管理和组织（推荐PPT218）

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1、无忧资源：http:/ 讲师：王建国博士 无忧资源：http:/ 管理学导论内容大纲管理的意义与学习价值管理学的演进科学管理原则行政管理学派人力资源学派定量管理学派近代管理思潮当代趋势和问题管理学发展总论19901950s 组 织 结 构1920 人 文 学 派1960s 综 合 观 点组织管理Organization Theory组织如何有效运作改善工作方法和组织架构，提高生产力课题：企业环境、组织规划和架构、组织生命周期与成长、权力与影响、创新和变革、管理技巧等人文学派Human Approach组织行为学Organizational Behavior 组织内个人和团体的行为：个人性格和知

2、识、价值观、决策方式、激励和领导风格、小组动态、沟通与冲突管理等。人力资源管理Human Resource Management 选才、留才、奖才、培才：人力资源规划、人手配置、奖赏制度、考核评估、培训与发展等科学管理学派Frederick Winslow TaylorFrank&Lillian GilberthHenry L Gantt行政管理学派Henri FayolMax Weber人力资源学派Robert OwenHugo MunsterbergMary Parker FollettChester BarnardHawthorne StudiesHuman Relations Move

3、ment罗伯特.欧文-乌托邦工作场所“厂主关心设备过于雇员”“把钱花在提高劳动力素质上是企业最佳投资之一”“法规工时、童工时、普及教育、工作餐、社区发展计划”雨果.明斯特伯格-心理学与工业效率用心理测验来改进员工选拔用学习理论评价培训方法的开发对人类行为进行科学研究有效的激励方法玛丽.帕克.福莱特群体道德而不是个人主义 个人潜能只有通过群体结合才能释放出来管理人应以知识和专长去 领导下属 而不是靠职务权力切斯特.巴纳德组织是一社会系统：要求人们之间的合作管理人职责：沟通和激励下级组织成功在于员工合作权威的接受观点：权威来自下级接受它的意愿霍桑研究照明强度与生产率没有直接关系奖金计划对工人生产率

4、的影响小于群体的压力人际关系学派雇员满意的重要性：“一个满意的工人会是一个富于生产性的工人。”Dale Carnegie 戴尔.卡内基成功的方式是争取他人的合作1 真诚赞赏使人感到自己是重要的2 建立良好的第一印象3 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使他接受你的思维方式4 赞扬优点，以及给予反对者机会来维护面子的方式，改变人们的态度Abraham Maslow 亚伯拉罕.马斯洛人类需求的五个层次：生理、安全、社会、尊重、自我实现每一层次得到满足，即激发下一层次的需要自我实现是人类生存的最高需求Douglas McCregor 道格拉斯.麦格雷戈人性假设X&Y：

5、X理论：缺乏雄心、不喜欢工作、逃避责任、需要严密监督Y理论：自我管理、承担责任、工作乐趣行为科学理论派领导、雇员动机、工作设计Fred FiedlerFrederick HerzbergEdwin LockeDavid McClelland权利、冲突、组织设计Jeffery PfefferKenneth ThomasCharles Perrow定量管理学派最优的配置模式 通过成本效益分析 寻求资源分配的定量化用统计方法改进公司的管理决策近年趋势过程方法Process Approach系统方法System Approach权变方法Contingency Approach当前趋势全球化工作人员多样

6、化商业道德激励创新和变革全面质量管理授权的艺术工作人员、工资两极化思考题每个人都希望从事有挑战性的工作，使自己有成长的机会。这种说法怎么用人力资源学派观点来解释？怎么用授权和工作人员两极化观点来解释？试比较法约尔与泰勒管理原则的异同。科学管理对当今的管理实践有何意义？小组作业您第一天上任培训助理，上司人力资源主任给您一个任务：到图书馆查阅近六个月发表的期刊杂志，找出最新的管理概念和技术，以便纳入公司的培训计划。任务一页简报：1说明最新的管理概念和技巧2根据作者观点确定他们对管理实践所可能引起的积极作用3列出管理层在运用这些概念技巧时存在哪些限制因素，这些因素对应用的效果会产生怎样的影响？无忧资

