企业管理创新与领导艺术

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1、1企业管理创新企业管理创新与领导艺术与领导艺术2第一讲第一讲 创新思维与决策决断创新思维与决策决断一、打开思维空间一、打开思维空间避免避免“霍布森选择霍布森选择”企业发展重在管理，管理创新重在决策企业发展重在管理，管理创新重在决策决策决断重在选择，选择重在打开空间决策决断重在选择，选择重在打开空间1.1.何谓何谓“霍布森选择霍布森选择”，为何，为何“霍布森选霍布森选择择”何处何处“霍布森选择霍布森选择”，避免，避免“霍布霍布森选择森选择”3一、打开思维空间一、打开思维空间避免避免“霍布森选择霍布森选择”由由“石头石头”到到“棍子棍子”，由，由“南下南下”到到“东进东进”由由“产品产品”到到“服

2、务服务”，由，由“单向单向”到到“多向多向”要善于用要善于用“外脑外脑”，要善于用，要善于用“外人外人”要喜欢进要喜欢进“外行外行”，要喜欢到，要喜欢到“外地外地”4一、打开思维空间一、打开思维空间避免避免“霍布森选择霍布森选择”打开思维空间的六个转换打开思维空间的六个转换由用小看大到用大看小由用小看大到用大看小 由用短看长到用长看短由用短看长到用长看短由排斥差异到重视差异由排斥差异到重视差异 由排斥外部到重视外部由排斥外部到重视外部由直线思维到多向思维由直线思维到多向思维 由单脑思维到多脑思维由单脑思维到多脑思维5二、左脑右脑并用二、左脑右脑并用避免避免“最优决策最优决策”一张纸连折一张纸连

3、折3232次有多厚次有多厚 助教选针的启示助教选针的启示 牛顿的苹果为何不上天牛顿的苹果为何不上天 毛泽东为何喜欢讲故事毛泽东为何喜欢讲故事左脑的语言优势，左脑的逻辑思维左脑的语言优势，左脑的逻辑思维 左脑的理论思维，左脑是优势半脑左脑的理论思维，左脑是优势半脑6二、左脑右脑并用二、左脑右脑并用避免避免“最优决策最优决策”右脑的艺术优势，右脑的形象思维右脑的艺术优势，右脑的形象思维 右脑的直觉思维，斯佩里的实验右脑的直觉思维，斯佩里的实验直线思维害死人，直线思维害死人，“最优最优”决策害死人决策害死人 由由“最优最优”到到“次优次优”，由，由“次优次优”到到“超优超优”7二、左脑右脑并用二、左

4、脑右脑并用避免避免“最优决策最优决策”张瑞敏在张瑞敏在“编故事编故事”“质量第一质量第一”深入人心深入人心 经营理念与共同愿景经营理念与共同愿景逻辑加直觉，定量加定性逻辑加直觉，定量加定性 理智加激情，科学加艺术理智加激情，科学加艺术8三、善于借助三、善于借助“外脑外脑”避免避免“经验决经验决策策”斯隆送杜拉克三句话斯隆送杜拉克三句话 杜拉克送斯隆一句话杜拉克送斯隆一句话 吴厉之争的冷思考吴厉之争的冷思考 实达轻信麦肯锡实达轻信麦肯锡“外脑外脑”的涵义，外脑的作用的涵义，外脑的作用 “外脑外脑”与与“内涵内涵”，咨询与决策，咨询与决策9三、善于借助三、善于借助“外脑外脑”避免避免“经验决经验决

5、策策”外谋内断，外多内少外谋内断，外多内少 外先内后，外放内收外先内后，外放内收由单赢到双赢，决策需要认同由单赢到双赢，决策需要认同 科学化与民主化，决策程序与体制科学化与民主化，决策程序与体制10四、缩短选择时间四、缩短选择时间避免避免“布里丹选择布里丹选择”经理应该救谁？学生应该抛弃何物？经理应该救谁？学生应该抛弃何物？鱼与熊掌能否兼得？中国电信的迷惘？鱼与熊掌能否兼得？中国电信的迷惘？何谓何谓“布里丹选择布里丹选择”，为何，为何“布里丹选布里丹选择择”何处何处“布里丹选择布里丹选择”，避免，避免“布里布里丹选择丹选择”11四、缩短选择时间四、缩短选择时间避免避免“布里丹选择布里丹选择”决

