中小企业如何实现跨越式发展讲义

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1、中小企业如何实现跨越式发展中小企业如何实现跨越式发展目录目录第一单元：战略正确跨越式发展的前提第二单元：组织能力跨越式发展的基础第三单元：如何战略致胜之一第四单元：如何战略致胜之二第五单元：战略致胜实战案例之一第六单元：战略致胜实战案例之二第七单元：如何建立有效的组织第八单元：如何建立高效的流程第九单元：如何制定前瞻的人力规划第十单元：如何引进人才第十一单元：如何培养人才第十二单元：如何激励人才战略成功跨越式发展的前提战略成功跨越式发展的前提 各位，你是企业高层吗？你是企业经营者吗？或者你是否打算经营一家企业？我们知道，每一个人都希望自己的，实现非常规的跨越式发展 可是怎样才能实现企业的跨越式

2、发展呢？本人在13年的企业顾问从业经历中，作为60多家企业的首席顾问，帮助很普通的企业通过变革成为中国行业的，实现营业收入10几甚至数十倍的非常规发展。我们通过数十家企业咨询个案的总结，发现企业实现跨越式发展是有方法和规律的。今天，就让我与大家一起来分享这个成功的方法！第一种第一种第二种第二种C C高高低低低低高高牛车：代表家庭作坊式的企业，没有数据没有规范，老板就是赶车人，牛车的牛车：代表家庭作坊式的企业，没有数据没有规范，老板就是赶车人，牛车的 状况只有老板才知道，离开了老板，企业就无法运作状况只有老板才知道，离开了老板，企业就无法运作汽车：代表管理好的企业，汽车的状况数据化地反应在仪表盘

3、上，时速、水温、汽车：代表管理好的企业，汽车的状况数据化地反应在仪表盘上，时速、水温、油量等，驾车人可根据数据进行正确的决策油量等，驾车人可根据数据进行正确的决策 在什么情况下，牛车跑得比汽车快？在什么情况下，牛车跑得比汽车快？路代表路代表，战略首先是一种机会选择，你选择什么行业、，战略首先是一种机会选择，你选择什么行业、什么产品、怎么样的客户定位、怎么样的竞争手段等什么产品、怎么样的客户定位、怎么样的竞争手段等Do the right thingDo the right thing！(做正确的事情）做正确的事情）Do the thing rightDo the thing right！（把事

4、情做好）把事情做好）1）小兔子与乌龟赛跑的故事）小兔子与乌龟赛跑的故事 （解析：有的企业管理非常完善，但盈利很（解析：有的企业管理非常完善，但盈利很少少 甚至亏损）甚至亏损）正确的事。正确的事。做好。做好。把错的事情做得很好把错的事情做得很好没有资金？没有人才？没有技术？没有战略？没有没有资金？没有人才？没有技术？没有战略？没有战略不是最可怕的，因为不一定会死！战略不是最可怕的，因为不一定会死！2）对联想成功的分享：对联想成功的分享：惠普、惠普、IBM、戴尔是高速汽车、戴尔是高速汽车 联想是青蛙联想是青蛙 青蛙跑青蛙跑 青蛙买（开）飞机青蛙买（开）飞机（创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后

5、（创业时经营低端产品避开竞争，到有竞争力后收购收购IBM的战略转移）的战略转移）选择选择比比努力努力更重要！更重要！1，进行管理其理由是，既然事情进行得很好，就继续用同样的方式做同样的事。2，进行管理经营者应该将其时间和创造力用于解决企业当前最紧迫的（危机）问题。3，进行管理没任何工作计划，只管尽力做你认为应该做和能够做的事情。4，进行管理我要做强做大，强到什么程度，大到什么程度，不知道，怎么做强怎么做大也不知道，凭者热情做事情。这些管理方式的共同特点就是：这些管理方式的共同特点就是：，更加没有战略目标，更加没有战略目标，我们从小到大，走过的路程不知道能绕地球多少个圈了，但是我们从来我们从小到

6、大，走过的路程不知道能绕地球多少个圈了，但是我们从来没有试过从没有试过从，你知道是为什么吗？因为我们从来没有，你知道是为什么吗？因为我们从来没有设定过走路到海南岛的目标！更加没有具体的策略！设定过走路到海南岛的目标！更加没有具体的策略！很多中小企业经营者常把做企业等同于做生意，凭一己之力支撑者整个企业，忽略了企业的管理，那么企业实现跨越式发展的第二个条件是什么呢，请看下一单元。战略成功跨越式发展的前提战略成功跨越式发展的前提 上一单元我们学习了企业跨越式发展的前提是上一单元我们学习了企业跨越式发展的前提是战略正确，那么有了战略就万事大吉了吗？未战略正确，那么有了战略就万事大吉了吗？未必，首先我

