此

44、，主要工作是的工作产品已为客户接受。因此，主要工作是对项目进行系统地总结。对项目进行系统地总结。v对项目进行数据分析，建立对项目进行数据分析，建立度量数据度量数据做为今做为今后项目估算的基线。后项目估算的基线。v收集收集过程资源过程资源（包括模板和指南等）供以后（包括模板和指南等）供以后项目使用。项目使用。v记录有关的记录有关的经验教训经验教训。(1)这是团队活动，涉及项目经理、这是团队活动，涉及项目经理、SEPG 和其他和其他成员。结果是成员。结果是项目总结报告项目总结报告。软件项目管理45452.3.6 2.3.6 项目生命周期的基本活动项目生命周期的基本活动启动启动(5%)计划计划(20

45、%)实施实施(60%)收尾收尾(15%)识别需求识别需求可行性研究可行性研究立项立项初步集成方案初步集成方案项目章程确立项目章程确立确定关键人员确定关键人员系统设计系统设计确定交付成果确定交付成果分析资源费用分析资源费用风险再评估风险再评估工作分解工作分解项目建议书项目建议书合同洽商合同洽商建设项目团队建设项目团队确定实施计划确定实施计划进度进度/资源资源/成本成本采购采购/沟通沟通项目实施项目实施项目监督项目监督项目控制项目控制质量质量/范围范围/费用费用准备项目验收准备项目验收整理文档整理文档确认遗留问题确认遗留问题项目初验项目初验项目试运行与项目试运行与终验终验最终交付成果最终交付成果项

46、目后评审项目后评审资源再分配资源再分配资源水平资源水平时间时间软件项目管理46462.4 2.4 软件产品的生命周期软件产品的生命周期2.4.1 2.4.1 软件产品的生命周期模型软件产品的生命周期模型(1)瀑布模型瀑布模型 对系统开发和支持的不同阶段有明确对系统开发和支持的不同阶段有明确的界定，并且是线性的。的界定，并且是线性的。需求分析需求分析计划计划设计设计编码编码测试测试运行运行维护维护定义阶段定义阶段开发阶段开发阶段维护阶段维护阶段软件项目管理4747(2)原型模型原型模型 先开发一个先开发一个“原型原型”，完成部分主要，完成部分主要功能，展示给用户并征求意见，然后逐步完善，功能，展

47、示给用户并征求意见，然后逐步完善，最终获得满意的产品。最终获得满意的产品。向客户演示向客户演示停止停止开始开始原型原型软件项目管理4848(3)增量模型增量模型 把软件产品分解成一系列的增量构把软件产品分解成一系列的增量构件，在开发迭代中逐步加入。件，在开发迭代中逐步加入。日历时间日历时间分析分析 增量增量1 增量增量1交付客户交付客户设计设计 编码编码 测试测试 分析分析 增量增量2 增量增量2交付客户交付客户设计设计 编码编码 测试测试 分析分析 增量增量3 增量增量3交付客户交付客户设计设计 编码编码 测试测试 系统和信息工程系统和信息工程软件项目管理4949(4)螺旋模型螺旋模型 将瀑

48、布模型与原型模型结合起来，并将瀑布模型与原型模型结合起来，并风险分析，通过不断迭代和螺旋不断进化，它风险分析，通过不断迭代和螺旋不断进化，它不是线性的。不是线性的。计划计划构造与发布构造与发布风险分析风险分析工程工程客户评估客户评估客户交流客户交流项目入口项目入口点轴线点轴线产品维护产品维护产品增强产品增强产品开发产品开发概念开发概念开发软件项目管理5050(5)Rational统一开发过程统一开发过程 用例驱动的以体系结构用例驱动的以体系结构为核心的迭代的增量的过程。为核心的迭代的增量的过程。初始初始细化细化构造构造移交移交阶阶 段段初始化初始化细化细化#1细化细化#2构造构造#1 构造构造

49、#2 构造构造#3 移交移交#1移交移交#2迭迭 代代 工作流工作流业务建模业务建模需求需求 分析与设计分析与设计实现实现测试测试实施实施配置和变更管理配置和变更管理项目管理项目管理环境环境软件项目管理5151RUP:RUP:生命周期的阶段划分生命周期的阶段划分 构想构想 架构架构 Beta 发布发布 产品产品工程阶段工程阶段生产阶段生产阶段概念概念细化细化构造构造移交移交软件项目管理5252RUP:RUP:制品序列制品序列非正式版本非正式版本受控基线受控基线概念概念细化细化构造构造移交移交迭代迭代1迭代迭代2迭代迭代3迭代迭代4迭代迭代5迭代迭代6迭代迭代7管理集管理集 1.工作分解结构工作

