项目管理培训资料PPT课件

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1、 什么是项目什么是项目管理项目资源项目管理知识体系项目是为完成某一独特的产项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。品和服务所做的一次性努力。特点特点：项目有明确的开始时间和结束时项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。项目被终止时，就意味着项目的结束。项目所创造的产品或服务与已有项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特项目要完成的是以前未曾作过

2、的工作，所以它是独特的。的。过程的一次性过程的一次性 运作的独特性运作的独特性 目标的确定性目标的确定性 组织的临时性和开放性组织的临时性和开放性 成果的不可挽回性成果的不可挽回性 战略规划、战术规划和实施规划；组织结构、组织行为、和职业培养；通过激励、授权、监督、团队建设和其他技术来处理各种工作关系；通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行自我管理。时间开始开始结束结束起动阶段起动阶段中间阶段（一个或多个）中间阶段（一个或多个）收尾阶段收尾阶段资源投入水平项目生命期特征：a)在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；b)在项目开始时，成功完成项目的

3、概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目生命期用来定义一个项目的开始和结束，决定项目收尾阶段中应包含或不应包含的过渡行为，如技术转移和移交等。通常定义如下内容：a)在每个阶段所需要进行的技术工作；b)在项目各个阶段所涉及的人员。项目目标识别需求线表代码,review票,单体测试书,测试票结束项目时间时间投入力量投入力量启动 规划 实施和控制 收尾 对应 QA对应记录票 式样确认,也叫需求确认 客户要求定义 系统设计以及再现系统详细需求

4、 项目实现 测试 对应与维护式样分析与需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束制造制造、逻辑深入化可交付成果第一层品质过滤100%完成百分比项目开发决策 开发实现完成最终纳品阶段1阶段2阶段3阶段4QA仕様書QA制造制造详细实现进度QA単体単体,納入納入最后测试対応 什么是组织 作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。特点：特点：1有其生命期，2在不断地更替和变化,3因事设人.有柔性。总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员 沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整

5、，以确保接受者能正确地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。沟通有多种表现形式：书面和口头的，听的和讲的。内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。正式的（周报，日报等）和非正式的（备忘录，笔记,会议记录,专门会谈等）。纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：需求范围、式样理解、进度指标 逻辑变更范围、或进度的变更 规范和原则 职责 资源 对组织施加影响是“把事情办妥”的能力。它要求对所有组织的正式和非正式结构有明确的理解，同时也需要对权利和机制有所理解。Eccles(“政治”)驱动一群有不同

6、兴趣、利益的人进行集体行动，需要创造性的运用冲突和无序。Pfeffer(“权利”)是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。外在领域的现状和发展趋势可能对项目产生的影响：项目所在条件的一个小小的变化都可能造成项目本身的剧变：1、标准和规则：标准是一个公认的组织批准的文件，是非强制执行的。规则是一种规定产品、过程或服务特征的 文件，包括适用的行政管理条例，是强制执行的。标准在开始时经常作为一种指导方针，它描述了首选的方法，随着广泛的使用成了事实上的规则。2、行业化3、规范化1、项目过程2、过程组3、过程相互作用4、顾客化过程相互作用 项目由多个过程构

7、成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何实现需求的基本理解。项目初始过程需求分析式样QA项目评估项目选择项目规划过程项目的来源：项目来源于各种需求和要解决的问题。如：贩卖项目、进销存项目 一个项目会带动其它项目，创造项目链项目链。生态方面：一个组织的现在和潜在客户宁愿购买对环境无害的产品而不是有害产品，或者从股东或雇员的角度看，健康和安全法规也强制人们考虑生态问题。社会

8、因素：项目、过程或产品对就业、工人和公众健康、安全、民族文化、伦理道德的影响。如果新奇要素在一个项目中占优势，潜在的成本变化应该被看作一种风险。包含了研究、开发或不成熟技术的建议书比诸如土木建设工程这样成熟的领域有更高的风险。存在三方面的风险：1、规模；2、技术的成熟；3、结构的复杂性。项目越大，风险也越大。规模的增长往往意味着复杂性的增加，包括行政管理参与者之间的等等复杂性。初步研究阶段确定研究阶段第二步实地调查和技术经济研究产品需要第四步确 定 以 选 择 好的方案市场价格结构工艺流程工业部门结构市场机会工厂竞争与出口厂 址 及 服 务 设施第一步开 始 筹 划研究1 讨 论 研究范围2