7、们看看一些中小企业老板的误区。必，首先我们看看一些中小企业老板的误区。机机会会选选择择生意人生意人企业家企业家不需要组织，也不需要规范的管理，（解析：有的企业管理混乱却盈利不错）机会导向型，看到路就走，只要选择正确就能盈利！建立强有力的组织来实施战略，（解析：第三种状况：有的企业管理规范，同时能持续地高盈利）战略管理型，进行战略定位，强调管理，建立实施战略的组织和系统温州商人温州商人老板老板的能的能力力组织能力组织能力价值链 如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路，如果你的企业是牛车，就算你上了高速公路，你还是快不了，因为你能力有限！你还是快不了，因为你能力有限！如果你是一部奥托车，上了高速路

8、，你一看路如果你是一部奥托车，上了高速路，你一看路况很好，拼命加油往前冲，当时速达到况很好，拼命加油往前冲，当时速达到200公公里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是里每小时时，发动机冒烟、车胎爆炸了，还是因为你的组织能力不够！因为你的组织能力不够！第一种第一种第二种第二种高高低低低低高高X X前前提提基基础础是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于而非的一种能力。老板离开12个月企业照样正常运转；企业关键员工离职对企业没有影响松川大松川大区区绩效绩效的完的完成是成是从下从下而上而上的的企业的企业的经营目经营目标是自标是自上而下上而下分解分解资源需求资源需求部门部门事业单元事业单元K

9、PIKPI个人个人I I公司级公司级落地生根落地生根层层落实层层落实市场拓展市场拓展产品研发产品研发全面成本领先全面成本领先首先我们要清楚首先我们要清楚组织能力组织能力员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员工思维模式员工思维模式要建立所需的组织要建立所需的组织能力，公司员工需能力，公司员工需要建立怎么样的思要建立怎么样的思维模式？维模式？要建立所需的组织能要建立所需的组织能力，我们公司需要和力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？拥有怎么样的人才？要建立所需的组要建立所需的组织能力，公司应织能力，公司应提供怎么样的员提供怎么样的员工管理环境？工管理环境？员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工

10、治理方式员工能力员工能力组织能力组织能力能力能力思维模式思维模式治理方式治理方式结果结果 成功是失败之母成功是失败之母 耗子掉进了米缸耗子掉进了米缸 在后面的课程，我们将围绕在后面的课程，我们将围绕这这两个让企业实现跨越式发展的关键成功因素进两个让企业实现跨越式发展的关键成功因素进行深入讲解，学习战略致胜和建立强大的组织行深入讲解，学习战略致胜和建立强大的组织能力的具体方法。请看下一单元：能力的具体方法。请看下一单元：企业如何战略致胜，企业如何战略致胜，我们将从我们将从入手，来研究。入手，来研究。充分考虑到市场环境，一个企业在某一地域的竞争和发展大致可分为互相干涉的四个阶段：企业效益（相对）时

11、间、阶段企业效益（相对）时间、阶段能够同时提供相对低价和相对优质。在低水平竞争市场，也是一种差异化所以是 80 年代日本挑战西方国家公司的核心！我们考虑一下生产边界，就能明白运作有效的意义：生产边界（最佳状态）客户价值实现高低低高成本日本企业西方企业思考：日本的企业运作有效，为什么思考：日本的企业运作有效，为什么90年代后，他们的年代后，他们的大部分企业落后于世界了呢？大部分企业落后于世界了呢？他们的文化障碍：他们的文化障碍：1、日本人倾向于调和个体的差异而不是强调差异。、日本人倾向于调和个体的差异而不是强调差异。2、日本人倾向于最大限度满足顾客提出的任何需要。、日本人倾向于最大限度满足顾客提

12、出的任何需要。3、日本人成了为所有的顾客做所有的事，为了这个，他、日本人成了为所有的顾客做所有的事，为了这个，他们在成本与价值之间失去了平衡点。们在成本与价值之间失去了平衡点。4、所以，日本员工提升快的一般死得也快、所以，日本员工提升快的一般死得也快运作有效很容易被模仿模仿会造成同质化同质化必然造成价格竞争。所以竞争成了没有区别的 OE 化竞争，当 OE 的差距逐渐变得狭窄我成功是因为我不一样，我提供有别于人的服务企业效益（相对）时间、阶段战略决胜是战略表现形式的开始！意味着特地选择一系列不同的活动来传送独特的价值组合(你听到海飞丝会想到什么？你的企业定位是什么？你的产品定位是什么？)自“91