6、策难在选择，选择难在标准。决策难在选择，选择难在标准。标准难在排序，排序难在理智。标准难在排序，排序难在理智。时间管理与价值管理时间管理与价值管理 用用“便条便条”管理管理,用用“台历台历”管理管理,用用“排序排序”管理管理,用用“价值价值”管理管理.价值管理三阶段价值管理三阶段:做得多做得快做得多做得快,做得好做得省做得好做得省,做得对做得值做得对做得值.12四、缩短选择时间四、缩短选择时间避免避免“布里丹选择布里丹选择”如今快鱼吃慢鱼，决策要提速如今快鱼吃慢鱼，决策要提速 快速决策须六问快速决策须六问,明茨伯格的观点明茨伯格的观点6.6.毛泽东在重庆的日子，庐山会议的悲剧毛泽东在重庆的日子

7、，庐山会议的悲剧胆商、智商与情商，胆商、智商与情商，“佩林摆佩林摆”理论启理论启示示13五、五、关注决策结果关注决策结果避免避免“任务导向任务导向”“摸石头过河摸石头过河”的思考，的思考，“愚公移山愚公移山”的思考。的思考。“中华鲟过坝中华鲟过坝”的思考，提高教学效果的思的思考，提高教学效果的思考。考。过程没有结果重要，目标没有目的重要过程没有结果重要，目标没有目的重要成本没有价值重要，效率没有效益重要成本没有价值重要，效率没有效益重要 对手没有客戶重要对手没有客戶重要,战术沒有战略重要战术沒有战略重要.14五、五、关注决策结果关注决策结果避免避免“任务导向任务导向”决策的前提是预测，预测的重

8、点是结果决策的前提是预测，预测的重点是结果扩大正的结果，避免负的结果扩大正的结果，避免负的结果格林斯潘的问答，战略与技术的思考格林斯潘的问答，战略与技术的思考 决策与预测的关系，决策与实施的关系决策与预测的关系，决策与实施的关系15六、六、及时调整对策及时调整对策避免避免“决策僵化决策僵化”“火烧赤壁火烧赤壁”的启示，的启示，“引滦入津引滦入津”的的启示启示“罢售长虹罢售长虹”的思考，决策者对决的思考，决策者对决策者。策者。根据目的选目标，根据目标选途径根据目的选目标，根据目标选途径 根据途径选对策，根据途径选对策，目的目的目标目标途径途径对策对策16六、六、及时调整对策及时调整对策避免避免“

9、决策僵化决策僵化”对策保途径，途径保目标对策保途径，途径保目标 目标保目的，四问与四答目标保目的，四问与四答修正决策的艺术，双重优化与四个有利修正决策的艺术，双重优化与四个有利对策途径目标目的，四要素的相对性对策途径目标目的，四要素的相对性17六、六、及时调整对策及时调整对策避免避免“决策僵化决策僵化”“谁动了我的奶酪？谁动了我的奶酪？”奶酪坏了还是没奶酪坏了还是没了决策是要考虑了决策是要考虑6R6R，Risk,Rival,Relation,Reward,Result,Risk,Rival,Relation,Reward,Result,ResearchResearch敏锐地发现变化，及时地预测

10、变化敏锐地发现变化，及时地预测变化 积极地适应变化，主动地推动变化积极地适应变化，主动地推动变化18第二讲第二讲 更新观念与激励艺术更新观念与激励艺术一、先激后励，激励一致一、先激后励，激励一致避免避免“克尔蠢举克尔蠢举”，避免，避免“子贡蠢举子贡蠢举”激与励要一致，激励与决策要一致激与励要一致，激励与决策要一致1.1.激励的逻辑性，激励的艺术性激励的逻辑性，激励的艺术性 激励的重点，激励的过程激励的重点，激励的过程19一、先激后励，激励一致一、先激后励，激励一致鲶鱼效应的应用，威士忌效应的避免鲶鱼效应的应用，威士忌效应的避免 松下为何松下为何“三得三得”？刘邦为何成功？刘邦为何成功先偶然后必

11、然，激励一定要及时先偶然后必然，激励一定要及时 国有企业激励通病，激励不要完全依赖日历国有企业激励通病，激励不要完全依赖日历20一、先激后励，激励一致一、先激后励，激励一致需要是激励的第一个着力点需要是激励的第一个着力点 动机是激励的第二个着力点动机是激励的第二个着力点 行为是激励的第三个着力点行为是激励的第三个着力点 目标是激励的第四个着力点目标是激励的第四个着力点21二、先我后他，我他一致二、先我后他，我他一致一片假象与万象更新，林黛玉的悲剧性格一片假象与万象更新，林黛玉的悲剧性格韦尔奇的四个韦尔奇的四个E，毛泽东的激励艺术，毛泽东的激励艺术激励自我才能激励他人，领导者的角色激励自我才能激

