EVA价值管理体系简介(XXXX8-中文)

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1、建立世界级企业价值管理体系建立世界级企业价值管理体系-介绍介绍EVAEVA管理理论和方法管理理论和方法-2003.082003.08思腾思特管理咨询（中国）公司思腾思特管理咨询（中国）公司Stern Stewart&Co.Stern Stewart&Co.All rights reserved.No part of this presentation may be reproduced or transmitted in any form or by any means,electronic or mechanical,including photocopying,recording,or a

2、ny information storage and retrieval system,without the written permission of Stern Stewart&Co.版权所有。没有思腾思特管理咨询公司的书面允许，任何公司和个人不得以任何形式翻录、复制、传播、本讲义中的内容。EVA is a registered trademark of Stern Stewart&Co.EVA 是思腾思特管理咨询公司的注册商标。会会 议议 议议 程程 EVA EVA 价值管理体系价值管理体系 EVA EVA 在企业中的潜在应用在企业中的潜在应用 思腾思特公司介绍思腾思特公司介绍附二：附

3、二：EVAEVA具体应用具体应用 思腾思特公司的咨询服务方法思腾思特公司的咨询服务方法附一：中国客户案例附一：中国客户案例会会 议议 议议 程程 EVA EVA 价值管理体系价值管理体系 EVA EVA 在企业中的潜在应用在企业中的潜在应用 思腾思特公司介绍思腾思特公司介绍 思腾思特公司的咨询服务方法思腾思特公司的咨询服务方法全球性管理咨询公司全球性管理咨询公司纽约（公司总部）纽约（公司总部）19821982年成立年成立洛杉机洛杉机东京东京约翰内斯堡约翰内斯堡圣保罗圣保罗悉尼悉尼新加坡新加坡慕尼黑慕尼黑米兰米兰伦敦伦敦上海上海专业致力于专业致力于价值管理价值管理、资本顾问资本顾问领域的全球性、

4、领先的管理咨询公司领域的全球性、领先的管理咨询公司首创经济增加值（首创经济增加值（EVA）价值评估和管理体系价值评估和管理体系孟买孟买价值管理咨询（价值管理咨询（EVA管理体系）管理体系）设计和实施企业战略、组织、设计和实施企业战略、组织、关键管理流程再造和增长策略关键管理流程再造和增长策略 建立以建立以EVA为基础的业绩考核为基础的业绩考核和激励制度和激励制度 制定财务战略、实施先进的企制定财务战略、实施先进的企业投资和财务管理系统业投资和财务管理系统 提升客户财务、管理技能框架提升客户财务、管理技能框架资本顾问（公司金融与战略）服务资本顾问（公司金融与战略）服务 设计和实施兼并收购、资产重

5、组、设计和实施兼并收购、资产重组、海外投资和战略联盟项目海外投资和战略联盟项目 进行企业价值评估进行企业价值评估 协助财务重组、资本结构调整协助财务重组、资本结构调整 制定和实施融资方案制定和实施融资方案客户服务介绍客户服务介绍思腾思特公司全球客户举例思腾思特公司全球客户举例思腾思特在中国思腾思特在中国宝山钢铁股份有限公司宝山钢铁股份有限公司Li-Ning 会会 议议 议议 程程 EVA EVA 价值管理体系价值管理体系 EVA EVA 在企业中的潜在应用在企业中的潜在应用 思腾思特公司介绍思腾思特公司介绍 思腾思特公司的咨询服务方法思腾思特公司的咨询服务方法以价值为基础的管理以价值为基础的管

6、理（Value-Based ManagementValue-Based Management）股东和员工价值最大化为使命股东和员工价值最大化为使命关注内部价值和外部股价表现关注内部价值和外部股价表现如何制定价值目标如何制定价值目标选择战略选择战略配置资源配置资源进行绩效考核和奖励激励进行绩效考核和奖励激励与资本市场沟通与资本市场沟通价值管理价值管理 价值理念价值理念 具体的企业战略、管理流程和工具体的企业战略、管理流程和工具具=+价值管理贯穿企业管理许多关键议题价值管理贯穿企业管理许多关键议题选择具有竞争优势，可以获取超额回报的产品、市场选择具有竞争优势，可以获取超额回报的产品、市场资金、人力

7、资源配置的导向是回报高于投入，而不简单的资金、人力资源配置的导向是回报高于投入，而不简单的是规模扩大是规模扩大投资回报率水平高于包括股权资本在内的资本成本率，这投资回报率水平高于包括股权资本在内的资本成本率，这是财务管理和决策的核心标准是财务管理和决策的核心标准现金流贴现法是价值评估的基本思想现金流贴现法是价值评估的基本思想核心是解决股东和管理者核心是解决股东和管理者“代理问题代理问题”如何做到人力资源资本化，即经营者价值体现如何做到人力资源资本化，即经营者价值体现“你考核、激励什么，就会得到什么结果你考核、激励什么，就会得到什么结果”如何通过考核、激励统一经营者、员工和股东利益如何通过考核、

8、激励统一经营者、员工和股东利益战略战略财务财务公司治理公司治理组织行为组织行为管理议题管理议题价值管理与之结合点价值管理与之结合点导入价值管理体系的时机和原因导入价值管理体系的时机和原因在国有企业或非商业机构中导入市场观念在国有企业或非商业机构中导入市场观念高效利用资源高效利用资源将管理人员激励与资源利用水平挂钩将管理人员激励与资源利用水平挂钩建立股东价值观念和相应的管理手段、工具建立股东价值观念和相应的管理手段、工具增加投资者信心增加投资者信心解决解决“代理问题代理问题”，保护中小股东权益，保护中小股东权益企业目标和战略向价值最大化方向转型，需企业目标和战略向价值最大化方向转型，需要建立新的