13、1”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30年赢利的业界奇迹 西南航空公司的成功在于其 西南航空服务于那些对的消费者 其他航空公司用联运航班、大量目的地的毂辐系统为顾客服务，提供头等舱、航餐 西南航空实行点对点快速运转，不提供航餐、不指定座位、不提供行李服务、自动售票、标准 737 机群，总而言之，他的服务就象中巴车那么简单而快速西南航空公司的活动体系西南航空公司的活动体系有有 限限乘客服务乘客服务精简、高效精简、高效的地勤服务的地勤服务极低的极低的票价票价飞机飞机高利用率高利用率频繁、

14、可靠频繁、可靠的始发的始发短途、短途、点对点航班点对点航班无航餐无座位指定无行李转运无联运有限代理自动售票15分钟登机标准737机群标准备件精干高效员工高薪职员西南航空：西南航空：快速、低快速、低价价简化了；（在安全的使用年限内），选择降落，决定了快速离港，还降低运营成本。2）不与其他航空公司形成服务，降低了管理成本，同时能做到快速离港。西南航空拥有最佳的记录。以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客而没有发生过重大的交通事故，它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。这个记录有赖于它严格的，使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。直接到终端从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间，一般航空公司最少需要

15、，而美国西南航居然能够做到。的服务，缩短了时间；2）同时机舱也，先到先坐，这也促使旅客尽快登机；3），加快验票速度；当时间非常紧张时，提高乘客登机速度。美国西南航的飞机上是用餐服务的，但允许自带食品。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而美国西南航的提问是如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“为什么乘客到了飞机上就会渴、就要饿呢？美国西南航要改变乘客在飞机上吃吃喝喝的习惯。”1）飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。美国西南航一般只有地勤人员提供所有这些服务，人手不够时，。2）1998年年，西南航空每位员工服务的旅客数超过，是

16、美国航空界最有生产力的团队。业界平均水准相当，的水准。专家指出，西南航空每名员工平均服务旅客的数量是其他航空公司的。3）西南航空的相对于美国其它同行来说，这个数字是最低的。1）乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，是不是他们都是呢？不是！2）是因为美国西南航的：3）灵活的工会合同，较高的员工。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率。西南航空的成功在于准确地了部分客户的，并在尽量其他附加活动的情况下，了满足这种核心需求的能力他们不能满足所有的人，但他们满足的人已经足以给他们他们不能满足所有的人，但他们满足的人已经足以给他们带来足够的利润带来足够的利润一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，

17、然而，这种模仿已不象 OE 模仿那么容易，这必须涉及到取舍，那么怎么取舍呢，请听下一单元 如何战略致胜之二上一单元，我们学习了战略从定位开始，上一单元，我们学习了战略从定位开始，介绍几我们身边的案例介绍几我们身边的案例1、水井坊：在白酒同质化的今天，又没有品牌、水井坊：在白酒同质化的今天，又没有品牌底蕴（如茅台、五粮液），定位在文化酒，高底蕴（如茅台、五粮液），定位在文化酒，高价酒价酒3、美素：前店后院模式、美素：前店后院模式一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，一个有价值的定位将会吸引现有企业的模仿，然而，这种模仿已不象这种模仿已不象 OE 模仿那么容易，这必须涉及到模仿那么容易，这

18、必须涉及到取舍，企业竞争、发展模型的第三阶段。取舍，企业竞争、发展模型的第三阶段。企业效益（相对）时间、阶段战略决胜1、当经营活动之间不相容时，就会产生取舍中小企业：中小企业：资金资金技术技术1、，2、你只能在你所擅长的领域不断的发展、进步，让别人难以模仿。3、多作一件事情就必须少作另一件事情洁尔阴1、客户、客户2、飞机、飞机3、机场、机场4、机票、机票5、员工、员工6、1、菜品：取消炸、菜品：取消炸2、品种：从、品种：从100多到多到10个套餐，没有另点；有人个套餐，没有另点；有人不满，他只服务。有得必有失，就是取舍不满，他只服务。有得必有失，就是取舍1、二三级市场、二三级市场2、板式家私、

19、板式家私1、配合通过创造一个最强的联系将模仿者置之门外2、每一项活动（或职能）与总体战略的简单一致企业效益（相对）时间、阶段 组织架构 研发（服装设计）采购 市场 生产 激励制度模仿者必须模仿整个链条每一项活动（或职能）与总体战略的简单一致日积月累地加以强化想象一下：竞争者跟上一项活动的概率假如是 0.9他要跟上整个系统的可能性基本上就不可能了。本章总结本章总结 :四阶段整体描述四阶段整体描述关键在于：战略的忠实执行使竞争者越来越难以模仿企业效益（相对）时间、阶段(OE)(定位)（取舍）（配合）强化我是谁？我是谁？我在哪里？我在哪里？我怎么定位？我怎么定位？我怎么取舍？我怎么取舍？我怎么配合？

