员工激励案例大全PPT课件

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1、 A-0附录附录:员工激励和绩效管理员工激励和绩效管理 业绩优异的公司是如何做的业绩优异的公司是如何做的 A-1最好的实践最好的实践 细节细节 财务和非财务激励手段的适当结合 在普通业绩和业绩优良者间明显不同的财务激励，与价值如何被创造和个人被认为承担的风险相联系 非财务回报(如,机会,价值观和理念)在回报体系中扮演重要角色 清晰传达的个人延展性目标和阶段目标 目标极具挑战性并被写于个人绩效合同中 作为具延展性的方法之一，管理部门通常并不预先说出他们将如何达到目标 一旦阶段目标达到或情况改变，将立即设定新的目标 “始终有一座新的山去攀登”目标和阶段目标与公司绩效紧密相连 严格的员工评价和发展流

2、程 对全公司经理主管和经理严格的才能评价被高级领导阶层积极支持“你关心什么，在日历上会反映出来”公开表明高作用的发展经历(如,业绩好转期的领导经历)，很少考虑资历 透明的绩效反馈 绩效透明以在组织中引导竞争和同级压力 等级依据绩效被公开评定并记分 有效的后果管理 项层管理者确定业绩未达到的员工并采取可见的行动以展示对没有达到高期望值的员工会怎样 业绩差的员工可以进行培训、转移到其它岗位、解雇或在同级压力中自动辞职 最好的实践最好的实践 激励和员工绩效管理激励和员工绩效管理 A-2公司公司 机会机会 价值观和理念价值观和理念 财务激励财务激励 Microsoft Corporation(57.7

3、%)雇员在初期就能担负责任并在自己领域里有很高自主权 风险被容忍，成功的“企业家行为”可得到巨大的金钱奖赏 整个组织都能感到 Gates 的价值观和理念;但是，先摄性地传达这些价值观的努力存在局限 Microsoft 是高绩效文化 vs.按部就班文化,容忍高员工流动 雇员收到的大部分酬劳建立在个人绩效基础上，形式包括红利和认股权 基础薪水是行业标准的 50%除 CEO 和执行副总裁（两者拥有微软 27的普通股）外所有员工拥有公司期权 General Electric(26.8%)高潜质的员工在他们的职业生涯早期被确定并给予成长机会“解决”计划包含每年 2-3 天 商业单元“市政厅”会议，在那里

4、雇员被期待提出他们最好的建议并与管理层进行分享 管理者被发展机会驱动 高级管理层相信价值观扮演了凝聚力工具的角色 GE 的价值观被严格灌输在每个后获得的公司里(通常为一 2-3 年的过程)管理层 40-50%的酬劳是变量 前 22,000 员工持有股票期权 员工不是因为金钱在 GE 工作 *1988-98来源:Performance Ethic Fingerprints,Bloomberg首要激励作用因素业绩优异公司的激励作用因素业绩优异公司的激励作用因素 十年间股票年回报率（百分比）十年间股票年回报率（百分比）A-3Company 机会机会 价值观和理念价值观和理念 财务激励财务激励 Hew

5、lett-Packard(23.15%)所有的工作机会在整个 HP组织中公开 超过 130 个商业单元的分散化管理结构使最好的员工仅在 8-10 年后就可以成为盈利中心的管理者 为潜质优异管理者制定的正式加速计划 开创者开拓了“HP 方式”的管理法则、公司目标和企业价值观用以运作公司和管理雇员 价值观创造了雇员的高忠诚度和满意度 薪酬不扮演一个吸引员工和激励他们业绩的角色 为所有员工的利润分享计划建立在整个公司业绩的基础上 Johnson&Johnson(23.15%)提供给员工自主权/信任和对风险与失败的高容忍度 子公司有高度自主权 在研究开发领域的高投入 J&J 坚持并使用开创者在1935