7、源：http:/ 管理人和管理内容大纲管理人效率与效能管理职能管理人的角色管理人的活动大、小企业的管理角色的比重管理人和管理谁是管理人？什么是管理？管理人做什么？为什么应该花时间学习管理？组织 Organization对完成特定使命的人们的系统性安排。共同特征：1 明确的目的/目标 2 由人组成 3 系统性结构组织层次高层管理人中层管理人基层管理人操作人资源利用目标实现低浪费高成就目标手段：效率效果：结果管理人追求效率和效果管理职能计划 组织 领导 控制确定目标 决定需要 指导和激励 对活动进行监控制度战略，做什么，所有参与者 以确保其按计划开发分计划 怎么做 以及 完成以协调活动 由谁去做

8、解决冲突组织目标管理人角色人 际 关 系信 息 传 递决 策 制 定明茨伯格的管理人角色理论人际关系挂名首脑领导人联络人信息传递监听人传播人发言人决策制定企业家混乱驾驭人资源分配者谈判人管理人的活动1 传统管理：决策、计划、控制2 沟通：交流例行信息和处理文书工作3 人力资源管理：激励、奖惩、解决冲突、人员配备、培训4 网络联系：社交活动、政治活动、外界交往Johnson&Johnson的董事会主席拉儿夫.拉森的年收入是美国总统克林顿的4倍。事实上，几乎所有100家美国最大的公司的高级经理都比总统收入高。试讨论拉森和总统作为管理人的角色有何相同与不同之处。您认为为什么拉森作为经理比总统挣得还多

9、？无忧资源：http:/ 管理决策内容大纲1 决策制定过程的步骤2 决策要素3 理性决策的局限性4 程序化与非程序化决策5 决策方案分析6 群体决策-优缺点、改善方法决策制定“在不同方案中进行选择”决 策渗透于所有管理过程与功能H A Simon：“管理就是决策。”决策即为“解决问题”系统化的决策过程“DECIDE”D-Define the ProblemE-Enumerate AlternativesC-Collect InformationI-Identify the Best AlternativesD-Develop&ImplementE-Evaluate the Decision&t

10、he Decision Process制定过程识别问题确定决策标准给标准分配权重实施方案拟定方案分析方案选择方案评价决策效果决策要素系统决策课题决策结果决策方法决策信息决策标准决策人决策要素分析决策课题决策课题 决策人决策人 决策标准决策标准 决策方法决策方法 参考信息参考信息 决策结果决策结果战 略 高阶主管 效 益 非常规方法 宏 观 长远影响全局战 术 中层主管 效 果 半常规方法 中 观 影响面较大作 业 基层主管 效 率 常规方法 微 观 影响面较小 理性假设问题清楚目标导向明智的选择明确排序一贯标准最大报偿有限理性结果满意的决策，而不是最大化报偿的决策；一个解决方案“足够好”的决策

11、。问题的类型构造良好的问题 Well-structured Problems Programmed Decisions构造不良的问题 Ill-structured Problems Non-programmed Decisions决策的类型程序化决策资料充足重复性静态情况确定非程序化决策资料不足一次动态情况不确定问题类型、决策类型与组织层次的综 合 分 析不良结构的问题类型构造良好的高层组织层次低层程序化决策非程序化决策决策方案的分析确定性风险性不确定性收入期望值情境 预期收入 概率 方案期望值 A 850 000 0.3 255 000 B 725 000 0.5 362 000 C 350

12、 000 0.2 70 000 687 500收益矩阵 行销战略 竞争对手的反应 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28遗憾矩阵 行销战略 竞争对手的反应 CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 S2 15 6 10 S3 0 0 13 S4 6 7 0群体决策优点和缺点效果和效率改善群体决策的方法脑力激荡法名义群体法德尔菲法电子会议德尔菲法1 确定问题-系列问卷需求解决方案2 每一成员匿名、独立完成第一组问题3 第一组问卷结果集中编辑、誊写和复制4 每一成员收到一本问卷结果的复印件5 看过结果（改变某些人的原

13、有观点）后，再次邀请成员提出方案6 重复4、5直到取得大体一致的意见思 考 题1 阿迪达斯与耐克案例所引发的管理思路与体会。试加以论述。2 企业采用群体决策解决日益繁琐与多样化的问题，您有何高见？3 在决策制定过程中，您认为哪一步骤最重要？说明理由无忧资源：http:/ 规 划规 划目标+方法（做什么）（怎么做）规划和绩效计 划利 润资产报酬率市场占有率净 利营业额计划类型分类标准类型内容广度战略计划运作计划总体目标、大环境地位总体目标如何实现-月度计划、周计划、日讲划时间框架 短期计划长期计划一年五年明确性具体计划指导计划销售增长额、预算方案、活动进度表特定重点规划和组织层次战略计划 作业计