20、我怎么配合？也就是说我们要建立让企业致胜的战略活动体系，也就是说我们要建立让企业致胜的战略活动体系，在实际操作中，还是有一定难度的，为了让大家更在实际操作中，还是有一定难度的，为了让大家更容易理解，我在后面的二个单元，给大家介绍我们容易理解，我在后面的二个单元，给大家介绍我们一家咨询客户如何制定企业战略，一家咨询客户如何制定企业战略，4年时间业绩增长年时间业绩增长了了30多倍的，请听下一单元、多倍的，请听下一单元、战略致胜实战案例之一战略致胜实战案例之一 上两单元学习了。我们的一家客户。1、全友是一家位于成都的家私企业、全友是一家位于成都的家私企业2、经历了十几年，几起沉浮，老板曾破产六次，、

21、经历了十几年，几起沉浮，老板曾破产六次，但都从头再来（意志的坚韧，成功欲望）但都从头再来（意志的坚韧，成功欲望）3、2002年全友家私的销售业绩在年全友家私的销售业绩在8/9千万到千万到1亿亿左右，左右，4、经销商管理无序，进入瓶颈，聘请创吉威公、经销商管理无序，进入瓶颈，聘请创吉威公司作为经营管理顾问（瓶颈）司作为经营管理顾问（瓶颈）1、全国家私格局：没有全国性的品牌，广东珠、全国家私格局：没有全国性的品牌，广东珠三角的家私产业链非常成熟，（如东莞），三角的家私产业链非常成熟，（如东莞），但营销效果不好，只是区域品牌但营销效果不好，只是区域品牌2、还要、还要等卖场品牌，但都是等卖场品牌，但都

22、是区域性的区域性的3、全国有一定影响力的如：、全国有一定影响力的如：4、二、三级市场的营销模式主要是大卖场里的、二、三级市场的营销模式主要是大卖场里的摊位销售，竞争激烈但手段低下，行业经营摊位销售，竞争激烈但手段低下，行业经营管理水平普遍偏低管理水平普遍偏低1）十多年运作，经销商基础好2）通过环保认证3）具备大规模生产条件1）无高端产品2）品质不稳定3）品牌知名度一般1）需求增长，房地产，2）有实力的企业对二三级市场的忽略3）竞争者能力一般4）消费者的环保意识（媒体报道甲醛的伤害）1）经销商的经营管理水平低，小农意识重2）经销商的忠诚度不高1、1）国际成功模式的分析，大卖场式摊位销售专卖店，）

23、国际成功模式的分析，大卖场式摊位销售专卖店，氛围、灯光、小饰品产生购买欲望）氛围、灯光、小饰品产生购买欲望）2）降低对经销商的能力要求）降低对经销商的能力要求（避开竞争激烈的大城市、新乡与郑州、坚决不进广东；（避开竞争激烈的大城市、新乡与郑州、坚决不进广东；从西到东；类似农村包围城市）从西到东；类似农村包围城市）前面讲解了战略三步：定位、取舍、配合前面讲解了战略三步：定位、取舍、配合 配合：配合：1、市场、产品、价格的配合、市场、产品、价格的配合2、专卖店：专业公司设计专卖店、专卖店：专业公司设计专卖店CI,装修风格，装修风格，成都的旗舰店成都的旗舰店3、经销商的配合：没有他们的配合，就是一场

24、、经销商的配合：没有他们的配合，就是一场空空 投入10几万，怕失败，不愿（老公、老婆）提出公司一半，自己一半（500家要3千万）策略：2、你建店，我（8套，非黄金时间）（老公老婆同出席、培训专卖店知识、聘顾问、典型分享、公布广告）永不言败的精神 演讲影响力（百万、千万）跟着全友走，不会。1、模仿，专卖店成为了、模仿，专卖店成为了“同质化同质化”2、我们怎么应对呢？请听下一单元。、我们怎么应对呢？请听下一单元。第六单元第六单元 战略致胜实战案例之二1、上一单元讲到：专卖店方式模仿，专卖店成为、上一单元讲到：专卖店方式模仿，专卖店成为了了“同质化同质化”2、战略成功还有一个关键：让对手不容易模仿！

25、、战略成功还有一个关键：让对手不容易模仿！3、我们在同质化中找、我们在同质化中找“差异化差异化”，难模仿！，难模仿！1、店铺规模差异化、店铺规模差异化2、独立店差异化、独立店差异化 先做大还是先做强先做大还是先做强?（国美模式）（国美模式）有钱投资了（一批有实力的铁心的经销商）有钱投资了（一批有实力的铁心的经销商）符合公司符合公司的经营思路的经营思路 有了品牌基础有了品牌基础 区域广告，为竞争对手做嫁衣区域广告，为竞争对手做嫁衣 提高进入门槛，难以模仿提高进入门槛，难以模仿1、2、从到再到（结婚送光盘，发散营销）3、售后服务“111工程”：安装后、装后、电话或上门回访用户1、从店面营销到非店面

