主管培训之二目标管理简体版

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1、MTP-2目标管理大纲目标在管理上的意义绩效管理的演进如何建立管理基准目标管理体系之展开建立衡量目标的基准订定目标的SMART原则如何落实目标管理目标在管理上的意义 目标是创造绩效的指针 目标用来整合资源与团队合作 目标用来激发个人的意愿与能力绩效管理的定义利用有效的管理工具/系统方式来衡量、评估与改善员工与部门于固定期间对于公司的绩效表现绩效管理之演进第一代(50-70年代)绩效评核 (Performance Appraisal)第二代（70-80年代）绩效管理 (performance management)第三代(（90年代）绩效创造 (performance creation)1.基本

2、理念*行政性*奖惩制度*评估性*目标管理(MBO)，奖惩制度*前瞻性*创造价值，核心专长2.主管角色警察法官教练3.相关范围个人工作组织团队4.内容共同项目工作成果(MBO)目标行为心态5.评核基准一致的标准依个人目标而弹性处理与目标及期望行为结合6.期间每年每半年每季经常性7.方法反应式历史性主动性未来性互动性未来性8.评估来源老板老板员工多种来源9.讯息传递填表格绩效评分回馈与讨论企业经营的绩效观点经营绩效质量绩效专业绩效经营者满意顾客满意功能发挥绩效管理与目标管理之关系绩效管理有许多工具目标管理（MBO）方针管理（TQM）客户满意（Customer Satisfaction）走动管理（M

3、BWA）平衡计分卡（Balanced Scorecard）目标管理是绩效管理中的一种有效工具平衡计分卡（Balanced Scorecard）1234财务绩效顾客绩效内部流程绩效学习创新绩效什么是目标管理意义：意义：透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来透过目标及标准之规划、执行、考核、改善来员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态员工及部门之绩效成果，并关注员工能力与心态之发展。之发展。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励绩效考核目标设定行动展开绩效改善为什么要推动目标管理？激发组织与个人往共同方向目标努力使管理的成果看得见激发员工自主性与创造力作为不断改善进步的工具目标管理与公

4、司整体制度之关连目标管理目标管理 公司愿景公司愿景 公司策公司策略略 年度目年度目标标 KPIKPI 组织生产力组织生产力生涯发展生涯发展 与与IDPIDP薪酬所得薪酬所得组织发展组织发展工作说明工作说明薪资制度薪资制度 IndividualIndividual Development Plan Development Plan职等职级职等职级分析：推动目标管理的困难点在哪里？推动目标管理的难题推动目标管理的难题主管与员工主管与员工高层主管高层主管目标设定目标设定衡量方式衡量方式管理效能管理效能环境环境思维模式思维模式不愿挑战不愿挑战抗拒排斥抗拒排斥缺乏信息缺乏信息设备工具缺设备工具缺企业文化

5、企业文化愿景模糊愿景模糊缺乏策略缺乏策略缺少决心缺少决心缺目标体系缺目标体系分层负责不明分层负责不明无奖惩作法无奖惩作法太难或太易太难或太易不够具体不够具体缺乏挑战缺乏挑战不易衡量不易衡量缺乏缺乏KPIKPI指标不当指标不当没有数量化没有数量化目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略公司愿景与策略Step1.Step1.设定目标设定目标Step2.Step2.订定衡量基准订定衡量基准Step3.Step3.计划行动方案计划行动方案Step4.Step4.绩效考核绩效考核Step5.Step5.绩效面谈绩效面谈Step6.Step6.绩效改善绩效改善公司愿景与策略全公司全公司策略策略愿景愿景成功关

6、键成功关键愿景与策略之展开（例）公司愿景策略成功关键我们要在2005年成为全球信息计算机业界前10名技术创新策略成本改善策略核心人才之掌握信息系统健全步骤一：设定目标目标的分类目标在管理上的意义目标管理与绩效考核之范围如何设定目标目标设定用表格目标的分类依对象区分依功能区分依价值区分依性质区分依对象区分的目标组织目标组织目标部门目标部门目标个人个人目标目标依功能区分的目标生产目标生产目标人事目标人事目标销售目标销售目标财务目标财务目标研究开发目标研究开发目标依价值区分创新创新目标目标改善目标改善目标维持目标维持目标创造标准创造标准超越标准超越标准设定标准设定标准依性质区分工作目标工作目标能力目