14、划 总经理中层管理人基层管理人组织等级结构中的计划份量计划和组织的生命周期绩效形 成 成 长 成 熟 衰 退指导性 短期，长期，短期 计划 更具体的 具体计划 更具指导性 计划 计划传统的目标设定过程改进公司绩效事业部利润增长增加利润，不管用何方法尽快生产管理层目标事业部经理目标部门管理人目标雇员个人目标目标的层级结构组织整体目标事业部目标部门目标个人目标无忧资源：http:/ 组织结构组织结构“企业的框架结构”：复杂性正规化集权化基本概念劳动分工统一指挥职权与职责管理跨度部门化职权与职责职 责执 行 职 责最 终 职 责职 权直 线 职 权参 谋 职 权职权与权力权力的基础强制权力奖赏权力合

15、法权力专家权力感召权力管理跨度高层 假定跨度为：1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 6 10247 4096 4096 管理跨度：作业人员4096 4096 管理人员1365 585权变因素机械式与有机式组织战略需求规模结构技术效能环境变数机械式与有机式组织的对比严格的层级关系固定的职责高度的正规比正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向与横向）不断调整的职责低度的正规比非正式的沟通渠道分权的决策技术效能和结构的研究单件生产单件生产大量生产大量生产连续生产连续生产结构特征低度纵向分化低度横向分化低度正规化中度纵向分化高度横向分化高度正规化高度纵向分化低度横向分化低度正规化最

16、有效的结构最有效的结构有机式有机式机械式机械式有机式有机式佩罗的技术分类常规技术工程技术手艺技术非常规技术问题可分析性确定不确定任务可变性少量例外 很多例外组织设计职能型分部型简单型矩阵型网络型任务小组委员会设计指南职务专业化职务轮换职务扩大化职务丰富化工作团队职务特征模型工作时间选择职务特征模型工作核心维度：技能多样化任务同一性任务重要性自主性反馈无忧资源：http:/ 沟通管理两大原 则自己充分表达对方了解真意沟通过程上游 下游上令上达Downward Communication:指挥链 Chain of Command海报/布告栏 Posters Bultetin Boards公司简讯

17、Company Newsletters信件/工资附件 Letters Pay Inserts员工手册/小册子 Employee handbooks Pamphlets年度报表 Annual Reports广播系统 Broadcast Systems下情上达Upward Communication:开门政策 Open-door Policy建议系统 Suggestion Systems问卷表 Questionais特别会议 Special Meetings申诉程序 The Grievance Procedure调查职工投诉的人 Ombudsperson横向沟通Lateral Communicat

18、ion:非正式：电话、午餐会、休憩小谈正式：备记录、传真、会议您您 知知 道道 吗吗？管理人每天花三分之二时间 在沟通活动上。用眼观察，用心体会，成为沟通高手！沟通方式口头表达书面沟通非语言方式 形体语言 语调 语气电子媒介您您 知知 道道 吗吗？语言语言7%声调声调38%形体语言形体语言55%集中的沟通网络分散的沟通网络沟通障碍过滤选择性知觉情绪语言非语言提示克服沟通障碍运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪留意非语言暗示积极倾听主动倾听专注移情接受完成大我开发积极倾听技能使用目光接触赞许性地点头和面部表情避免分心的手势举动提问复述确定避免中间插话不要多说顺利转换听者与说者的角色积极反馈感知更快更

19、准好接受人人希望听到好消息消极反馈潜在的抵触容易接受的情境：信息来源可靠形式客观无忧资源：http:/ 控 制定 义考核及检讨下属员工的工作-是否按照计划及指示去实行，修正偏差，使一切活动及过程能够达到经营的目标。控 制一种监视工作活动的过程，保证工作按计划完成并且纠正所出现的显著偏差。控制内容事务工作下属员工成本效益时间进展表控制过程三步骤：1 衡量实际绩效 2 将实际绩效与标准进行比较 3 采取管理行动纠正偏差 或不适当的标准控制步骤1 确定工作目标，订立标准2 测量实际工作情况，明了进度3 将工作进度报告与既定标准相比，作差异分析4 针对错误的根源，设计更正活动，然后推行及加强控制控制弹