50、分解结构 2.业务用例业务用例 3.发布规约发布规约 4.软件开发计划软件开发计划 5.发布描述发布描述 6.状态评估状态评估 7.软件变更预定数据软件变更预定数据 8.开发文档开发文档 9.环境环境软件项目管理5353非正式版本非正式版本受控基线受控基线概念概念细化细化构造构造移交移交迭代迭代1迭代迭代2迭代迭代3迭代迭代4迭代迭代5迭代迭代6迭代迭代7需求集需求集 1.版本文档版本文档 2.需求模型需求模型设计集设计集 1.设计模型设计模型 2.测试模型测试模型 3.体系结构描述体系结构描述实现集实现集 1.源代码基线源代码基线 2.相关的编译时文件相关的编译时文件 3.可执行构件可执行构

51、件软件项目管理5454非正式版本非正式版本受控基线受控基线概念概念细化细化构造构造移交移交迭代迭代1迭代迭代2迭代迭代3迭代迭代4迭代迭代5迭代迭代6迭代迭代7部署集部署集 1.集成的可执行集成的可执行 产品基线产品基线 2.相关的运行时相关的运行时 基线基线 3.用户手册用户手册 项目生命周期和产品生命周期是不同的。项目生命周期和产品生命周期是不同的。项目生命周期可以用到所有类型的项目项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项，不管项目生产什么产品。而产品生命周期因产品属性不目生产什么产品。而产品生命周期因产品属性不同会有很大不同。同会有很大不同。软件项目管理5555 一个大的系统项目通常是

52、由若干个较小的项目组一个大的系统项目通常是由若干个较小的项目组成。成。例如，在计划阶段雇佣咨询公司帮助确定和评估例如，在计划阶段雇佣咨询公司帮助确定和评估开发特定业务应用的战略计划；开发特定业务应用的战略计划；在系统分析阶段为特定业务功能建立处理模型和在系统分析阶段为特定业务功能建立处理模型和数据模型。数据模型。总之，在系统开发过程中，项目管理是贯穿于整总之，在系统开发过程中，项目管理是贯穿于整个周期的活动，每一个都要做项目管理工作。因个周期的活动，每一个都要做项目管理工作。因此，必须理解和作好项目管理工作。此，必须理解和作好项目管理工作。随着项目不断进展，组织将投入越来越多的资金。随着项目不

53、断进展，组织将投入越来越多的资金。因此，必须在每个阶段结束时进行管理、因此，必须在每个阶段结束时进行管理、软件项目管理5656评审，对评审，对项目进度项目进度、成功的可能性成功的可能性、项目与组织项目与组织的其他目标的兼容性的其他目标的兼容性等进行评估。等进行评估。这种管理评审对于项目是继续，还是重定向或中这种管理评审对于项目是继续，还是重定向或中止，起着决定作用。止，起着决定作用。软件项目管理57572.4.2 2.4.2 在软件产品生命周期中在软件产品生命周期中项目管理知识领域的应用项目管理知识领域的应用 与与SDLC各阶段相关的知识领域的任务：各阶段相关的知识领域的任务：知识领域知识领域

54、计划阶段计划阶段(项目启动项目启动)分析阶段分析阶段设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段范围管理范围管理识别目标识别目标;标识业务标识业务要求要求;标识主要标识主要功能功能;定义详细定义详细需求需求;核实需求核实需求;确定范围确定范围;计划实现计划实现途径途径;控制范围控制范围蔓延蔓延;监控请求监控请求日志日志;评估变更评估变更请求请求;控制范围控制范围蔓延蔓延;监控请求监控请求日志日志;评估变更评估变更请求请求;软件项目管理5858知识领域知识领域计划阶段计划阶段(项目启动项目启动)分析阶段分析阶段设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段时间管理时间管理建立建立WBS;建立进度建立进度表表;标识里程标识

55、里程碑碑;调整调整优优化进度表化进度表;监视实际监视实际进展进展;调整调整优优化进度表化进度表;监视实际监视实际进展进展;调整调整优优化进度表化进度表;监视实际监视实际进展进展;成本管理成本管理执行成本执行成本效益分效益分析析;建立预算建立预算(资金流资金流);监视正在监视正在发生的各发生的各种成本种成本;更新成本更新成本效益效益;监视正在监视正在发生的各发生的各种成本种成本;评审预算评审预算资金流资金流;监视正在监视正在发生的各发生的各种成本种成本;评审预算评审预算资金流资金流;软件项目管理5959知识领域知识领域计划阶段计划阶段(项目启动项目启动)分析阶段分析阶段设计阶段设计阶段实现阶段实