26、营销2、建立利益共同体、全方位拦截顾客”1)和进行样板房装修合作，免费为房地产商提供样板房家具，而自身可以通过在销售现场向消费者推荐家具作为回报；2)对于则可以通过长期的合作合同为之提供质优价廉的装饰家具；3)与之间可以建立战略合作伙伴关系，甚至可为其量身定做配套家具；4)争取的配合，进行小区促销；5)与等单位的工会合作，进行团购。p 与全友公司的合作！与全友公司的合作！p 与其他区域伙伴的合作！与其他区域伙伴的合作！p 与其他全友专卖店的合作！与其他全友专卖店的合作！p 与其他行业伙伴的合作！与其他行业伙伴的合作！p 与员工的合作！与员工的合作！以多打少以多打少1、产品配合（品种、厂房设备、

27、产品配合（品种、厂房设备、OEM）2、信息化配合、信息化配合3、单店管理模式的配合、单店管理模式的配合4、培训系统的配合、培训系统的配合 大店、独立店的要求大店、独立店的要求 从从的规模效应到的规模效应到的规模效应的规模效应 研发配合研发配合 厂房、设备厂房、设备 采购：木板厂采购：木板厂 OEM 具备了实力（实木、欧式、沙发、茶几等应有尽有），具备了实力（实木、欧式、沙发、茶几等应有尽有），难以模仿难以模仿 订货管理系统订货管理系统 ERP 整体家装系统整体家装系统 为什么要整店输出 内容：选址、装修、考核、薪酬、招聘、培训、广告、开业、非店面营销模式的建立、售后服务模式的建立 成立培训部，

28、巡回培训 经销商培训 店长培训 导购员培训1、定位的成功2、配合的成功3、差异化的成功4、资源整合的成功 跨越式发展的二个条件：战略正确是的前提，组织能力是基础，前面讲解了战略因素，那么怎么形成实施战略的组织能力呢，请听下一单元、如何建立有效的组织 1、如前所说，宝马、奔驰上了山路，寸步难行，那是因为战略失误；2、但是就算你上了高速公路，如果你是牛车，你还是只能慢慢地跑；3、所以企业要跨越式发展，你还得建立强大的组织能力，把牛车变成宝马、奔驰，这是实现跨越式发展的基础，组织能力，首先让我们认识战略执行关系图：1、所以说，战略是前提，组织能力是基础！、所以说，战略是前提，组织能力是基础！2、就如

29、一条龙舟，把舵的再好，划船的人不会划或者不愿划，龙舟还是赢不了！、就如一条龙舟，把舵的再好，划船的人不会划或者不愿划，龙舟还是赢不了！正确的战略战略高效的流程流程人力资源人力资源组织能力的基础 有什么样的战略，就应有什么样的组织，组织架构要根据战略的变化而调整（OEM到品牌到品牌）二个案例正确的战略战略高效的流程流程人力资源人力资源安踏 背景 战略定位调整：从调整为 原来的架构：头重脚轻，37个分社 战略要求：1、客户层级管理（对象：VIP理财，80/20）2、业务笔数多3、流程要短、快经营功能下放，离客户市场更近，13级分社 背景：战略调整：设定中餐第一品牌的目标，从区域市场向全国发展 原架

30、构：垂直职能式 问题：总部对分公司管控有限，难以统一标准（标准是连锁的生命线）组织调整：从职能式到矩阵式 矩阵式的难题，通过流程、授权、文化来整合（如国务院与省委）总裁发展中心商品中心总裁办营运中心人力资源部财务部IT部商品部配送部拓展部工程部人事部人力发展部市场部采购部营运部训练部防损部江苏市场浙江市场上海市场发展部商品部营运部人事行政部财务部IT组发展部商品部营运部人事行政部财务部IT组发展部商品部营运部人事行政部财务部IT组物流部物流部物流部的市场管理（品牌、调研、广告）2）以市场为导向，建立专业的市场部门有强大的市场部门（品牌监测、指导产品研发、广告、促销等）1、反应企业战略2、扁平化

31、3、专业细分4、促进授权一、反应战略一、反应战略 前面 微软的比尔盖茨在创业时曾说过，“我要建立世界上我要建立世界上最透明的公司，从第一线员工到最透明的公司，从第一线员工到CEO这个级别不能超这个级别不能超过过6层。层。几百人，9层、10层；串冰糖葫芦 不是中国独有：通用汽车：12个层级。（MBA，三年，CEO,刚好退休），韦尔奇调整为5层级，他认为：1）少 量 的 等 级 促 进 权 力 下 放2）可，建立利润中心，提升员工的经营意识和责任感3）有利于公平考核 美容化妆品公司的例子（交期、成本、质量）盼盼的成本控制（水、电）温州的例子 专业分割越细，工作的完成将越出色专业分割越细，工作的完成