20、性要维持一个有效的企业体制，组织必需富有弹性，因事制宜，随时调整，并检查它在实施时，是否发生预期的效能。定义可接受的偏差范围控制的种类输入过程输出前馈控制预计问题同期控制问题发生 纠正后馈控制问题发生 纠正控制焦点人员财务作业信息组织绩效控制人员-行为控制手段选用 价值观、态度和个性 符合管理当局期望的人目标 具体目标，指导和限制 员工行为财务比率指标流动资金检验财务杠杆检验营运检验盈利率流动比率速动比率资产负债比利息收益倍比存货周转率总资产周转率销售利润率投资收益率有效控制系统的特性v准确性v适时性v经济性v灵活性v通俗性v标准合理性v战略高度v强调例外v多重标准v纠正行动机能失控当控制没有

21、灵活性 或控制标准缺乏现实性时；人们丧失识别组织整体目标的能力 不是组织在行使控制，而是控制在管理组织无忧资源：http:/ 激 励Performance 绩效管理P员工绩效员工绩效=SOMESkillOpportunityMotivationEnvironmentMotivation 激 励Motive+Action 动机：行动：影响的因素 经济效益 不动的结果：士气低落、低生产力、缺勤流失激励的程序需求目标导向的行为需求的满足NeedsGoal-OrientedBehaviorSatisfactionOf NeedsMotivation Process激励理论早期：需要层次X 和 Y激励和

22、保健因素当代：三种需要目标设定公平理论期望理论马斯络需求层次理论 自 我 实 现 尊 重 肯 定 社 交 关 系 安 全 保 障 基 本 生 理需求层次需求层次金金钱钱的的需需求求强强度度生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求金钱的价值随着需求层次的提高而递减低高成就肯定责任晋升成长工作意义监督公司政策与上级关系工作条件工资同事关系个人生活下属关系地位保障激励因素保健因素很满意满意很不满意赫兹伯激励与保健理论成就需要Need for Achievement权力需要Need for Power归属需要Need for Affiliation达到标准、追求卓越、争取成功不受他人控制，影响、控

23、制他人建立友好亲密的关系三种需要理论三种需要理论David McClelland 大卫.麦克兰员工感觉员工评价不公平（报酬过低）公 平不公平（报酬过高）ABAB所得所得付出付出ABAB所得所得付出付出ABAB所得所得付出付出J Stacey Adams史达西.亚当斯公平理论个人努力个人努力个人努力个人努力 努力-绩效的关系 绩效-奖赏的关系 吸引力维特.弗鲁姆Victor Vroom期望理论个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖赏组织奖赏个人目标个人目标目标需要目标需要评估系统评估系统强化强化主导需要主导需要能力能力绩效评估绩效评估标准标准公平性比较公平性比较产出：产出产出：产出投入投入A 投

24、入投入B高成就需要高成就需要目标引导行为目标引导行为当代激励理论综合香港员工十大心愿1 和有效率的主管一起工作2 工作有自主性3 事先知道工作的最终目标4 做自己感兴趣的工作5 被告知有关工作的种种情况6 能表达自己的意见7 被尊重8 努力受到肯定9 工作具挑战性10 有机会增加新的技能影响员工值勤的原因1 工作情况2 价值观及工作期望3 个人状况4 工作满足感5 值勤压力6 值勤动力7 值勤能力8 值勤率技能与激励方格I 明日之星训练、磨炼、经验、赞赏；订立目标II 优秀员工维持高水准工作表现教导其他员工调整或订立更高目标III 试用雇员加强训练 赞赏成就订立目标 辅导督促无补救办法，立即辞

25、退IV 去留边沿评估奖罚比率重新订立目标负强化挑战无忧资源：http:/ 领导艺术领 导引导下属发挥自发性行动力，以达到企业的经营目标。管理人的权力基础合法权力 Legitimate power奖赏权力 Reward power强制权力 Coercive power认同权力 Reference power权威权力 Expert power近代领导理论特性论领导行为论情境权变理论特性理论先见之明思想敏捷自信心性格外向上进心领导行为论1 关心下属2 人事并重4 两面忽略3 工作效率低高人情导向：关怀体恤下属任务导向：组织纪律化领导风格层面Edwin A Fleishman and James G