9、战略模式和相应的管理系统要建立新的战略模式和相应的管理系统战略、思想观点转变的战略、思想观点转变的“催化剂催化剂”在已树立基本价值观念基础上，完善、优化在已树立基本价值观念基础上，完善、优化管理流程、方法管理流程、方法加强公司总部增值功能，完善控股公司业务加强公司总部增值功能，完善控股公司业务组合管理模式组合管理模式人力资源资本化实施，解决人力资源资本化实施，解决“代理问题代理问题”变革类型变革类型 实施原因实施原因 中国客户举例中国客户举例商业化运作商业化运作资本市场融资资本市场融资战略转型战略转型改进管理改进管理中国邮政中国邮政国内某大型民营企业国内某大型民营企业国内某特大型生产消费品公国

10、内某特大型生产消费品公司，司，A A股、股、H H股上市股上市国内某特大型重工业上市国内某特大型重工业上市公司；国内某特大型贸易公司；国内某特大型贸易公司；国内某主要民营战公司；国内某主要民营战略投资公司略投资公司价值诊断价值诊断绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励技能培训技能培训 财务业绩审计财务业绩审计 同业基准比照分析同业基准比照分析 价值差距分析价值差距分析确定确定EVA EVA 中心中心 下属公司下属公司/战略业务单元战略业务单元/部门部门 产品、客户、产品、客户、SKUSKU、车间车间建立考核体系建立考核体系 EVA EVA 平衡记分牌平衡记分牌 关键业绩指标关键业绩指标 竞争性薪酬竞

11、争性薪酬 EVA EVA长长/短期现金奖金短期现金奖金 期权期权/期股期股 全面的薪酬结构全面的薪酬结构 培训：董事会、高管、部门管理人员、经营团培训：董事会、高管、部门管理人员、经营团队队 交流：投资人、潜在商业合作伙伴交流：投资人、潜在商业合作伙伴制定价值管理框架制定价值管理框架 设计价值提升举措设计价值提升举措 全面提升全面提升企业价值企业价值EVA价值管理咨询服务（价值管理咨询服务（1）战略战略组织架构组织架构管理流程管理流程/方法方法增长战略增长战略 业务组合战略业务组合战略 业务单元战略业务单元战略 财务战略财务战略 所有权战略：联盟、合资所有权战略：联盟、合资 公司治理结构设计公

12、司治理结构设计 公司总部职能设计公司总部职能设计 总部与事业部的关系总部与事业部的关系 财务组织结构财务组织结构 战略计划战略计划 经营计划和预算经营计划和预算 资本分配和投资管理资本分配和投资管理 并购后管理并购后管理 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理并购整合并购整合 全球化增长全球化增长/海外并购海外并购EVA价值管理咨询服务（价值管理咨询服务（2）全面提升全面提升企业价值企业价值制定价值管理框架制定价值管理框架 设计价值提升举措设计价值提升举措 什么是什么是EVA(经济增加值）经济增加值）EVA 即经济利润，是在减除全部资本占用成本（包括股权）后企业经营所产生的剩余价值即经济利

13、润，是在减除全部资本占用成本（包括股权）后企业经营所产生的剩余价值 EVA =EVA =税后净营业利润税后净营业利润 -资本成本资本成本 损益表损益表 收入收入 成本成本 EVAEVA调整调整 所得税所得税=NOPAT=NOPAT（税后净营业利润）税后净营业利润）资产负债表资产负债表 调整后债权和调整后债权和股权股权资本资本 WACC(WACC(加权平均资本成本率加权平均资本成本率)=资本成本资本成本 EVA =(EVA =(资本回报率资本回报率 -资本成本率资本成本率)x x 资本资本 =EVAEVA率率 X X 资本资本从报表中计算从报表中计算EVAEVA：用于财务分析的用于财务分析的EV

14、AEVA：+销售利润率销售利润率 资本周转率资本周转率EVA分析表明长虹在貌似发展分析表明长虹在貌似发展的过程中破坏了大量股东财富的过程中破坏了大量股东财富1.6751.67526.120326.120320.039520.03955.25325.25322.742372.742370 05 51010151520202525303096年96年97年97年98年98年99年99年2000年2000年10.587710.587715.67315.67311.602711.602710.095210.095210.707210.70720 05 510101515202096年96年97年97年

15、98年98年99年99年2000年2000年销售额（十亿元）销售额（十亿元）利润（亿元）利润（亿元）-9.5677-9.5677-3.0667-3.06671.30111.30111.80731.80730.94180.9418-12-12-10-10-8-8-6-6-4-4-2-20 02 24 496年97年98年99年2000年EVA（亿元）亿元）从会计帐面看，长虹从会计帐面看，长虹98-2000三年中产生了近三年中产生了近28亿元利润亿元利润;但从经济（但从经济（EVA）角度看，长虹事实角度看，长虹事实上毁损了约上毁损了约11亿股东价值亿股东价值市场增加值市场增加值（MVA),MVA)

16、,股股价价经济增加值经济增加值 EVAEVA投资回报率、投资回报率、资本周转率、资本周转率、利润率等利润率等市场份额、单位市场份额、单位成本、及时交付成本、及时交付、废品率等、废品率等竞争战略竞争战略商业模式商业模式管理制度管理制度运营效率运营效率EVAEVA 做为分析和管理工具的独特之处做为分析和管理工具的独特之处 EVA 反应经营产生的经济利润而非会计结果，是在减除资本占反应经营产生的经济利润而非会计结果，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的用费用后企业经营所产生的剩余价值剩余价值；EVAEVA同时揭示企业同时揭示企业经营效率经营效率和和资本使用效率资本使用效率；EVAEVA可以通过对会

17、计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足；计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足；基于基于EVAEVA的管理包括了的管理包括了损益表损益表和和资产负债表资产负债表两方面管理两方面管理EVAEVA 在管理中的应用在管理中的应用并购并购/投资分析投资分析资本预算资本预算战略规划战略规划绩效衡量绩效衡量激励机制激励机制以价值创造为核心以价值创造为核心EVAEVA如何有效地进行战略、财如何有效地进行战略、财务决策，优化配置资源？务决策，优化配置资源？产业选择产业选择资产组合和重组资产组合和重组资本预算