12、励他人，领导者的角色激励是互相的，激励的群聚效应激励是互相的，激励的群聚效应22二、先我后他，我他一致二、先我后他，我他一致积极的心态，坚定的意志 领导者要自信，领导者要给人以信心领导者要讲诚信，信任是最好的激励 领导要信任追随者，追随者要信任领导23二、先我后他，我他一致二、先我后他，我他一致火车跑得快，全靠车头带火车跑得快，全靠车头带 全靠车头带，火车跑不快全靠车头带，火车跑不快激励的重点是自我的激励，是领导者和激励的重点是自我的激励，是领导者和追随者的自我激励。追随者的自我激励。只有每个追随者都自我激励起来，才有只有每个追随者都自我激励起来，才有整个组织整个企业的士气。整个组织整个企业的

13、士气。24三、先心后智，心智一致三、先心后智，心智一致首先激励一个人得心，然后激励一个人首先激励一个人得心，然后激励一个人先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性先心后智的逻辑性，心智一致的艺术性潜能不激励变无能，潜能受激励变显能潜能不激励变无能，潜能受激励变显能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能显能才能变效能，点燃激情与开发潜能25三、先心后智，心智一致三、先心后智，心智一致罗森塔尔实验，罗森塔尔效应罗森塔尔实验，罗森塔尔效应 传统文化的负面影响，先进文化的积极作用传统文化的负面影响，先进文化的积极作用激励的机会成本激励的机会成本 正激励与负激励正激励与负激励 “末日管理末日管理”的妙处的妙处26

14、三、先心后智，心智一致三、先心后智，心智一致对人的信任和尊严，精神激励的重要性对人的信任和尊严，精神激励的重要性人本管理的奥妙，共同愿景的作用人本管理的奥妙，共同愿景的作用27四、先分后合，分合一致四、先分后合，分合一致韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势韦尔奇的亲笔信，个性化的趋势 激励的对象，先个体后群体激励的对象，先个体后群体王选的忠告：要了解人的需要王选的忠告：要了解人的需要 激励的手段：先单一后综合激励的手段：先单一后综合28四、先分后合，分合一致四、先分后合，分合一致激励为何失灵？激励为何失灵？“保健保健”的重要性的重要性 激励的节奏：先间断后连续激励的节奏：先间断后连续保健与激励的转换，

15、保健与激励的平衡保健与激励的转换，保健与激励的平衡分力与合力，热情与冷静分力与合力，热情与冷静 激励与凝聚，团队精神与团队激励与凝聚，团队精神与团队29五、先五、先“要要”后后“到到”，“要要”“”“到到”一一致致目标：重要与需要目标：重要与需要 预期：做到与得到预期：做到与得到 激励的效果取决于哪些因素？激励的效果取决于哪些因素？E=VP领导者指出下属工作的重要性领导者指出下属工作的重要性 领导者帮助下属提高可能性领导者帮助下属提高可能性 避免两个因素的对立避免两个因素的对立 促进两个因素的一致促进两个因素的一致30五、先要后到，要到一致五、先要后到，要到一致领导者要知道员工要什么领导者要知

16、道员工要什么 领导者要知道员工能够干什么领导者要知道员工能够干什么 领导者沟通的重要性领导者沟通的重要性 领导者评估反馈的重要性领导者评估反馈的重要性对员工的激励，对基层经理的激励对员工的激励，对基层经理的激励 对中层高层的激励，对客户的激励对中层高层的激励，对客户的激励31六、先制度，后艺术六、先制度，后艺术激励机制与约束机制激励机制与约束机制 现代企业制度的根基现代企业制度的根基 制度安排的重要性制度安排的重要性 制度第一，艺术第二制度第一，艺术第二制度是共性的，制度是刚性的制度是共性的，制度是刚性的 制度是透明的，制度是公正的制度是透明的，制度是公正的32六、先制度，后艺术六、先制度，后