32、将越出色 专业分割越细，整合这些专业分割越细，整合这些“工作工作”成为最终成成为最终成果的时间和精力就越大果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，中低端组目前的趋势为高端组织按专业细分，中低端组织部分则实行一岗多能织部分则实行一岗多能 1 1、管理和推广管理和推广 2 2、宣传计划制定与执行宣传计划制定与执行 3 3、指导和监督、指导和监督工作，并评估广告投放效果，工作，并评估广告投放效果，4 4、和信息收集，提交相关报告和信息收集，提交相关报告 5 5、协助完成、协助完成和推广；和推广；6 6、宣传物资和、宣传物资和；7 7、负责、负责的管理、广告设计的的管理、广告设计的；8

33、8、的的，归档登记。，归档登记。1、这个岗位重要吗？、这个岗位重要吗？2、时间分配、时间分配3、678，2千工资千工资4、能做好、能做好678，12345做不好做不好5、人手不够，保关键，去。小跑走路、人手不够，保关键，去。小跑走路 组织设计要考虑授权的问题 权力：财务、人事、业务处理权 权利分配分纵向纵向和横向横向两方面（服装设计的例子）战略执行三要素：组织、流程、人力资源 怎么建立高效的流程系统呢，请听下一单元。如何建立高效的流程 让我们先回到战略执行关系图 成功的战略战略有效的组织组织人力资源人力资源组织能力的基础 企业的业务流程对于战略的实施同样是企业的业务流程对于战略的实施同样是“致

34、致命命”的。的。有很多这样的案例，产生一个新的创意，往往是由于执行的流程太长，反被对手抢先执行，而痛失竞争优势。所以说，流程也是一个企业的资产，流程短才能产生竞争力。对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。Hammer哈默 流程与组织一样，是战略实施的保障流程与组织一样，是战略实施的保障 流程设计要体现战略意图流程设计要体现战略意图 两个例子：两个例子：1、天河农信社：审贷流程的再设计（电脑化）、天河农信社：审贷流程的再设计（电脑化）2、服装公司：服装设计（以市场为中心）、服装公司：服装设计（以市场为中心）组织是纵向的流程是横向的 组织强调管理关系

35、，流程强调业务关系 流程是的保障上厕所的启示.打破打破 建立建立 顾客需求产品/服务输出活活动动1 1活活动动2 2活活动动3 3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工建立建立 并且并且 选择关键流程 成立流程工作小组（所有者、工作者）标准化（工序、时间、产出）定期评估流程运作绩效（所有者组织）定期评估流程运作绩效（所有者组织）与标杆流程对比与标杆流程对比 进行改善进行改善对关键的业务流程业务流程进行根本的反思根本的反思及重新设计重新设计务求在品质、服务、成本品质、服务、成本或速度速度上有突破性突破性的改善电费的例子：抄表工收费、收费点、电子读表、银行、电子

36、邮件电费的例子：抄表工收费、收费点、电子读表、银行、电子邮件 信息化的投入 充分授权，让流程变得更短 尊重流程 组织架构与流程是组织能力的硬件，组织能力还有一个软件，就是人，怎么进行人力资源的管理呢，请听下一单元。如何制定前瞻的人力规划 让我们先回到战略执行关系图 成功的战略战略有效的组织组织组织能力的基础 前面单元我们学习了组织能力的硬件：组织架构与流程是，组织能力还有一个软件，就是人力资源，战略执行的人的要素，我要分四个单元来讲解，首先讲解如何制定前瞻性的人力规划09年目标：营业收入年目标：营业收入5亿（比亿（比06年增加年增加60）1、加强产品研发，实现、加强产品研发，实现5个新品上市个

37、新品上市2、加强市场拓展，新建、加强市场拓展，新建10个办事处个办事处3、拓展海外市场，成立外贸部、拓展海外市场，成立外贸部4、财务财务预算预算人力资源人力资源规划规划根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未根据组织的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。企业战略 业务拓展 新产品引进 新市场进入 销售/市场推广策略 业绩目标 年度业务和年度业务和战略规划流程战略规划流程 组织结构 人员数量 人员素质