56、现阶段质量管理质量管理标识质量标识质量的度量的度量;标识项目标识项目成功度量成功度量;建立质量建立质量控制过程控制过程;用过程和用过程和评审来控评审来控制质量制质量;用评审来用评审来控制质量控制质量;控制和监控制和监视测试视测试;监视测试监视测试错误日志错误日志;确保最终确保最终系统质量系统质量;人力资源人力资源管理管理标识项目标识项目经理经理;制定人员制定人员计划计划;招募人员招募人员;组织团队组织团队;引导团队引导团队大厦大厦;标识标识/增加增加人员；人员；提供团队提供团队培训培训;标识标识/增加增加资源资源;引导绩效引导绩效评审；评审；提供培训提供培训;引导绩效引导绩效评审评审;软件项目

57、管理6060知识领域知识领域计划阶段计划阶段(项目启动项目启动)分析阶段分析阶段设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段沟通管理沟通管理标识项目标识项目干系人干系人;制定沟通制定沟通计划计划;建立沟通建立沟通机制机制;引导状态引导状态评审评审;报告状态报告状态;监视内部监视内部沟通沟通;引导状态引导状态评审评审;报告状态报告状态;监视沟通监视沟通;引导状态引导状态评审评审;报告状态报告状态;监视沟通监视沟通;风险管理风险管理分析可行分析可行性和风险性和风险;制定可供制定可供选择的计选择的计划划;评价风险评价风险;监视风险监视风险区域区域;评价风险评价风险;监视风险监视风险区域区域;评价风险评价风险;监

58、视风险监视风险区域区域;软件项目管理6161知识领域知识领域计划阶段计划阶段(项目启动项目启动)分析阶段分析阶段设计阶段设计阶段实现阶段实现阶段采购管理采购管理标识购买标识购买选择选择;标识潜在标识潜在的供应商的供应商;制定标书制定标书申请申请RFP(需求建议需求建议书书);收取投标收取投标书书;选择供应选择供应商商;制定合同制定合同;监视可交监视可交付物付物;监视可交监视可交付物付物;软件项目管理62622.5 2.5 项目的组织项目的组织项目经理应当从更大的组织环境背景看待他们项目经理应当从更大的组织环境背景看待他们的项目。的项目。组织有四个不同的框架：组织有四个不同的框架：v结构框架结构

59、框架用于解决组织的构成问题（用组织结构图描用于解决组织的构成问题（用组织结构图描述）。因此，要关注各个部门的角色和义务，述）。因此，要关注各个部门的角色和义务，以满足高层管理者设定的目标和政策；要把以满足高层管理者设定的目标和政策；要把重点放在协调和控制上，做好组织中人力资重点放在协调和控制上，做好组织中人力资源的安排。源的安排。软件项目管理6363v人力资源框架人力资源框架在组织需要和个人需要之间进行平衡。协调在组织需要和个人需要之间进行平衡。协调好工作、部门和个人利益间的冲突，以保证好工作、部门和个人利益间的冲突，以保证项目产品的质量和生产率。项目产品的质量和生产率。v政治框架政治框架企业

60、组织内的政治表现为团体和个人为争夺企业组织内的政治表现为团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。权力和领导地位的竞争。政治框架描述各种人员和利益集团的关系，政治框架描述各种人员和利益集团的关系，特别是他们与稀缺资源有关的竞争关系。主特别是他们与稀缺资源有关的竞争关系。主要问题是企业内权力的转移问题。要问题是企业内权力的转移问题。软件项目管理6464v符号框架符号框架该框架关注的是符号及其含义。关于组织内该框架关注的是符号及其含义。关于组织内的任意事件，最重要的不是实际发生了什么，的任意事件，最重要的不是实际发生了什么，而是它意味着什么。与该框架有关的主要问而是它意味着什么。与该框架有关的主要问题

61、是在高技术环境中工作的含义、工作人员题是在高技术环境中工作的含义、工作人员的形象和企业的文化。的形象和企业的文化。项目经理必须学会使用以上四个框架，驾驭各项目经理必须学会使用以上四个框架，驾驭各种可能的事件和协调缓解可能的冲突，以在组种可能的事件和协调缓解可能的冲突，以在组织中有效地运作项目。织中有效地运作项目。软件项目管理65652.5.1 2.5.1 组织结构组织结构 组织结构一般分为三种类型：职能型，项目型和组织结构一般分为三种类型：职能型，项目型和矩阵型。矩阵型。(1)(1)职能型组织职能型组织 是一种层次结构。是一种层次结构。首席执行官首席执行官制造副总制造副总工程副总工程副总信息技