7、标能力目标*Q、D、C、S*K、S、A如何设定目标？目标思考的出发点设定目标的途径设定目标的SMART原则设定目标时的注意事项目标思考的出发点（1）问题导向看得见的问题待发掘的问题未来性的问题顾客导向从顾客需求分析从市场趋势分析目标思考的出发点（2）竞争导向 目前竞争情势分析 如何创造竞争优势愿景导向 从公司整体利益思考 从未来愿景方向思考成长导向 检讨自我能力瓶颈 思考自我生涯发展目标设定思考用表思考出发点关心焦点描述目标期望列出问题导向顾客导向竞争导向愿景导向成长导向设定目标的途径由上而下（Top Down）由下而上（Bottom Up）上下双向共同研讨目标设定之展开全公司经营目标全公司经

8、营目标事业群事业群1 1目标目标事业群事业群2 2目标目标事业群事业群3 3目标目标部门部门1 1目标目标部门部门2 2目标目标部门部门3 3目标目标部门部门4 4目标目标部门部门5 5目标目标个人个人1 1目标目标个人个人2 2目标目标个人个人3 3目标目标个人个人4 4目标目标个人个人5 5目标目标个人个人6 6目标目标个人个人7 7目标目标年度目标由上而下依部门别展开年度目标 重点项目部门别ABCDEFGHIJ目标之展开年度方针事业群方针年度全公司挑战改善重点年度目标单位别重点目标策略指标负责人有效且快速开发有潜力的新产品1.缩短自制产品开发时间30%研究开发部1-1缩短自制产品开发时间

9、落实RDMS缩短P4产品开发时间新产品缩短至6个月新机型缩短至4个月林经理2.开发有效之产品或技术共12件研究开发部2-1掌握有效之关键技术共6件运用策略联盟掌握关键技术与主要技术设计公司签订合约李经理公司中期经营目标设定表公司中期经营课题公司中期经营目标目标值相关部门相关委员会第1期第2期第3期采购管理营业开发生产TPM1.提升顾客满意度1-1维持顾客满意度同业第一98%98.5%99%1处级中期经营目标设定表2来源中期经营目标处级中期经营战略目标值相关部门公司自定义第1期第2期第3期工厂品证生管生技TPM1-1维持顾客满意度同业第一1-1-1开发高质量的商品市场抱怨率%市场抱怨率%市场抱怨

10、率%1-1-2高质量的制造不良率%不良率%不良率%第 期 部门别年度经营目标设定表本部别自定义部门别目标值相关部门中期经营目标中期经营战略目标值年度经营目标战略040506070809101112010203机一机二机三1-1维持顾客满意度同业第一1-1-1高质量的商品市场抱怨率%1-1-1高质量的商品做成市场抱怨率低减%1-1-1-1品质P/J活动展开1-1-1-2流入后工程不良扑灭3 3设定目标的SMART原则S (Specific)具体明确的M(Measurable)能够衡量的A (Achievable)可以达到的R (Relevant)相互关连的T (Time-Bound)设定期限的具

11、体明确的原则（Specific）WHAT重点项目 WHY为什么做 WHEN何时完成 WHO谁来负责 WHERE在哪里做 HOW如何做 HOW MUCH做多少能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率 将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象 利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点目标量化实例以采购部门为例对利润之贡献度交货之时效（例）：过期之订单 延迟交货之断料比重 延迟交货之断线次数采购之价格材料质量供货商之可靠度订单数量及存货周转率客户满意度（例）：使用部门之回馈意见可以达到的原则（Achievab

12、le）依照本身的能力条件 依据内外部可用资源 依据市场发展的情势 区分阶段按步实施相互关连的原则（Relevant）公司、部门、个人目标相链接 由上而下设定目标 由外而内设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标善用系统图法展开目标设定期限的原则（Time Bound）设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检核点 强调行动速度与反应时间 依不同期间设定阶段性目标 (年度、月份、周别、每日目标)目标设定用表格年度目标展开表部门目标展开表目标管理卡员工年度工作目标表目标卡年度目标展开表评比权重目标重点项目比重衡量基准 阶段性工作进度计划负责单位支援单位预算金额备注

13、Q1Q2Q3Q4NoNo主管单位：制表人：部门：期间：部门目标展开表重点目标基准行动项目类别具体实施对象预定完成日期目前进度备注提高生产效率年产量5400吨以上设备处理量偏低之改善A增加P3421流程12月采购作业中AP1203增设12月采购作业中降低设备异常事故率AM1222皮带轮修改已完成已完成AM1101,M1301输送机传动链更换已完成已完成A超级筛选机汰换纤维分级机12月评估案呈报中B降低设备故障率每月每月统计管理产品质量改善客诉损失每月3.6元/吨以下降低设备异常AM1078,M1238内衬白铁整修已完成已完成A浆品添加补液位安装已完成已完成B质量合格率提高每月每月统计管理B降低制