38、 年度人力资源年度人力资源规划流程规划流程在合适的在合适的时间时间提供提供具有合适具有合适能力能力和和数量数量的人员的人员1、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺、人、根据企业战略明确企业未来的岗位空缺、人数和能力素质要求数和能力素质要求2、通过什么方式获取这些人、通过什么方式获取这些人3、制定行动计划、制定行动计划4、计划实施、计划实施部门职位现人数09年编制需求人数内部选拔外部招聘外包到位时间1月2月3月12月技术部工艺工程师363?12260家450家1000家206人190人740人52人38人148人10人8人30人1、要么拔苗助长，企业面临暴死危机；2、要么战略变成空想和口号1、招聘

39、、招聘2、培训（招聘入门者，内部培训）、培训（招聘入门者，内部培训）外招外招内培内培利1、快2、迅速提高企业技能3、创新4、鲶鱼效应1、激励2、业绩、品质等稳定3、使用成本4、价值观塑造弊1、没有2、价值观3、打击老员工积极性4、成本高1、慢2、近亲繁殖3、腐败某食品集团公司是一家生产和销售以膨化食品为主的全国性品牌的企业。由于产品的特征，要降低运作成本，就必须把生产工厂设在有效销售区域内，以降低物流成本。在2002年，集团已在全国范围内拥有9家生产工厂。为了提高规模效应，集团规划在2005年前再投资建6家工厂。但2005年已经过去了，该集团一家新厂都没有建成，集团总裁说：企业不缺钱，有些地方

40、甚至已经买下了用于建厂的地皮，就是没有企业放心的工厂经营人才。同时他抱怨说造成人才不继的原因是员工不学习不成长。1）战略没能实现的原因？2、怎样才有人？再好的战略，没人去执行，一切都是空话，要有人，就要提出规划，然后根据需要外招或内培，那么怎样招聘人才呢，请听下一单元。如何引进人才 很多企业老板，只重视眼前的业务 不重视招聘工作 薪酬策略保守，看远一点，没合适的人，怎么实现战略呢？我在找一个人你叫做人才？岗位岗位任职任职资格分析资格分析素质评估素质评估确定确定人员的人员的能力素质能力素质水平水平确定确定岗位对岗位对能力素质的能力素质的需求需求如果你舍不得花时间如果你舍不得花时间和精力来选材，将

41、来和精力来选材，将来在育才用才留才上在育才用才留才上碰到的困难会花去碰到的困难会花去你更多的时间！你更多的时间！招不招、招多少）招不招、招多少）招聘什么样的人）招聘什么样的人）如何吸引应聘者如何吸引应聘者怎么选择合格的人怎么选择合格的人怎么留住优秀的人）怎么留住优秀的人）有五个要求有五个要求:如何吸引应聘者如何吸引应聘者1、招聘渠道开发、招聘渠道开发2、空降兵、空降兵3、企业希望（薪酬不高）、企业希望（薪酬不高）A.A.一个人过去的行为能预示其未一个人过去的行为能预示其未来的行为来的行为 B.B.说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了即行为描述面试要注意了解应

42、聘者过去的实际表现，而解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺不是对外来表现的承诺 这是行为面试吗？这是行为面试吗？会做会做=愿做愿做问：如果你成为车间主任，我会通过什么手段提高问：如果你成为车间主任，我会通过什么手段提高 产品质量？产品质量？答：我会这样做：。答：我会这样做：。为什么要同化为什么要同化 怎么同化（上司、人力资源部、导师）怎么同化（上司、人力资源部、导师）在企业高速发展阶段，老板要把人才引进作为第一重要的事情来抓，但是企业的基业长青，还得建立企业的人才再生功能，那么如何建立企业的人才培养体系呢，请听下一单元。如何培养人才 信息化时代，知识在不断地爆炸信息化时代，知识在不断

43、地爆炸 客户的要求不断在提高客户的要求不断在提高 市场竞争不断加剧市场竞争不断加剧 如果我们的企业没有学习创新的能力，没法建如果我们的企业没有学习创新的能力，没法建立能征善战的员工队伍，不要说跨越式发展，立能征善战的员工队伍，不要说跨越式发展，企业连命可能都保不住企业连命可能都保不住人才培养的方式人才培养的方式1）培训投入（16）2）上什么课3）怎么上课（外派、培训合同；外部、内部讲师制度）4）避免形式（考试。学分。晋升）4）行动学习法（知识管理）5）人才培养的方式人才培养的方式1）什么是在岗培训2）要解决的问题 A/教会徒弟。B/考核 C/晋升 D/绩效体系导师制手拉手刘玉章恩威下属好 松川