17、艺术制度的设计，制度的供给制度的设计，制度的供给 制度的局限，制度的改革制度的局限，制度的改革产权激励的重要性，更深入的思考产权激励的重要性，更深入的思考 温州模式的激励与约束，国有企业的激励温州模式的激励与约束，国有企业的激励与约束与约束33六、先制度，后艺术六、先制度，后艺术艺术是个性的，艺术是柔性的艺术是个性的，艺术是柔性的 艺术是创造性的，艺术与制度是互补的艺术是创造性的，艺术与制度是互补的制度与管理，艺术与领导制度与管理，艺术与领导 管理加领导，制度加艺术管理加领导，制度加艺术34第三讲第三讲 沟通认同与影响力沟通认同与影响力一、先沟通后认同一、先沟通后认同沟通是手段，认同是目的沟通

18、是手段，认同是目的 沟通在先，认同在后沟通在先，认同在后1.1.先认同人，后认同事先认同人，后认同事 先认同他，后认同我先认同他，后认同我35一、先沟通后认同一、先沟通后认同外求共同点，内求共鸣感外求共同点，内求共鸣感 深求认同感，实求影响力深求认同感，实求影响力让他们自愿跳下去，陈毅与齐仰之让他们自愿跳下去，陈毅与齐仰之 毛泽东与彭德怀，赢得认同德途径毛泽东与彭德怀，赢得认同德途径36二、善待二、善待“差异差异”年龄德差异，性别的差异年龄德差异，性别的差异 行业德差异，地位的差异行业德差异，地位的差异排斥差异，容忍差异排斥差异，容忍差异 重视差异，利用差异重视差异，利用差异37二、善待二、善

19、待“差异差异”西游记的团队成功吗？贝尔宾的八种人西游记的团队成功吗？贝尔宾的八种人周恩来的宽容，双重的差别化战略周恩来的宽容，双重的差别化战略传统管理的特点，现代管理的趋势传统管理的特点，现代管理的趋势 特质理论的思考，行为理论的思考特质理论的思考，行为理论的思考38三、智商与情商三、智商与情商小布什的智商小布什的智商9191，戈尔曼的二八律，戈尔曼的二八律 “松毛虫松毛虫”的故事，企业应如何用好四种人的故事，企业应如何用好四种人高智商高智商+高情商，高智商高情商，高智商+低情商低情商 低智商低智商+高情商，低智商高情商，低智商+低情商低情商 39三、智商与情商三、智商与情商自知之明很重要，自

20、我管理是关键自知之明很重要，自我管理是关键 识别他人见真功，沟通协调人缘好识别他人见真功，沟通协调人缘好正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通 领导者的基本功领导者的基本功 智商情商的先天因素智商情商的先天因素 智商情商的后天提高智商情商的后天提高40四、权变艺术四、权变艺术角色认定，角色调整角色认定，角色调整 行为调整，期望调整行为调整，期望调整调能力距，调心理距调能力距，调心理距 调权力距，避免直线思维调权力距，避免直线思维41四、权变艺术四、权变艺术大方小圆，内方外圆大方小圆，内方外圆 后方先圆，己方他圆后方先圆，己方他圆原则分歧与无原则纠纷原则分歧与无原则纠纷 利益冲突与认识分歧利益

21、冲突与认识分歧 年深日久与新近形成年深日久与新近形成 内部矛盾与外部矛盾内部矛盾与外部矛盾42五、软权与硬权五、软权与硬权权力的类型，权力的来源权力的类型，权力的来源 权力的作用，权力的实质权力的作用，权力的实质软权加硬权，多软权少硬权软权加硬权，多软权少硬权 先软权后硬权，因人而异与因事而异先软权后硬权，因人而异与因事而异43五、软权与硬权五、软权与硬权品德权、个性权，业务专长权品德权、个性权，业务专长权 资力权，能力权，管理专长与领导专长资力权，能力权，管理专长与领导专长毛泽东的软权力，邓小平的软权力毛泽东的软权力，邓小平的软权力 企业家的软权力，中层经理人员的软权力企业家的软权力，中层经

22、理人员的软权力44六、赢得认同六、赢得认同认同企业理念，认同共同愿景认同企业理念，认同共同愿景 认同企业价值观，认同企业家个人认同企业价值观，认同企业家个人民营企业的认同，国有企业的认同民营企业的认同，国有企业的认同 合资企业的认同，外资企业的认同合资企业的认同，外资企业的认同45六、赢得认同六、赢得认同决策的质量，认同的程度决策的质量，认同的程度 实施的效果，实施的效果，E=QE=Q*A A管理的顾客导向，人本管理的思考管理的顾客导向，人本管理的思考 企业文化的作用，领导艺术的作用企业文化的作用，领导艺术的作用46第四讲第四讲 转变方式与用人艺术转变方式与用人艺术一、重在用人一、重在用人用人