6、 年创造的“308 词信条”作为所有 J&J 企业的基础 顶层管理者使用信条设定优先权和做出决定 使用信箱经常性地交流并增强价值观 基本工资高于平均水平,成功的业绩有充实的加薪和股票期权 顶层高级主管收到的现金红利总计是基本工资的 30-35%股票期权可以达到基本工资的 2 倍以上 *1988-98来源:Performance Ethic Fingerprints,Bloomberg首要激励作用因素业绩优异公司的激励作用因素（续）业绩优异公司的激励作用因素（续）十年间股票年回报率（百分比）十年间股票年回报率（百分比）A-4公司公司 机会机会 价值观和理念价值观和理念 财务激励财务激励 Gill

7、ette(20.92%)强大的、潜质优秀的管理者在连续的包含更大风险和责任的指令下得到一系列多样的任务 所有级别的员工为负越来越多的责任在做准备 高级经理们提倡为收入进行的冒险 Gillette 没有有特色的价值观和理念 首领,高级主管和关键员工参与员工持股计划,激励股票期权,股票回报和股票购买计划 由于年度发行的期权数量上的增长和股票价格的增长,雇员从 Gillette 股票期权和股票购买计划中获益 Emerson Electric(16.5%)高级经理利用发展机会推动发展 只要业务已通过计划程序，拥有高度自由的部门经理可以用任何他们想用的方法推动业务 一系列共享的价值观推动管理流程:参与,

8、高强度,纪律,坚韧 价值观有活力并且被顶层管理者执行“成本节约”和“公开交流”被CEO 依据价值观标准看作两个根本的法则 员工首要地被非金钱回报激励，如工作安全和赞扬 工资被上一年度的绩效决定，体系设定的一个乘数（从 0.35 到 2，当上一年度目标达到时为 1）决定了新的工资额 *1988-98来源:Performance Ethic Fingerprints,Bloomberg业绩优异公司的激励作用因素（续）业绩优异公司的激励作用因素（续）十年间股票年回报率（百分比）十年间股票年回报率（百分比）首要激励作用因素 A-5公司公司 机会机会 价值观和理念价值观和理念 财务激励财务激励 Frit

9、o-Lay(14.7%)高层管理层投资在给市场带来有希望的新思路的行为上 研究开发员工和团队在营销领域工作以产生新的思路，利用市场调查、与市场中的新产品进行对比的方法并做出反应措施 使用口号激励员工,如,“使品质真实”,“平庸有害”通过口号和易记忆的短语持续的灌输愿望与标准 大部分工资是变量 股票期权占薪酬的 50 总计达基本工资 25%的现金红利由单元利润决定“共享权力”计划提供所有员工年度股票，给予了工资的 10 建立在绩效基础上对个人超出“共享权力”计划的股票给予是允许的 Phillip Morris(14.1%)“我们试图雇用员工在他们职业生涯的早期并尽快给他所期望的机会”首席营运总监

10、 经理可获得轮换机会和国际业务 Phillip Morris 有独特的文化和价值体系:严密,苟求的文化在“我们对抗他们”的思想下富有活力 公司价值观强调品质,出色的履行,能比其它公司做的更好的理念 有一些最新的步骤用于绩效和工资之间的联系 与工会达成协议在 1996 和 1997 年用股票代替加薪 *1988-98来源:Performance Ethic Fingerprints,Bloomberg业绩优异公司的激励作用因素（续）业绩优异公司的激励作用因素（续）十年间股票年回报率（百分比）十年间股票年回报率（百分比）首要激励作用因素 A-6公司公司 机会机会 价值价值观观和和理理念念 财务财务