9、确 定 顾主目标开始原材料第三步1 各 种 选 择 方 案 评价进行决策2 制定决策方案估算 方案选择劳动力及培训能源组织与经营第五步提出报告报 告 准备第六步资金筹措计划基金来源工艺要求运输工艺方案劳 动 力，管理，培训结构问题外围、服务设施 现金流量标准，财务，与 经济 方面 的考虑讨论 讨论经济与财务讨论工作报告 工作报告额外效果财务机构讨论周数2 4 6 8 10 1214 16 18 2022 24 26 28 30 最 终 报告32 34 资金筹措36 38可行性研究的工作程序可行性研究工作程序可行性研究工作程序（1）实施要点；（2）项目背景和历史；（3）市场和生产能力；（4）原材

10、料投入；（5）项目的设计；（6）项目投产后的组织结构和管理费；（7）人力；（8）项目执行；（9）财务和经济评价。1.1.机会研究机会研究:进行具体可行性研究前 的预备性调查研究。2.2.项目选定项目选定 社会的某种需要可以通过多种不同的项目来满足。个人和组织可能会同时识别出多个项目，需对这些项目设想进行筛选项目选定。项目计划执行项目计划执行保 证 性 过 程信息分发团队建设询价和招标资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程执行过程控制过程控制过程计划过程控制过程控制过程控制过程进展报告整体控制保 证 性 过 程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险控制计划过程收尾过程执行过程结结 过程过程范

11、围核实范围核实 行政收尾行政收尾合同收尾合同收尾控制过程项目计划制定1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据 任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于：质量管理过程审计，不断改进的目标。人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。应该明确区分项目计划和项目执

12、行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。项目计划通常包括如下内容：项目章程项目管理方法和策略描述范围说明执行控制工作分解结构的人费用估算、计划开始时间和职责进度和成本执行情况测量基准计划主要里程碑和每个目标的实现日期关键的或所需人员主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。辅助管理计划未解决事宜和未定的决策组织结构图1、输入 项目计划 详细依据详细依据 组织的方针组织的方针 纠正措施纠正措施2、工具和技术 一般管理技术 产品所需的技能和产品所需的技

13、能和知识知识 工作授权体系工作授权体系 执行情况检查例会执行情况检查例会 项目管理信息系统项目管理信息系统 组织程序组织程序2、输出 工作结果 变更申请变更申请1、一般管理技术。诸如领导、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。2、产品所需的技能和知识。3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适。4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大

14、多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。执行情况报告整体变更控制整体变更控制辅助变更控制辅助变更控制范围变更控制进度变更控制费用变更控制质量控制风险变更控制合同管理 变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变

15、更控制委员会。变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。项目范围管理包括了用以保证项目且只包括所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.它主要涉及定义及控制项目应该包括或不包括的内容。产品范围产品或服务所包含的特征或功能。项目范围为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。产品范围的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的，两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得

16、规定的产品。产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具 项目分析 利益/成本分析 替换方法鉴别3、输出 范围说明 支持细节 范围管理计划 范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交

17、付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容：项目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。项目产品是产品描述的简要概括。项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。项目目标确定项目成功

18、完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所有确定的假定和约束条件的文档。描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。3、输出 工作分解结构模版三、范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息 项目范围定义把主要的可交付

19、成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的准确性。为执行情况测量和控制定义一个基准计划。便于进行明确的职责分工。恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。项目分解结构的主要目的和用途是：（1）明确和准确说明项目的范围；（2）为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；（3）针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，（4）确定项目进度测量和控制的基准；（5）将项目工作与项目的财务帐目联系起来；（6）自上而下将项目目标落实到具体的工作上（7）确定工作内容和工作顺序；（8）估计项目整体和全过程的费用。技技 术术 改改 造造 项项 目目可行性研究可行性研究审

20、审 批批设设 计计筹筹 资资实实 施施安装完成安装完成I I改建施工改建施工O O试运行试运行N N软件调试软件调试M M职工培训职工培训L L设备安装设备安装E E改建筹资改建筹资K K软件编程软件编程J J设备改造设备改造G G设备筹资设备筹资B B 审审 批批F F设备设计设备设计D D改建设计改建设计H H软件系统软件系统设计设计C C设计任务书设计任务书A.A.可行性研究可行性研究 某技术改造项目工作分解结构某技术改造项目工作分解结构四、范围核实1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收 范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他

21、们都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，范围核实应当对项目完成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。1、输入：工作分解结构 执行报告 变更需求 范围管理计划3、输出范围变更纠正行为学习课程2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划 范围变更控制更关心的是：对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响；确定范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于

22、授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。当项目在合同形式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。1、范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。2、纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与项目计划一致所做的任何事情。3、教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数据库的一部分。三、活动工期估计1、输入：活动列表约束条件前提资源需求资源性能历史信息2、技术和工具专家判断模拟估计模拟3、输出活动工期估计估计基础活动列表更新四、进度表拟订1、输入：项目网络图活动工期估计资源需求资源共享描述日历约束前提超前和滞后2、技术和工具数学分析工期压缩模拟资源水平试探法3、输出项目进度表支持细节进度表管理计划资源需求更新