62、术副总信息技术副总人力资源副总人力资源副总职能型职能型助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手软件项目管理6666在职能型组织结构中，职能经理或专业副总对在职能型组织结构中，职能经理或专业副总对首席执行官负责，他们手下的人具有各自领域首席执行官负责，他们手下的人具有各自领域的专业技能。的专业技能。项目经理只起到一个项目协调人的角色，项目项目经理只起到一个项目协调人的角色，项目的各项活动像工厂的生产流水线一样，在各个的各项活动像工厂的生产流水线一样，在各个职能部门依工序流转。职能部门依工序流转。职能型组织的优

63、点职能型组织的优点v预算简单，便于控制成本。预算简单，便于控制成本。v能够实现更好的技术控制。能够实现更好的技术控制。1)职能具有稳定性，政策、工作程序、职责范职能具有稳定性，政策、工作程序、职责范围明确。围明确。软件项目管理6767v在已有的专业化基础上容易采取大规模生产。在已有的专业化基础上容易采取大规模生产。v人员容易控制，每个人员只有一个上级。人员容易控制，每个人员只有一个上级。v沟通渠道是垂直的，上下沟通通畅。沟通渠道是垂直的，上下沟通通畅。职能型组织的缺点职能型组织的缺点v没有一个对整个项目负责的人。没有一个对整个项目负责的人。v协调十分困难，很难获得一致意见。协调十分困难，很难获

64、得一致意见。v决策通常有利于实力最强的职能团队。决策通常有利于实力最强的职能团队。v对客户需求的反应十分迟钝。对客户需求的反应十分迟钝。v责任难以确定，很少有或没有项目开发计划、责任难以确定，很少有或没有项目开发计划、项目报告，没有项目权力。项目报告，没有项目权力。软件项目管理6868v激励和创新力下降。激励和创新力下降。v计划倾向于如何更容易实施而很少考虑正在计划倾向于如何更容易实施而很少考虑正在进行的项目。进行的项目。项目型组织项目型组织也是一种层次结构。也是一种层次结构。(2)(2)项目型组织项目型组织首席执行官首席执行官项目经理项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目型项目型

65、助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手助手软件项目管理6969项目型组织结构中，项目经理直接对首席执行项目型组织结构中，项目经理直接对首席执行官负责，他们手下的人具有完成特定项目的各官负责，他们手下的人具有完成特定项目的各种技能。适用于大型项目。种技能。适用于大型项目。项目型组织的优点项目型组织的优点v整个项目有一个很强的项目权威控制。整个项目有一个很强的项目权威控制。v项目参与者直接为项目经理工作，不合适的项目参与者直接为项目经理工作，不合适的产品线很容易发现并撤销。产品线很容易发现并撤销。v沟通渠道畅通。沟通渠道畅通。v每个人有本项目所

66、需的专长，不需要与其他每个人有本项目所需的专长，不需要与其他项目共享关键人员。项目共享关键人员。1)反应快。反应快。软件项目管理7070v时间、成本和产品开发周期的执行有弹性。时间、成本和产品开发周期的执行有弹性。项目型组织的缺点项目型组织的缺点v工作、设备、人员设置重复。工作、设备、人员设置重复。v没有强大的职能团队，技术支持困难。没有强大的职能团队，技术支持困难。v对职能（组织）专家的管理需要高层协调。对职能（组织）专家的管理需要高层协调。v人员完成自己的任务后仍可能被束缚在项目人员完成自己的任务后仍可能被束缚在项目里，上层管理者必须在项目开始时和项目逐里，上层管理者必须在项目开始时和项目逐步结束时平衡工作量。步结束时平衡工作量。v不同项目之间缺乏技术交流的机会。不同项目之间缺乏技术交流的机会。v项目人员缺少稳定的岗位和工作。项目人员缺少稳定的岗位和工作。软件项目管理7171 矩阵型矩阵型介于职能型和项目型之间。介于职能型和项目型之间。矩阵型管理能够很好地体现项目管理的矩阵型管理能够很好地体现项目管理的协调协调职能，职能，它通过让它通过让项目管理项目管理和和职能管理职能管理共同分担