23、之人，用才之人用人之人，用才之人 诸葛亮的事必躬亲，项羽为什么失败诸葛亮的事必躬亲，项羽为什么失败用人之长，避人所短用人之长，避人所短 “废物废物”变人才，位置决定价值变人才，位置决定价值47一、重在用人一、重在用人用人不疑，用人要疑用人不疑，用人要疑 用人与用制度，激励与约束用人与用制度，激励与约束为什么不用博士用大专生？为什么不用博士用大专生？松下为什么不用最强的人？松下为什么不用最强的人？用人的涵义，用人的意义用人的涵义，用人的意义48二、用人的内容二、用人的内容善于识别人才，善于识别潜才善于识别人才，善于识别潜才 永守重信的考核法永守重信的考核法善于留住人才，制度留人的重要性善于留住人

24、才，制度留人的重要性 环境留人，感情留人环境留人，感情留人 待遇留人，事业留人待遇留人，事业留人49二、用人的内容二、用人的内容善于培养人才，善于爱护人才善于培养人才，善于爱护人才 善于发展人才，用人重于育人善于发展人才，用人重于育人识别人与选拔人，使用人与管理人识别人与选拔人，使用人与管理人 培养人与发展人，以内感人的新思路培养人与发展人，以内感人的新思路50三、用人力与用人才三、用人力与用人才对个人的重视，重点的培养使用对个人的重视，重点的培养使用 对个人的重用，对个人的重奖对个人的重用，对个人的重奖用人与容才，用人与容言用人与容才，用人与容言 用人与容错，用人与宽容用人与容错，用人与宽容

25、51三、用人力与用人才三、用人力与用人才韦尔奇的韦尔奇的271271，海尔的成功经验，海尔的成功经验 韦尔奇的四种人，中国传统文化的反思韦尔奇的四种人，中国传统文化的反思对人才多激励，对人力多保健对人才多激励，对人力多保健 用马护牛的哲学，真正的领导艺术用马护牛的哲学，真正的领导艺术52四、领导物质四、领导物质领导者具有物质吗？领导者具有物质吗？成功领导者具有物质吗？成功领导者具有物质吗？物质的先天性，物质的后天性物质的先天性，物质的后天性领导者有那些物质？你能给它们排序吗领导者有那些物质？你能给它们排序吗你认为哪三项最重要？物质理论局限性你认为哪三项最重要？物质理论局限性53四、领导物质四、

26、领导物质是因为有了某个物质，才成为领导者？是因为有了某个物质，才成为领导者？还是成为领导者，才具有某个物质？还是成为领导者，才具有某个物质？领导物质论的由来，领导物质论的缺陷领导物质论的由来，领导物质论的缺陷领导物质论的作用，领导物质论的发展领导物质论的作用，领导物质论的发展54五、领导权五、领导权行为理论的提出，行为理论的作用行为理论的提出，行为理论的作用 行为理论的缺陷，行为理论的发展行为理论的缺陷，行为理论的发展权变理论的提出，权变理论的应用权变理论的提出，权变理论的应用 权变理论的类型，权变艺术权变理论的类型，权变艺术55五、领导权五、领导权菲德勒的理论，布兰查德理论菲德勒的理论，布兰

27、查德理论 其他理论的介绍，课堂联系其他理论的介绍，课堂联系5 5分钟分钟企业规模与权变，企业阶段与权变企业规模与权变，企业阶段与权变 企业性质与权变，企业环境与权变企业性质与权变，企业环境与权变56六、领导与管理六、领导与管理领导与管理的区别领导与管理的区别 领导与管理的联系领导与管理的联系 领导型的领导者领导型的领导者安东民结构的由来，安东民结构的内容安东民结构的由来，安东民结构的内容安东民结构的分析，道家、儒家、法家安东民结构的分析，道家、儒家、法家57六、领导与管理六、领导与管理替代理论的提出，替代的三个方面替代理论的提出，替代的三个方面 替代的更多方面，替代的三个方面替代的更多方面，替代的三个方面人能人能“用用”吗？用人的真正涵义吗？用人的真正涵义 新的用人观，新的领导观新的用人观，新的领导观