18、投入资本预算投入1 1EVAEVA可以协助的方法可以协助的方法业务组合横向财务业绩审计和业务组合横向财务业绩审计和EVAEVA价值诊断价值诊断国际、国内同行资产回报比照国际、国内同行资产回报比照如何评价业务单元的经济效益，如何评价业务单元的经济效益，进而对经营者进行有效激励？进而对经营者进行有效激励？衡量投入、产出效率衡量投入、产出效率分析业务真实回报水平分析业务真实回报水平发掘提升绩效的杠杆发掘提升绩效的杠杆类股东的经营者、员工回类股东的经营者、员工回报机制报机制2 2EVAEVA业绩纵向对比业绩纵向对比价值杠杆分析、比照价值杠杆分析、比照深度评估业务组合、产品组合深度评估业务组合、产品组合

19、的经济效益的经济效益EVAEVA考核体系考核体系EVAEVA奖金激励方法奖金激励方法如何树立统一的集团绩效文如何树立统一的集团绩效文化和价值理念化和价值理念管理理念、工具和语言管理理念、工具和语言3 3EVAEVA理念、方法和工具培训理念、方法和工具培训投资者交流投资者交流EVA价值理论得到了学术界最高赞誉价值理论得到了学术界最高赞誉“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。Alfred Alfred Marshall Marshall 早在早在18961896年就说过这句话，我在年就说过这句话，我在 1954 1954年和年和 1973 1973年也这

20、年也这么说过，感谢上帝现在么说过，感谢上帝现在 EVA(EVA(经济增加值经济增加值)使得这个理念得以使得这个理念得以系统化。系统化。”彼得彼得.德鲁克（德鲁克（Peter Drucker)Peter Drucker)19951995年哈佛商业评论年哈佛商业评论“EVAEVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”瑞士信贷第一波士顿瑞士信贷第一波士顿 E

21、VA EVA 应用介绍应用介绍“EVAEVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。的驱动因素和破坏因素。”所罗门联邦所罗门联邦 “EVAEVA 与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）计结果）”高盛公司高盛公司.EVAEVA 应用介绍应用介绍 EVA EVA 价值管理体系价值管理体系 EV

22、A EVA 在企业中的潜在应用在企业中的潜在应用 思腾思特公司介绍思腾思特公司介绍 思腾思特公司的咨询服务方法思腾思特公司的咨询服务方法会会 议议 议议 程程价值管理在企业中的潜在应用价值管理在企业中的潜在应用制定价值管理框架制定价值管理框架 设计价值提升举措设计价值提升举措 公司财务业绩审计、比照分析和价值目公司财务业绩审计、比照分析和价值目标设定标设定 通过通过EVAEVA杠杆分析，明确业绩改善机会杠杆分析，明确业绩改善机会划分划分EVAEVA中心，建立中心，建立EVAEVA为导向的绩效为导向的绩效考核体系考核体系建立鼓励价值创造的激励机制建立鼓励价值创造的激励机制 制定和实施以制定和实施

23、以EVA为基础的为基础的财务战略、财务战略、投资管理方法、计划和预算投资管理方法、计划和预算管理系统管理系统在组织内部通过培训建立价值文化，与在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通外部进行有效沟通设计设计和实施以和实施以价值为导向的业务价值为导向的业务组合战略组合战略设计公司总部的职能和结构，构设计公司总部的职能和结构，构筑总部与控股、参股公司之间的治筑总部与控股、参股公司之间的治理关系理关系 协助企业管理流程再造协助企业管理流程再造 协助制定公司未来增长战略，协助制定公司未来增长战略，包包括并购整合、融资和海外增长战略括并购整合、融资和海外增长战略7%10%15%0.00.0 x

24、 x0.50.5x x1.01.0 x x1.51.5x x2.02.0 x x2.52.5x x3.03.0 x x3.53.5x x1.0%1.0%3.0%3.0%5.0%5.0%7.0%7.0%9.0%9.0%11.0%11.0%13.0%13.0%利润率(税后净运营利润/销售收入)19961996年至年至20002000年的平均值年的平均值青岛青岛朝日朝日波士顿波士顿嘉士博嘉士博喜力喜力资金周转率(销售收入 资本)百威莫氏莫氏科氏亚道富科氏亚道富青啤案例某国有控股集团下属子公司某国有控股集团下属子公司EVAEVA回报和回报和资本占用比较资本占用比较-30.0%-20.0%-10.0%0

25、.0%10.0%20.0%30.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%CapitalR-c*“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?CAPITAL：占用资本备注：EVA率 R-C=投资回报率-资本成本某客户案例在企业集团层面，在企业集团层面，EVAEVA可以用以衡可以用以衡量全面的资本投入、产出效率量全面的资本投入、产出效率集团集团EVA=(EVA=(资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率）资本总量资本总量以上三项以上三项EVAEVA核心杠

26、杆是董事会考核心杠杆是董事会考核总经理、高管层业绩的关键财务指核总经理、高管层业绩的关键财务指标标考核的重点不仅应是当期考核的重点不仅应是当期EVAEVA业绩业绩,更重要的应是更重要的应是EVAEVA业绩的中长期发展业绩的中长期发展潜力潜力,即企业中长期价值增长的潜力即企业中长期价值增长的潜力企业企业价值价值投入资投入资本价值本价值资本增值部资本增值部分（即各年分（即各年度度EVAEVA总现总现值）值）EVAEVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVAEVA资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率资本总量资本总量业务组合的回报率业务组合的回报率投资方向投

27、资方向业务单元的产业吸引度业务单元的产业吸引度业务组合管理的有效性业务组合管理的有效性未来增长的潜能未来增长的潜能回报的可持续性和发展趋势回报的可持续性和发展趋势债权、股权资本结构债权、股权资本结构融资工具和手段融资工具和手段存量资本的回报水平存量资本的回报水平增量资本的回报水平增量资本的回报水平资产战略的有效性（如资产战略的有效性（如“轻资轻资产产”或或“自有资产自有资产”）针对企业整体针对企业整体EVAEVA的考核是最的考核是最直接、最有效的直接、最有效的结果结果考核考核相关管理工作相关管理工作（ROIC)（WACC)用用EVAEVA杠杆分析业绩改善的驱动因素杠杆分析业绩改善的驱动因素EV