44、的例子人才培养的方式人才培养的方式1）美国管理协会）美国管理协会2）专人负责）专人负责3）每月一本（主题）每月一本（主题）4）研讨（老板带头）研讨（老板带头）1）15分钟分钟2）轮流作庄）轮流作庄订单保险公司1）不代替）不代替2）磨刀）磨刀某老板在走廊保险公司1）培养高层（通才）培养高层（通才）2）美容院老板的困惑美容院老板的困惑 怎么通过激励员工从尔到留才的目的呢，请听怎么通过激励员工从尔到留才的目的呢，请听下一单元。下一单元。如何激励人才如何激励人才 组织能力中的三大支柱，组织能力中的三大支柱，1容不容许做、容不容许做、2会不会不会做、会做、3愿不愿做，愿不愿做，组织架构、流程，建立员工工

45、作的平台，组织架构、流程，建立员工工作的平台，1 通过人才招聘、培训，通过人才招聘、培训，2 怎样才能让员工愿做怎样才能让员工愿做,并留下来呢？并留下来呢？案例案例 杰克杰克.韦而奇韦而奇是最好的管理手段！是最好的管理手段！通俗地说，通俗地说，KPI（KPI-Key Performance Indication）就是就是衡量职责衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。多多快快好好省省 将战略转化为可衡量的绩效目标 层层分解，让每个人都参与到实现企业战略目标中来 松川大区经理的例

46、子（促进组织能力的发展）把把为基本工资（固定的）和绩效工资为基本工资（固定的）和绩效工资（浮动的）（浮动的）德鲁克：当一家公司的平均浮动工资占了总工资德鲁克：当一家公司的平均浮动工资占了总工资的的70以上时，这家企业将面临大问题了以上时，这家企业将面临大问题了 对于业务人员的考核，我采用提成制，不做绩对于业务人员的考核，我采用提成制，不做绩效考核可以吗？效考核可以吗？做多少算多少，没目标压力，战略目标没保证做多少算多少，没目标压力，战略目标没保证 只一个指标（收入），其他工作忽略只一个指标（收入），其他工作忽略 短视短视100万万200万万300万万1、期股2、期权3、干股回应美容院全友期薪员

47、工思维模式员工思维模式（）员工治理方式员工治理方式（）员工能力员工能力组织能力组织能力组织架构组织架构流程系统流程系统授权系统授权系统绩效考核系统绩效考核系统薪酬激励系统薪酬激励系统招聘系统招聘系统培训系统培训系统企业实现跨越式发展（从企业实现跨越式发展（从5千万到千万到10个亿）的个亿）的二个条件：二个条件：（就如再好的车如果选错了路怎（就如再好的车如果选错了路怎么也跑不快）么也跑不快）（就如牛车上了高速公路还是牛（就如牛车上了高速公路还是牛车，跑不快）车，跑不快）当我们选对了高速公路，同时我们的组织当我们选对了高速公路，同时我们的组织 动力动力澎湃（澎湃（PP），），我们就定能飞速发展，从

48、我们就定能飞速发展，从5千万到千万到10个亿绝对不是一个亿绝对不是一个梦！个梦！变革之道，成功之道变革之道，成功之道9、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.3.1923.3.19Sunday,March 19,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。0:16:430:16:430:163/19/2023 12:16:43 AM11、以我独沈久，愧君相见频。23.3.190:16:430:16Mar-2319-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。0:16:430:16:430:16Sunday,March 19,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.3.1923.3.190:16:430:1

49、6:43March 19,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年3月19日星期日上午12时16分43秒0:16:4323.3.1915、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年3月上午12时16分23.3.190:16March 19,202316、行动出成果，工作出财富。2023年3月19日星期日0时16分43秒0:16:4319 March 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午12时16分43秒上午12时16分0:16:4323.3.199、没有失败，只有暂时停止成功！。23.3.1923.3.19Sunday,March 19,

50、202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。0:16:430:16:430:163/19/2023 12:16:43 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。23.3.190:16:430:16Mar-2319-Mar-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。0:16:430:16:430:16Sunday,March 19,202313、不知香积寺，数里入云峰。23.3.1923.3.190:16:430:16:43March 19,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月19日星期日上午12时16分

51、43秒0:16:4323.3.1915、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年3月上午12时16分23.3.190:16March 19,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023年3月19日星期日0时16分43秒0:16:4319 March 202317、空山新雨后，天气晚来秋。上午12时16分43秒上午12时16分0:16:4323.3.199、杨柳散和风，青山澹吾虑。23.3.1923.3.19Sunday,March 19,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。0:16:430:16:430:163/19/2023 12:16:43 AM11、越是没有本领的就越

52、加自命不凡。23.3.190:16:430:16Mar-2319-Mar-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。0:16:430:16:430:16Sunday,March 19,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.3.1923.3.190:16:430:16:43March 19,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月19日星期日上午12时16分43秒0:16:4323.3.1915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年3月上午12时16分23.3.190:16March 19,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023年3月19日星期日0时16分43秒0:16:4319 March 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午12时16分43秒上午12时16分0:16:4323.3.19MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