26、Hunt情境权变理论好强弱高低高低工作为重工作为重工作为重人情为重坏强弱高低高低人情为重人情为重工作为重工作为重工 作 情 况明朗不明朗领导者与下属关系工作组织 纪律性领导人的合法职权应采用的领导风格Fred Fiedler“A Theory of Leadership Effectiveness”S 社会型教师、社会工作者A 艺术型作家、音乐家E 企业型老板、经纪人C 传统型会计、业务经理R 现实型机械师、农场主I 研究型数学家、新闻记者John Holland 约翰.荷兰个性职业匹配关系当个体的职业与他们的个性相匹配时，他们对工作最满意，离职率也最低。群体凝聚力生产率大弧度提高 生产率中等

27、提高 生产率降低 影响对生产率 无明显影响高低高低群体与组织目标的一致性凝聚力与生产率之间的关系有效的团队内部支持相关的技能相互的信任目标清晰一致的承诺良好的沟通谈判技巧适当的领导外部支持管理人构建信任的六大基石沟通支持下属尊重下属公正无偏兑现承诺展示力量Stephen P Robbins 斯蒂芬P罗宾斯无忧资源：http:/ 冲突管理定义广义 “当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响，而开始走向负面心理的过程。”“由于某种抵触或对立情况而感知到不一致的差异。”传统观点必须避免冲突表明群体内的功能失调人际关系观点：只要有群体，就不可避免，因此应该接纳冲突不一定坏对员工绩效可能产生积极影

28、响互动观点：鼓励冲突融洽安定的环境-对变革和创新会沦为静止、冷漠和迟钝鼓励管理人维持冲突的最低水平 功能正常和功能失调的冲突功能正常的冲突创设一种环境，激发建设性的冲突，不会走到病态的极端获得最大的收益功能失调的冲突破坏力量，消极影响分裂、混乱无序人事关系复杂，办公室政治情境ABC冲突水平低或无最 佳高冲突类型功能失调功能正常功能失调组织内部冷漠、迟钝、缺乏新概念生命力强、自我批评不断革新分裂、混乱无序不合作组织绩效低高低组织绩效水平高低ABC低高冲突的水平开发处理冲突的有效技能1了解自己的冲突处理风格2选择冲突来处理-值得处理，有能力处理3评估冲突当事人4评估冲突源5选择解决冲突的办法-符合

29、你的风格冲突的过程阶段I阶段II阶段III阶段IV阶段V潜在的对立或不一致认知和个性化行为意向行 为结 果前提条件l沟通l结构l个人因素50%认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意图l竞争l协作l迁就l回避l折衷公开冲突l一方行为l对方反应提高集体绩效降低集体绩效冲突处理行为意向的维度竞争回避折衷协作迁就合作的不合作的肯定的不肯定的肯定程度冲突强度的连续体彻底冲突无冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解冲突管理技术解决冲突的技术激发冲突的技术1 问题解决 冲突双方直接面谈，通过坦率真诚的讨论来确定问题并解决问题。解决冲突的技术解决冲突

30、的技术2 目标升级 提出一个共同的目标，该目标不经双方的协作努力是不可能达到的。3 资源开发 如果冲突是由于资源缺乏，那么对资源进行开发可以产生赢一赢的解决办法。4 回 避 逃避或抑制冲突5 缓 和 强调冲突双方的共同利，减弱它们之间的差异性。6 折 衷 冲突双方 各自放弃一些 有价值的东西。7 官 方 命 令 管理层运用正式权威 解决冲突，然后向卷入冲突的各方 传递它的期望。8 改变人的因素 运用行为改变技术 （如人际关系训练），改变造成冲突的态度和行为。9 改变结构因素通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。1 运用沟通利用模棱两可或具有威胁性的

31、信息可以提高冲突水平。激发冲突的技术激发冲突的技术2 引进外人在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。3 重新建构组织调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其它类似的结构变革，以打破现状。4 委任特命幕僚任命一名吹毛求疵者或批评家，他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。5 改变组织文化提出新文化，新方向传递冲突的合法性，并以自己的行动加以支持。鼓吹向现实挑战，倡议革新概念。你需要激发冲突？你需要激发冲突？1 你已被“应声虫”所包围2 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？3 决策人过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利4 管理人