28、AEVA资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率资本总量资本总量放缓并购，将管理重点集中在存量资放缓并购，将管理重点集中在存量资本效益提高上本效益提高上进行产能整合、品牌整合，大力降低进行产能整合、品牌整合，大力降低成本，提高存量资产回报潜能成本，提高存量资产回报潜能开拓新市场（台湾、海外），发掘开拓新市场（台湾、海外），发掘可可盈利盈利的增长点的增长点改善债务结构，减少当期财务成本改善债务结构，减少当期财务成本引进外资，改善资本结构，实现股权多元化引进外资，改善资本结构，实现股权多元化通过整合、重组提高存量资本回报通过整合、重组提高存量资本回报增量资本投入以资本回报率最大为指导原则增量资本投

29、入以资本回报率最大为指导原则并购、引收优质资产，剥离不良资产并购、引收优质资产，剥离不良资产采取采取“轻资产轻资产”战略，用无形资产（品牌、战略，用无形资产（品牌、技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险管理举措管理举措（ROIC)（WACC)以某客户为例以某客户为例EVAEVA市场份额市场份额客户获取、留存、客户获取、留存、满意性和盈利性满意性和盈利性流程质量流程质量创新、服务创新、服务员工技能员工技能授权、激励授权、激励财务指标财务指标客户指标客户指标流程指标流程指标学习指标学习指标EVAEVA考核体系特点考核体系特点关注内部价值提升的结果关注内部价值提

30、升的结果简洁、整体性强简洁、整体性强考核重点随管理层次而转移考核重点随管理层次而转移与激励制度直接挂钩与激励制度直接挂钩将绩效标准与管理职责相配合将绩效标准与管理职责相配合 总经理总经理总部人员总部人员业务单位经理业务单位经理职能经理职能经理普通工作人员普通工作人员股东收益股东收益经济利润经济利润（EVA)EVA)税前经营利润税前经营利润资本利用率资本利用率具体的操作性具体的操作性价值驱动因素价值驱动因素管理职能管理职能绩效标准绩效标准股票期权股票期权年度奖金年度奖金(当年当年)长期奖金长期奖金 (3(3 年年)工资工资EVAEVA表现表现直接直接反映企业内在价反映企业内在价值水平值水平基于基

31、于EVAEVA的完整薪酬计划的完整薪酬计划需要考虑行权时间、行权价格和购入需要考虑行权时间、行权价格和购入数量等参数数量等参数 需要考虑对公司整体价值和对股权需要考虑对公司整体价值和对股权结构的影响结构的影响 建议要求利用建议要求利用EVA长期奖金的一部长期奖金的一部分来购买分来购买 长期奖金就是由长期奖金就是由EVA奖金库分发的奖金库分发的滞后奖金滞后奖金 与当年的与当年的EVA表现挂钩，运用奖金表现挂钩，运用奖金库机制，滞留部分起库机制，滞留部分起以丰补歉以丰补歉的的作用作用 它和奖金的目标值一起，构成由劳它和奖金的目标值一起，构成由劳动力市场决定的竞争性薪酬水平。动力市场决定的竞争性薪酬

32、水平。EVAEVA奖金计划奖金计划目标奖目标奖金金负奖金负奖金库库正奖金正奖金库库目标业绩表现目标业绩表现额外的额外的EVAEVA改善结果改善结果EVAEVA激励机制的主要特征激励机制的主要特征考核指标与股东价值创造直考核指标与股东价值创造直接挂钩接挂钩,与激励结果直接挂钩与激励结果直接挂钩自给自足，以经营者价值创自给自足，以经营者价值创造结果做为激励基础造结果做为激励基础EVAEVA奖金库保证薪酬机制的奖金库保证薪酬机制的稳定性，同时有效防止短期稳定性，同时有效防止短期行为行为没有上下限，增大奖罚力度没有上下限，增大奖罚力度鼓励績效改善鼓励績效改善根据业务内在风险，可相应根据业务内在风险，可

33、相应调节激励风险调节激励风险会会 议议 议议 程程 EVA EVA 价值管理体系价值管理体系 EVA EVA 在企业中的潜在应用在企业中的潜在应用 思腾思特公司介绍思腾思特公司介绍 思腾思特公司的咨询服务方法思腾思特公司的咨询服务方法咨询服务简介咨询服务简介咨询业务咨询业务行业分布行业分布多元化集团公司多元化集团公司 消费品消费品机械设备机械设备/制造业制造业 能源能源/石化石化医药保健医药保健 电子电子/通讯通讯/高科技高科技汽车汽车/零部件零部件 基础设施基础设施零售零售 化工化工/基础材料基础材料金融金融 证券投资机构证券投资机构交通运输交通运输 公共事业公共事业EVAEVA价值管理体系

34、价值管理体系 财务管理财务管理 业务组合战略业务组合战略 企业价值评估企业价值评估组织机构设计组织机构设计 并购并购/重组重组人力资源管理人力资源管理 融资融资以客户为中心的咨询理念和设计原则以客户为中心的咨询理念和设计原则思腾思特公司的咨询理念思腾思特公司的咨询理念以工作方法和行业方面的专长作为以工作方法和行业方面的专长作为高质量咨询服务的基础，并以此满高质量咨询服务的基础，并以此满足客户的需要足客户的需要设计针对性的方案来帮助我们的客设计针对性的方案来帮助我们的客户建立真正的竞争优势户建立真正的竞争优势由咨询顾问和客户共同组成紧密配由咨询顾问和客户共同组成紧密配合的项目小组来制定具有可操作

35、性合的项目小组来制定具有可操作性的方案的方案务实的方案和在实施阶段提供的支务实的方案和在实施阶段提供的支持保证了项目的成功持保证了项目的成功针对性针对性系统性系统性前瞻性前瞻性操作性操作性客户客户合作、互动的咨询过程合作、互动的咨询过程前期准备前期准备项目启动项目启动调查分析调查分析方案设计方案设计 实施支持和培训实施支持和培训主主 要要 工工 作作 内内 容容拜访客户，了解客拜访客户，了解客户需求户需求企业负责人介绍企企业负责人介绍企业情况，就存在的业情况，就存在的管理问题提出咨询管理问题提出咨询要求要求双方确定咨询课题双方确定咨询课题和项目框架，达成和项目框架，达成共识共识根据客户需要提出