14、程异常次数每月每月统计管理落实质量管理重点教育训练E加强质量教育训练每月每月教育自动测试之增设A面浆游离度自动化测试已完成已完成A浆料pH值之自动化测试12月评估案呈报中降低工安事故伤害频率10伤害严重率58落实5S活动B加强环境之整理整顿每月每月统计管理不安全环境之改善E预测不安全环境之改善12月列出各点部分进行中落实安全卫生教育训练E每三、四月一次安全教育每季12月份安排设备自动化精简人员每班精简一人浆一、二备浆控制室合并D分布式计算机迁移90年6月作业中类别说明A.年度计划改善案B.QCC管理活动C.QCC D.专题研究改善E.其它年度：90年月份：10月单位：部 课（组）页次1/1厂长

15、：副厂长：经理：目标管理卡目标次序目 标(项目及数值)权重 行动项目比较工 作 进 度达标率计算123456789101112计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩员工年度工作目标表目标设定期间：（年月日）填表日期：部门代号：职类：职等职称：项次目标名称达成基准起讫时间上级主管签名/日期直属主管签名/日期员工签名/日期目 标 卡项目权 重(从何事做起)目标名称(做何事)达成基准(做多少)实施手段(如何做)进 度(何时以前做好)有关单位(与何人做)成 果 评 价(结果如何)自我评价主管评价A B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B CA B

16、 CA B CA B CA B CA B CA B C业 务 目 标自我启发培 植目标(达成过程)期中追踪目标变更进行情形指导事项前 期 目 标备 注 年 期 目 标 卡个人小组 家电事业部 课长项目权重(从何事做起)目标名称(做何事)达成基准(做多少)实施手段(如何做)进 度(何时以前做好)有关单位(与何人做)成果评价(结果如何)自我评价主管评价业务目标35小商品的商品企划小商品的商品企划至少至少3 3个机种个机种手工艺导向一台多机手工艺导向一台多机能降低售价能降低售价企企 划划 试作试作 试验试验大量生产大量生产家电技术部家电技术部家电工厂家电工厂 B C B C市场好评市场好评 B C

17、B C颇成功颇成功20贩卖店系列化的推动贩卖店系列化的推动地区地区5 5家家地区地区3 3家家X X地区地区2 2家家新设新设4 4家，争取家，争取6 6家，家，对策费用对策费用万元万元选选 择择 接洽接洽 实施实施促销部促销部A A C C7 7家家A A C C未成功，但有尽力未成功，但有尽力20强化贩卖店的体质强化贩卖店的体质巡回指导巡回指导5050家家 店主、店员教育店主、店员教育1515次次计数管理的巡回指导计数管理的巡回指导店主、店员的教育训店主、店员的教育训练练北北 部部 南南 部部 月平均月平均2.52.5家家会计课会计课培训课培训课 B C B C全部消化掉全部消化掉 B C

18、 B C要追踪教育成果要追踪教育成果15推销费用的节减推销费用的节减预算的预算的5%5%将可控制费用分摊给将可控制费用分摊给每一个小组每一个小组 于每月底核对于每月底核对会计课会计课 B C B C达达 成成A A C C营业额未达成营业额未达成10引进女性从业制度引进女性从业制度5 5名名专校毕业生重新雇用专校毕业生重新雇用新产品展示表演人员新产品展示表演人员企企 划划 准准 备备 采用采用人事课人事课 B C B C已经认可已经认可 B C B C以达成以达成自我启发目标60各单位分别集中训练各单位分别集中训练之实施之实施期中期中目的在提高士气事前目的在提高士气事前对主管实施训练对主管实施

19、训练培训课培训课A A C C颇有成果颇有成果A A C C希望继续实施希望继续实施40转调人员职前训练转调人员职前训练对象三名对象三名三个月三个月商情知识由主任讲授商情知识由主任讲授商谈演习由营业员陪商谈演习由营业员陪同同商品商品知识知识 陪同指导陪同指导(培训课培训课)A B A B 好像有了信心好像有了信心A A C C尚可尚可A B CA B C期中追踪（达成过程）备注前期目标目标变更无进行情形各该目标大概都照预定进度进行指导事项建议零件小商品的收集方法步骤二：订定衡量基准目标设定的简单公式定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度