32、不惜代价维持组织中的和平与合作效果5 决策人过于注重不伤害他人的感情6 管理人在奖励方面偏向“众望”而非能力和绩效一致7 过分注重获得决策意见的一致8 员工对变革表现出异乎寻常的抵制9 缺乏新思想10 员工离职率异常低谈 判双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。分配谈判与综合谈判谈判特点谈判特点分配谈判分配谈判综合谈判综合谈判1.可能的资源2.主要动机3.主要利益4.关系焦点被分配的资源数量固定我赢，你输相互对立短时被分配的资源数量可变我赢，你赢相互融合或一致长时谈判区A方愿望范围B方愿望范围解决范围A方目标点B方抵制点A方抵制点B方目标点阻碍有效谈判的决策偏见1 按照

33、过去的活动程序工作，而非理性分析2 零和概念我方效益必定来自另一方的代价3 构建谈判的信息提供方式4 运用相关而可靠的信秘5“成功人的烦恼”6 过于自信有效的谈判技能1 研究你的对手2 以积极主动的表达开始谈判3 针对问题不对人4 不要在意最初的报价5 重视双赢的解决方式6 以开放心态接受第三方的帮助无忧资源：http:/ 绩效管理工作绩效工作绩效=努力绩效报偿满足能力+激励绩效评价绩效评价未来潜能现有工作的绩效绩效评估准确地评估员工个人的绩效作为奖酬分配决策的基础。绩效评价“定期而系统化地为一个员工针对他对企业所具有的价值进行评估。”绩效评价新名词：绩效考评员工评价绩效考核进展报告个人考评评

34、估步骤1 建立绩效评价标准2 将实际业绩同绩效标准相对比3 如果存在不足之处，加以确认4 制定方案计划，克服已确定的不足之处绩效评估目的提高工作业绩激发自我发展的兴趣人才后备库工资合理化表达意见和感受促进工作业绩水平标准了解本身和企业的处境和位置现代评估法职责期望的结果绩效考评行为修正奖励潜能的评定不断循环评估方法书面报告关键事件图表评级法行为定位评量表多人比较法组别顺序排列法个人排名法配对评比法潜在问题单一标准宽厚错误月晕效应相似性错误低区分度先入为主目标管理基础概念：“用本人取得的绩效来衡量自己。”为每一职位订立具体的目标在一定期限内确定所取得的具体成果360度考评品质 业绩标准主管 同事

35、 下级 其他远见发展并倡导了一个简洁明了、以客户为中心的组织视野、观点及导向前瞻性思考，开阔视野、激发想象力鼓励和促使他人开阔眼界，捕捉思维灵感，循例而动适当与及时更新观念，反映和业务有关的新动向通用电器公司考评品质：远见客户服务质量关注的程度完整性责任心：投入与承诺沟通与影响力持有股权/无约束性组织协作/授权知识、技能、智力主动性/速决力放眼全球的战略眼光无忧资源：http:/ 企业文化与变革企业文化企业内部共享的一套 价值观体系，在很大程度上影响着 员工的看法、行为和 对周围世界的反应。文化影响管理实践：没有明文规定的 “该做什么，不该做什么”即使不忙，也要看上去很忙 承担风险失败了，个人

36、要付出很大代价 作决策前，一定要通过老板 产品质量水平只需达到竞争对手程度团队精神，群体绩效与奖励文化影响决策计划风险度由个人还是群体决定管理人参与环境扫文化影响决策组织雇员工作中应有的自主权程度任务应由个人或小组来完成部门经理间的相互联系文化影响决策领导管理人关心雇员工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有分歧都应当消除文化影响决策控制允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效考核中应强调哪些标准个人预算超支会产生什么反响Pascale建构企业文化的步骤细心选拔员工引发新人的谦恭态度，提供机会质疑现有信规条以提拔作为奖励手段，通过实际培训，使员工精通业务中最关键的素质要求加强不成文规

37、定的作用向员工宣讲公司历史上的特别事件将进步快的员工树为典范Kilman提问探知企业文化1 什么样的规范和价值观指导他们的行为？2 该公司要走向何方？3 预期或预测到什么新事件或变化？4 要将企业推进，需要做些什么？企业变革观点“风平浪静”稳定，可预见“急流险滩”持续、无序，不可预见变 革解冻再解冻Kurt Lewin：变革过程变革的阻力不确定性关心个人得失不符合组织的最佳利益缓和变革阻力1 教育与沟通2 参与3 促进与支持4 谈判5 操纵与征求合作6 强制管理变革的方法结构技术人员复杂性正规化集权化职务设计工作流程方法和设备工作态度、期望、认知和行为变革的三种方案组织发展方法（人的变革）敏感