36、根据客户需要提出项目建议书项目建议书在客户反馈基础上在客户反馈基础上对项目建议书进行对项目建议书进行完善完善双方认可项目建议双方认可项目建议书，签订项目合同书，签订项目合同确定项目管理的组确定项目管理的组织机构，建立项目织机构，建立项目小组，确定负责人小组，确定负责人制定详细的项目实制定详细的项目实施计划（项目总体施计划（项目总体目标、分阶段目标目标、分阶段目标、时间进度、人员、时间进度、人员要求和项目支援事要求和项目支援事宜）宜）与客户建立联合项与客户建立联合项目工作小组，明确目工作小组，明确小组成员的职责分小组成员的职责分工，拟定相应的工工，拟定相应的工作计划作计划同企业主要负责人同企业主

37、要负责人深入交流，了解在深入交流，了解在业务运作中存在的业务运作中存在的管理问题管理问题根据需要进行问卷根据需要进行问卷调查调查重点访谈，索取关重点访谈，索取关键的信息资料键的信息资料深入现场听取现场深入现场听取现场人员意见要求和设人员意见要求和设想想分析整理上述调查分析整理上述调查资料，进行问题初资料，进行问题初步诊断步诊断提交诊断报告提交诊断报告在同客户就主要问在同客户就主要问题形成共识的基础题形成共识的基础上进行方案设计上进行方案设计分别就各主题模块分别就各主题模块与相应的业务职能与相应的业务职能部门进行沟通部门进行沟通举办专题研讨会举办专题研讨会提交最终的方案报提交最终的方案报告，进行

38、报告发布告，进行报告发布会，并对报告内容会，并对报告内容进行答疑解释进行答疑解释拟定方案的实施计拟定方案的实施计划划向客户提供方案的向客户提供方案的实施培训实施培训根据方案实施状况根据方案实施状况对实施计划作局部对实施计划作局部调整和细化调整和细化帮助客户解决实施帮助客户解决实施中的难点问题中的难点问题实施过程中监控和实施过程中监控和支持，确保实施效支持，确保实施效果果企业如何成功导入价值管理企业如何成功导入价值管理成功关键因素成功关键因素高管层决心和支持，价值高管层决心和支持，价值管理需要由上至下推动和管理需要由上至下推动和实施实施与激励制度挂钩，这是真与激励制度挂钩，这是真正影响行为，发挥

39、价值管正影响行为，发挥价值管理功效的核心杠杆理功效的核心杠杆广泛培训，价值管理理念广泛培训，价值管理理念和方法需要企业上下共同和方法需要企业上下共同认知、认可和支持认知、认可和支持导入方法导入方法根据企业自身条件，既可根据企业自身条件，既可以考虑全面导入价值管理以考虑全面导入价值管理体系，也可以分步、分阶体系，也可以分步、分阶段导入，以解决企业面临段导入，以解决企业面临的特定问题的特定问题实施实施EVAEVA价值管理咨询的一般方法价值管理咨询的一般方法决心决心主要主要工作工作了解价了解价值管理的值管理的观念和方观念和方法法高管层认高管层认可价值导向可价值导向借助外部借助外部力量推动价力量推动价

40、值管理体系值管理体系的建立的建立业务组合的价值贡业务组合的价值贡献分析献分析行业比照行业比照优化业务组合建议优化业务组合建议开展广泛的培训和开展广泛的培训和交流，保障公司上交流，保障公司上下理解、接受价值下理解、接受价值观念观念各业务单元各业务单元EVAEVA分析、分析、比照比照价值杠杆分析和业绩提价值杠杆分析和业绩提升建议升建议基于基于EVAEVA的投资预算管的投资预算管理方法理方法以以EVAEVA为核心的全面绩为核心的全面绩效考核体系和激励计划效考核体系和激励计划二级公司二级公司/事业部深度事业部深度培训和交流，选择试点培训和交流，选择试点实施实施认知认知价值诊断价值诊断设计、实施设计、实

41、施EVAEVA管理体系管理体系加强企业管加强企业管理能力理能力完善管理手完善管理手段和方法段和方法提升价值业提升价值业绩表现绩表现 4-8 4-8周周 8-12 8-12周周 咨询咨询时间时间培训培训1 12 23 3项目组织和管理方法项目组织和管理方法项目进程项目进程项目组织项目组织项目指导委员会项目指导委员会客户客户思腾思特公司思腾思特公司企业主要领导企业主要领导中国区负责人中国区负责人和全球专家和全球专家项目管理项目管理客户客户思腾思特公司思腾思特公司职能部门职能部门负责人负责人项目经理项目经理项目模块项目模块1 1项目模块项目模块2 2项目模块项目模块3 3咨询顾问咨询顾问职能部门人员

42、职能部门人员咨询顾问咨询顾问职能部门人员职能部门人员咨询顾问咨询顾问职能部门人员职能部门人员2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819120时间内容建立各级联合项目组织建立各级联合项目组织客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计设计严格的项目进度设计严格的项目进度华彬，合伙人华彬，合伙人/中国公司总经理中国公司总经理 华彬自华彬自20012001年年3 3月思腾思特中国公司成立以来起任总经理。华先生曾为许多大型中国本土企业提供咨询服务，涉及月思腾思特中国公司成立以来起任总经理。华先生曾为许多大型中国本土企业提供咨询服务，涉及

43、议题包括企业价值管理、公司金融议题包括企业价值管理、公司金融/资本运作、战略和组织等方面。华先生曾在中国、美国和欧洲为生产制造、航资本运作、战略和组织等方面。华先生曾在中国、美国和欧洲为生产制造、航空、能源、金融服务、空、能源、金融服务、ITIT和消费品行业企业提供过顾问服务。华先生曾专题研究并著作过大量关于企业财务业绩表和消费品行业企业提供过顾问服务。华先生曾专题研究并著作过大量关于企业财务业绩表现、中国资本市场运行、和企业价值评估等领域的文章。加入思腾思特公司之前，华先生是高科技企业现、中国资本市场运行、和企业价值评估等领域的文章。加入思腾思特公司之前，华先生是高科技企业Rooban Ro