20、配分（Weight）订定衡量之方法订定KPI之问题与对策目标设定的简单公式定出主要定出主要绩效指标绩效指标（KPIKPI）设定设定KPIKPI数数 值值（ValueValue）订订 出出时间期限时间期限（DeadlineDeadline）目目 标标重要度配分重要度配分(Weight)(Weight)+什么是KPI（主要绩效指标）KPI是Keep Performance Indicator之简称 KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、质量、生产、采购、顾客服务等 要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、质量不良率、成本降低率、客户满意度、人事流动率等如何订定KPI数值

21、 从整体目标及上司要求来决定 从可行性分析来规划 参考过去的数据与经验 考虑部门间的协调合作程度 积极展现企图心 建立可衡量的基准值定出主要绩效指标（KPI）KPI 开发新产品项目 达成营业收入 减少质量不良率 改善生产流程 降低顾客抱怨次数 提升顾客服务技能 减少人事流动率Value 3项 180亿元 1.0%以内 72小时 比去年减少20%开课100小时 5%以内目标制定表(例)主要绩效指标(KPI)目标数值重要度时间期限负责人1.提升交期准确度95%40%全年王2.控制生产流程时间72小时25%Q2李3.减少质量不良率2%20%Q3陈4.控制制造成本比去年降低10%15%Q4余订定衡量之

22、方法 个人自我评量 专人进行衡量 运用机器设备测量 主管现场了解 采取产出与投入之比率 订出milestone加以衡量 利用工作进度管理会议步骤三：计划行动方案有效计划的技巧如何拟定行动方案如何规划可用资源评估计划的可行性计划常见的问题与对策有效计划的技巧 澄清计划目的 收集掌握事实 针对事实思考 拟定计划方案 下决策与整合运用系统图法展开行动方案降低品质不良率降低品质不良率1%1%以内以内1.1.分析质量分析质量不良前三大不良前三大原因原因2.2.建立质量建立质量信息回馈系信息回馈系统统3.3.加强现场加强现场改善改善1-1.1-1.人为疏忽之对策人为疏忽之对策1-2.1-2.材料不良之对策

23、材料不良之对策1-3.1-3.设备老旧之对策设备老旧之对策2-1.2-1.计算机化系统计算机化系统 2-2.2-2.有效开会有效开会3-1.3-1.遵守作业标准遵守作业标准3-2.3-2.现场指导现场指导步骤四、绩效考核1.绩效考核三层面2.行业别考核之要素3.绩效考核之流程4.绩效考核之步骤5.组织与个人的绩效考核6.绩效考核的各种方法投入面之绩效考核 意义强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。考核内容以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷等）与能力（例如管理才能、语文能力等）为主。常用的考核方式能力评核、性格评核 范例好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强等过程面

24、之绩效考核 意义有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。考核内容以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。常用的考核项目职务执行态度考核 范例生产线的员工动作符合规定按步就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。产出面之绩效考核 意义有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多寡即可做为客观的绩效考核指标。考核内容以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。常用的考核项目业绩评核、产品瑕疵率。范例销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。绩效考核之步骤Step1.搜集信息 Step2.资料分析 Step

25、3.实际考核 Step4.综合调整 Step5.回馈追踪步骤五：绩效面谈1.绩效面谈流程2.绩效面谈检核表3.绩效面谈前之准备4.有效进行绩效面谈之提示5.绩效面谈应避免事项6.主管在绩效面谈时应有的态度7.绩效面谈常见的问题探讨绩效面谈之流程Step1.良好气氛开场Step2.进入主题Step3.告知考核结果Step4.主管倾听部属自述Step5.探讨沟通Step6.设定下期工作目标Step7.双方面谈内容Step8.结束面谈Step9.整理面谈记录如何进行工作绩效面谈Dos for Appraisal Interview 单独面谈，避免干扰 良好气氛，切入主题 表达你的看法、建议 实际工作，就事论事 注意员工想表达内容 提供员工开放的空间主管在绩效面谈应有的态度 就事论事而非只有批评 问题导向而非默认立场 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 开放心胸而非自我保护实例研讨-1员工的意见与主管不一致时，怎么处理？实例研讨-2员工拒绝当场签名认同时，怎么处理？步骤六、绩效改善1.工作绩效不善的原因分析2.有效改善绩效之方法3.个人发展计划(IDP)4.如何激励员工创造绩效有效改善绩效之方法1.启发良好工作态度2.教育训练提升能力3.沟通协调团队合作4.制度流程合理改善5.主管关心现场指导