38、性训练调查反馈组际发展过程咨询团队建设增进人际间更有效的工作关系组织文化变革途径1 组织文化分析，确定需要变革的文化要素2 传达危机意识和变革的紧迫性3 任命具有新观念的高层领导4 发动一次组织重组5 引入新故事、新典礼，传播新概念6 改变人员甄选和社会化过程，以及绩效评估和奖酬制度，支持新的文化价值观结构 分权化 低纵向变化 低劳动分工 宽跨度管理 跨职能小组技术 柔性流程 工人教育与培训人 员 教育与培训 支持性的绩效评估 与奖酬制度变革推动者 高层的有效领导持续渐进的改革压力管理压力 在一种动态的环境下，个人为实现愿望而面临不确定性的机会、限制或要求。压力来源个性个人因素 职务相关因素压

39、 力减轻员工压力1 仔细甄选称职员工2 制定明确的工作绩效目标3 职务再设计4 提供咨询和时间管理方案5 举办体育活动为员工减轻压力强生公司员工咨询服务汉尼韦尔时间管理方案美国运通健身中心+篮球队、足球队、垒球队纽约电话催眠放松法苹果电脑午间散步+长跑俱乐部创新与创造创造Creativity以独特方式综合各种思想，建立特有的联系创新Innovation形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程结构因素结构因素有机式结构充足的资源单位间密切的沟通文化因素文化因素接受模棱两可容忍不切实际外部控制少接受风险容忍冲突注重结果强调开放系统人力资源因素人力资源因素高培训与发展收入高工人保

40、障有创造力的员工激发创新！激发创新！激发创新的组织结构实际：资源易得，沟通密切文化松驰：支持新思想，追踪环境的变化人员创意：新专业知识 工作高度保障9、静夜四无邻，荒居旧业贫。23.3.1823.3.18Saturday,March 18,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。2:13:002:13:002:133/18/2023 2:13:00 AM11、以我独沈久，愧君相见频。23.3.182:13:002:13Mar-2318-Mar-2312、故人江海别，几度隔山川。2:13:002:13:002:13Saturday,March 18,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。23.3.

41、1823.3.182:13:002:13:00March 18,202314、他乡生白发，旧国见青山。2023年3月18日星期六上午2时13分0秒2:13:0023.3.1815、比不了得就不比，得不到的就不要。2023年3月上午2时13分23.3.182:13March 18,202316、行动出成果，工作出财富。2023年3月18日星期六2时13分0秒2:13:0018 March 202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。上午2时13分0秒上午2时13分2:13:0023.3.189、没有失败，只有暂时停止成功！。23.3.1823.3.18Satu

42、rday,March 18,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2:13:002:13:002:133/18/2023 2:13:00 AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。23.3.182:13:002:13Mar-2318-Mar-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2:13:002:13:002:13Saturday,March 18,202313、不知香积寺，数里入云峰。23.3.1823.3.182:13:002:13:00March 18,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3

43、月18日星期六上午2时13分0秒2:13:0023.3.1815、楚塞三湘接，荆门九派通。2023年3月上午2时13分23.3.182:13March 18,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023年3月18日星期六2时13分0秒2:13:0018 March 202317、空山新雨后，天气晚来秋。上午2时13分0秒上午2时13分2:13:0023.3.189、杨柳散和风，青山澹吾虑。23.3.1823.3.18Saturday,March 18,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2:13:002:13:002:133/18/2023 2:13:00 AM11、

44、越是没有本领的就越加自命不凡。23.3.182:13:002:13Mar-2318-Mar-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2:13:002:13:002:13Saturday,March 18,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。23.3.1823.3.182:13:002:13:00March 18,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2023年3月18日星期六上午2时13分0秒2:13:0023.3.1815、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2023年3月上午2时13分23.3.182:13March 18,202316、业余生

45、活要有意义，不要越轨。2023年3月18日星期六2时13分0秒2:13:0018 March 202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午2时13分0秒上午2时13分2:13:0023.3.18MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blanditut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