44、oban Holding,Ltd.Holding,Ltd.的创建人、董事长和总经理。华先生并曾在国际著名咨询公司麦肯锡上海和休斯顿公司任高级咨询顾的创建人、董事长和总经理。华先生并曾在国际著名咨询公司麦肯锡上海和休斯顿公司任高级咨询顾问。他拥有中欧国际工商管理学院和西班牙问。他拥有中欧国际工商管理学院和西班牙IESEIESE商学院商学院MBAMBA学位学位 。丁大立，合伙人丁大立，合伙人 丁大立是思腾思特中国公司合伙人，他曾为大量电信、高科技、私募投资、风险基金、生产制造、金融服务等行业丁大立是思腾思特中国公司合伙人，他曾为大量电信、高科技、私募投资、风险基金、生产制造、金融服务等行业的领先企

45、业提供过咨询服务，涉及内容包括公司金融与战略、资本运作、并购整合、的领先企业提供过咨询服务，涉及内容包括公司金融与战略、资本运作、并购整合、IPOIPO融资、全球战略联盟、境融资、全球战略联盟、境外收购和组织再造等方面。加入思腾思特公司之前，丁先生是麦肯锡中国公司高级咨询顾问。丁先生是互联网电子外收购和组织再造等方面。加入思腾思特公司之前，丁先生是麦肯锡中国公司高级咨询顾问。丁先生是互联网电子商务公司商务公司China Home,Inc.China Home,Inc.的创始人之一、副总裁和法律顾问。丁先生曾在美国加利福尼亚州主要律师事务所的创始人之一、副总裁和法律顾问。丁先生曾在美国加利福尼亚

46、州主要律师事务所Wilson Wilson Sonsini Goodrich&Rosati Sonsini Goodrich&Rosati 任律师。丁先生持有美国律师执照，他是纽约哥伦比亚大学任律师。丁先生持有美国律师执照，他是纽约哥伦比亚大学MBAhMBAh和法学博士，并拥有加和法学博士，并拥有加州理工大学生物学博士学位。丁先生是美国公民。州理工大学生物学博士学位。丁先生是美国公民。David Glassman,David Glassman,合伙人合伙人 David GlassmanDavid Glassman是思腾思特公司全球创始合伙人之一。是思腾思特公司全球创始合伙人之一。Glassma

47、nGlassman先生自先生自20012001年年8 8月来华工作，协助若干大型中国企业月来华工作，协助若干大型中国企业成功地实施了企业价值管理体系。成功地实施了企业价值管理体系。GlassmanGlassman先生在全球生产、服务、医药、零售、自然资源、电力和金融机构等行先生在全球生产、服务、医药、零售、自然资源、电力和金融机构等行业有广泛的咨询经验。业有广泛的咨询经验。GlassmanGlassman先生撰写了大量有关先生撰写了大量有关EVAEVA和企业管理等方面的文章。加入思腾思特公司之前，和企业管理等方面的文章。加入思腾思特公司之前，GlassmanGlassman先生是大通曼哈顿银行

48、的一位副总裁。他拥有芝加哥大学的工商管理硕士（先生是大通曼哈顿银行的一位副总裁。他拥有芝加哥大学的工商管理硕士（MBAMBA）学位。学位。联系我们联系我们共建成功的企业价值体系共建成功的企业价值体系思腾思特公司思腾思特公司客户客户附二：附二：EVAEVA具体应用具体应用附一：中国客户案例附一：中国客户案例附附 录录附附 录录附二：附二：EVAEVA具体应用具体应用附三：思腾思特公司在相关行业的咨询经验附三：思腾思特公司在相关行业的咨询经验附一：中国客户案例附一：中国客户案例客户案例客户案例1 1：导入价值管理，实现战略转型：导入价值管理，实现战略转型20012001年以后的战略转型年以后的战略

49、转型 新管理团队重新明确效益和新管理团队重新明确效益和价值为管理核心价值为管理核心 从外延式发展转化为内涵式从外延式发展转化为内涵式发展发展 从粗放式全国布局到精细化从粗放式全国布局到精细化管理管理20012001年以前企业战略年以前企业战略 兼并收购，外延发展兼并收购，外延发展 率先整合全国市场，目标是产率先整合全国市场，目标是产销量、市场份额第一销量、市场份额第一 充分发挥财务、人力资源相对充分发挥财务、人力资源相对优势优势面临问题面临问题 收购资产质量低，业务整合难收购资产质量低，业务整合难度大度大 整合后没有统一的管理模式和整合后没有统一的管理模式和责任制度，潜在风险巨大责任制度，潜在

50、风险巨大 财务、人力资源用到极限财务、人力资源用到极限 规模目标的实现并没有带来效规模目标的实现并没有带来效益上台阶益上台阶某著名消费品企业战略目标以价战略目标以价值最大化为中值最大化为中心心战略规划和资战略规划和资源配置导入源配置导入EVAEVA标准标准利用事业部价利用事业部价值表现做为业值表现做为业务组合管理的务组合管理的尺度尺度完善董事会完善董事会职责、功能和职责、功能和相应的组织架相应的组织架构构建立董事会建立董事会与高管层之间与高管层之间的制约、协作的制约、协作机制，解决机制，解决“代理问题代理问题”优化公司总部优化公司总部职能，保障总职能，保障总部为企业经营部为企业经营增加价值增加

51、价值理顺总部与事理顺总部与事业部之间的管业部之间的管理关系理关系,设定管设定管理标准理标准重组关键流程重组关键流程,保障职能发挥保障职能发挥建立以建立以EVAEVA为中心的资本为中心的资本预算、投资分预算、投资分析、决策标准析、决策标准加强对应收加强对应收款、库存等资款、库存等资产使用效率的产使用效率的监督、管理监督、管理加强财务在加强财务在并购中的价值并购中的价值评估、业绩目评估、业绩目标确定和落实标确定和落实等功能等功能加强对资本使加强对资本使用效率的考核用效率的考核简化考核标准简化考核标准,以以EVAEVA表现做表现做为财务考核的为财务考核的唯一标准唯一标准将经营者利益将经营者利益和企业

52、、事业和企业、事业部价值表现直部价值表现直接挂钩，实现接挂钩，实现人力资源资本人力资源资本化化建立企业内部建立企业内部以及与外部投以及与外部投资者交流的共资者交流的共同语言同语言将企业文化与将企业文化与追求股东回报追求股东回报的使命、战略的使命、战略有机结合起来有机结合起来价值管理贯穿企业变革的各个环节价值管理贯穿企业变革的各个环节企业战略企业战略法人法人治理结构治理结构组织架构组织架构管理制度管理制度财务管理财务管理人力资源人力资源管理管理企业文化企业文化人力资源管理的解决方案人力资源管理的解决方案参与人参与人-公司总裁、副总公司总裁、副总裁裁-各事业部总经理各事业部总经理-公司总部职能部公

53、司总部职能部门负责人门负责人绩效考核绩效考核建立建立EVAEVA为核心的考核机制，关为核心的考核机制，关注投入产出的综合效益注投入产出的综合效益简化、量化现行的考核指标体系简化、量化现行的考核指标体系对不同层面的经营者设计相应的对不同层面的经营者设计相应的关键绩效目标关键绩效目标激励计划激励计划导入导入EVAEVA奖金计划和中长期股权奖金计划和中长期股权参考方案参考方案设计设计EVAEVA奖金计划中一系列参数奖金计划中一系列参数:业绩目标、奖励目标、业绩目标、奖励目标、EVAEVA分配分配比例和奖金库发放方法等比例和奖金库发放方法等在一主要事业部展开试点实施，在一主要事业部展开试点实施，并协助

54、量化各价值杠杆变化对奖并协助量化各价值杠杆变化对奖金的影响金的影响产生的影响产生的影响资本使用效率提高资本使用效率提高 应收帐款下降应收帐款下降 库存减少库存减少 产能扩建、并购等投资项目审产能扩建、并购等投资项目审慎程度大幅提升慎程度大幅提升经营策略优化经营策略优化 品牌、品种整合加快品牌、品种整合加快 定价策略重新调整定价策略重新调整激励水平提升激励水平提升 奖金水平随业绩大幅上扬，预奖金水平随业绩大幅上扬，预计事业部总经理今年奖金水平将计事业部总经理今年奖金水平将超过超过300300万人民币万人民币企业变革带来的影响企业变革带来的影响战略、组织架构和管理制度的理顺增强了战略、组织架构和管

55、理制度的理顺增强了内部管理的效率内部管理的效率新的激励制度得到普遍认可和接受，极大新的激励制度得到普遍认可和接受，极大地提高了激励效应地提高了激励效应重组后的管理流程和管理工具帮助企业降重组后的管理流程和管理工具帮助企业降低了管理费用，提高了产能安排，提高了如低了管理费用，提高了产能安排，提高了如扩建、新产品开发等投资项目的决策水平，扩建、新产品开发等投资项目的决策水平，并有效地支持了企业产品、竞争战略并有效地支持了企业产品、竞争战略企业新的战略思想和具体变革的设计、实企业新的战略思想和具体变革的设计、实施得到资本市场特别是香港施得到资本市场特别是香港H H股市场的好评股市场的好评内部效应内部

56、效应市场效应市场效应资本市场效应资本市场效应过去状况过去状况未来前景未来前景 以生产为中心以生产为中心 以规模（销售额、资产总值）以规模（销售额、资产总值）为企业业绩衡量标准为企业业绩衡量标准 以会计利润为绩效考核的中心以会计利润为绩效考核的中心 以市场、客户为中心以市场、客户为中心 以回报率（销售利润率、资产以回报率（销售利润率、资产 回报率）为考核的一项重点回报率）为考核的一项重点 以经济价值创造为中心以经济价值创造为中心客户案例客户案例2:企业管理重点的转移企业管理重点的转移某特大型工业企业引入价值管理的三个步骤引入价值管理的三个步骤诊断企业价值状况诊断企业价值状况建立价值管理体系建立价

57、值管理体系实施价值管理实施价值管理衡量总体衡量总体EVA业绩业绩与国内外竞争对手与国内外竞争对手对比对比对提升价值的战略对提升价值的战略选择达成一致意见选择达成一致意见财务部门内化价财务部门内化价值管理理念、方值管理理念、方法、技术，并积法、技术，并积极与业务部门进极与业务部门进行沟通行沟通划分价值中心，确定各价划分价值中心，确定各价值中心的价值结果计算方值中心的价值结果计算方法法在价值中心划分的基础上在价值中心划分的基础上建立业绩评价体系框架建立业绩评价体系框架设计奖金激励计划，完善设计奖金激励计划，完善价值创造的责任机制价值创造的责任机制建议资源分配和投资管理建议资源分配和投资管理体系框架

58、，沟通项目的价体系框架，沟通项目的价值评估和风险分析方法值评估和风险分析方法提出改善价值绩效建议提出改善价值绩效建议将价值理念融入将价值理念融入战略、计划和预战略、计划和预算、人力资源等算、人力资源等管理流程中去管理流程中去分阶段实施分阶段实施 EVAEVA计算简要释意计算简要释意 EVAEVA在业绩衡量和激励机制方面的应用在业绩衡量和激励机制方面的应用附二：附二：EVAEVA具体应用具体应用附三：思腾思特公司在相关行业的咨询经验附三：思腾思特公司在相关行业的咨询经验附一：中国客户案例附一：中国客户案例会会 议议 议议 程程EVAEVA计算简化示意图计算简化示意图销售收入销售收入 1 1，00

59、0000生产成本生产成本 500 500销售销售/管理费用管理费用 200 200调整调整 +100 +100营运所得税营运所得税 100 100NOPATNOPAT（税后净营业利润）税后净营业利润）300 300调整后资本调整后资本 1500 1500 资本成本率资本成本率 15%15%资本使用成本资本使用成本 225 225 75 75=+/x=EVA =NOPATEVA =NOPAT（税后净营业利润）（税后净营业利润）资本使用成本资本使用成本EVA =EVA =（资本回报率（资本回报率 资本成本率）资本成本率）x x 资本资本同时包括债权和股权资本同时包括债权和股权资本净资产收益率（净资

60、产收益率（ROEROE）=股权资本回报率股权资本回报率=（总资本回报率（总资本回报率 债权利率债权利率 x x 资产负债率）资产负债率）x x（总资本（总资本 /股权资本）股权资本）都与资本回报率都与资本回报率正相关正相关 都与资本结构相都与资本结构相关关 资本回报率超过资本回报率超过债权成本时，鼓债权成本时，鼓励负债励负债 EVAEVA为绝对值，为绝对值，净资产回报率为净资产回报率为相对值相对值相同点相同点不同点不同点EVAEVA和净资产回报率是直接和净资产回报率是直接正相关的，增加正相关的，增加EVAEVA就是增就是增加净资产回报率加净资产回报率会计调整会计调整现金科目到现金科目到经济概念

61、经济概念非经常项目非经常项目冲销计提到冲销计提到现金标准现金标准营业外收支营业外收支将会计结将会计结果转化成果转化成经济结果经济结果,降低会计降低会计扭曲扭曲,反映反映经济现实经济现实鼓励正确鼓励正确的经营决的经营决策策说明说明举例举例将资本投资到风险程度相近的项目上可以获得的收益，即资本所有将资本投资到风险程度相近的项目上可以获得的收益，即资本所有人对所进行的投资之期望的资本回报率人对所进行的投资之期望的资本回报率债务和权益的加权平均资本成本债务和权益的加权平均资本成本资本成本资本成本 =资本资本 加权平均资本成本率加权平均资本成本率资本成本及其计算方法资本成本及其计算方法股权成本股权成本

62、债务成本债务成本信用评级信用评级税率税率相关权重相关权重(股权市值股权市值/总市值，债权市值总市值，债权市值/总市值）总市值）加权平均资本成本加权平均资本成本风险指标风险指标,预期回报预期回报无风险无风险利率利率市场风险市场风险市场风险溢价市场风险溢价企业企业BetaBeta值值债务成本债务成本=贷款利率贷款利率（1-1-税率）税率）股权成本股权成本=无风险利率无风险利率+杠杆杠杆Beta Beta 市场风险溢价市场风险溢价EVAEVA价值驱动杠杆价值驱动杠杆资本资本回报率回报率利润利润投资投资资本资本销售销售收入收入成本成本流动流动资产资产固定固定资产资产实例：实例：客户组成客户组成销售队伍

63、生产力销售队伍生产力固定成本固定成本/配置配置生产能力管理生产能力管理实例：实例：单位销售收入单位销售收入销售上门拜访率销售上门拜访率生产能力利用率生产能力利用率每次交货成本每次交货成本应收帐款条件与时间应收帐款条件与时间应付帐款条件与时间应付帐款条件与时间财务指标财务指标具体经营指标具体经营指标操作性价值驱动因素操作性价值驱动因素（最基层）（最基层）层次层次1 1层次层次2 2层次层次3 3-+在企业集团层面，在企业集团层面，EVAEVA可以用以衡可以用以衡量全面的资本投入、产出效率量全面的资本投入、产出效率集团集团EVA=(EVA=(资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率）资本总量资本总

64、量以上三项以上三项EVAEVA核心杠杆是董事会考核核心杠杆是董事会考核总经理、高管层业绩的关键财务指标总经理、高管层业绩的关键财务指标考核的重点不仅应是当期考核的重点不仅应是当期EVAEVA业绩业绩,更更重要的应是重要的应是EVAEVA业绩的中长期发展潜力业绩的中长期发展潜力,即企业中长期价值增长的潜力即企业中长期价值增长的潜力企业企业价值价值投入资投入资本价值本价值资本增值部资本增值部分（即各年分（即各年度度EVAEVA总现总现值）值）EVAEVA三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果三项核心杠杆全面反映管理层的工作成果EVAEVA资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率资本总量资本总量业务组

65、合的回报率业务组合的回报率投资方向投资方向业务单元的产业吸引度业务单元的产业吸引度业务组合管理的有效性业务组合管理的有效性未来增长的潜能未来增长的潜能回报的可持续性和发展趋势回报的可持续性和发展趋势债权、股权资本结构债权、股权资本结构融资工具和手段融资工具和手段存量资本的回报水平存量资本的回报水平增量资本的回报水平增量资本的回报水平资产战略的有效性（如资产战略的有效性（如“轻资轻资产产”或或“自有资产自有资产”）针对企业整体针对企业整体EVAEVA的考核是最的考核是最直接、最有效的直接、最有效的结果结果考核考核相关管理工作相关管理工作（ROIC)（WACC)用用EVAEVA杠杆分析业绩改善的驱

66、动因素杠杆分析业绩改善的驱动因素EVAEVA资本回报率资本回报率资本成本率资本成本率资本总量资本总量放缓并购，将管理重点集中在存量资放缓并购，将管理重点集中在存量资本效益提高上本效益提高上进行产能整合、品牌整合，大力降低进行产能整合、品牌整合，大力降低成本，提高存量资产回报潜能成本，提高存量资产回报潜能开拓新市场（台湾、海外），发掘开拓新市场（台湾、海外），发掘可可盈利盈利的增长点的增长点改善债务结构，减少当期财务成本改善债务结构，减少当期财务成本引进外资，改善资本结构，实现股权多元化引进外资，改善资本结构，实现股权多元化通过整合、重组提高存量资本回报通过整合、重组提高存量资本回报增量资本投入以资本回报率最大为指导原则增量资本投入以资本回报率最大为指导原则并购、引收优质资产，剥离不良资产并购、引收优质资产，剥离不良资产采取采取“轻资产轻资产”战略，用无形资产（品牌、战略，用无形资产（品牌、技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险技术）橇动有形资产，降低投资成本和风险管理举措管理举措（ROIC)（WACC)以某客户为例以某客户为例在业务单元层面，利用在业务单元层面，利用EVAEVA衡量经营