11、激励激励 Nucor(13.7)各级员工都被鼓励冒风险 运营的和个人的 并对它们本身进行思考 过失被允许 车间自主运作.“车间管理者管理他们企业中的每件事，包括资金”高级管理者推崇平等的文化 从 CEO 到第一线工人的所有员工戴相同的硬帽 以信任为本的体系 人本质上是好的并且想来工作以做出好的成果 现金红利在所有级别是可得的，依据绩效是基本工资的 0 到 2倍 激励因素被认为是提升团队和车间绩效的关键 为使机器工作，团队曾不休息的工作36 小时。“团队观念是金钱驱动的。”*1988-98来源:Performance Ethic Fingerprints,Bloomberg业绩优异公司的激励作用

12、因素（续）业绩优异公司的激励作用因素（续）十年间股票年回报率（百分比）十年间股票年回报率（百分比）首要激励作用因素 A-7Frito-Lay 高级管理层设定雄心勃勃的阶段目标然后考虑如何达到。一个过去阶段目标的例子:“15-20-60”目标:到 1998 年底实现 15%的年度复合增长,20%年度利润增长,并且达到 60%的市场份额(虽然年度零售品种类增长在 4%)根据 Frito-Lay 的神话故事,一个管理小组曾计算过他们所有的阶段目标在接下来的 5 年里实现将发生什么.结果会是:105%市场份额!收益率,市场份额,价格,新产品和员工的商业单元的特殊目标.个人设定 3-5 个与他所在领域最

13、重要的衡量标准相关的阶段目标 持续更新阶段目标.当一个主要的目标达到,应立即制订另一个新的 最好的实践最好的实践 目标极具挑战性并被写于个人绩效合同中 作为具延展性的方法之一，管理部门通常并不预先说出他们将如何达到目标 一旦阶段目标达到或情况改变，将立即设定新的目标 “始终有一座新的山去攀登”目标和阶段目标与公司绩效紧密相连 Emerson Electric 计划流程强迫公司经理去设定极端艰巨的目标（“地狱中才能达到”）和预算.“坚固的高绩效需要有雄心和活力的目标”CEO 自下而上在利润、成长和创新上富有闯劲的阶段目标 利润:到 1998 年底，所有利润在 12以下的公司必须达到 12.达到或

14、超过12%的公司到 1998 年底必须达到历史最好经营利润.每一目前经营利润为历史最好水平的公司到 1998 年底必须每年提高 1%的经营利润(1993 年制定)成长:“整体收入的年度增长达到 10%”创新:“到 1998 年底，25%的销售额来自新产品”最好的实践与案例列举最好的实践与案例列举 A-8 GE CEO 花费 15%的时间在员工事务上 CEO 主持每个企业的双年度会议去评价员工潜力 每年 2-3 天会议去评价 400 个经理中前 200 个的发展状况 高级管理者确定所有企业中前 500 个经理中潜在才能优异的人并负责在组织中安置他们。“这仅仅是对合适的员工”公司总裁 360 度的

15、管理评价去确定和奖赏最好的行动者和价值观持有者.雇员在两种尺度下被评估并分级(从 1 到 5):业绩和提升潜力.“A 4-4 或 5-5 通常将被解雇;3-3:需改进或换岗”公司总裁 最好的实践最好的实践 对全公司经理主管和经理严格的才能评价被高级领导层积极支持 业绩推动提升决定，很少考虑资历 公开表明高作用的发展经历(如,业绩好转期的领导经历)Home Depot 高级经理做任何事去雇佣合适的员工.雇佣标准是清晰、高水准并且某些地方是独一无二的.学历远没有被证明的了解客户或努力工作的能力重要 深入和富选择性的雇佣流程.商店经理负责雇人并且他们知道他们想雇的人“顾客至上”态度;有事业心,精力充

16、沛,乐观,喜好外出,友好 非正式的培训像正式的一样重要.非正式的培训主要在工作中完成.“正确的运作商店是最好的培训,“培训在任何地方并且是每个人的工作”.高级经理有规律地“巡视商店”并提供指导.但是职员在首次工作前必须接受正式的培训.每月 4 小时正式的产品培训也是必须的 商店和区域经理每年在 Atlanta 接受 8 天的培训 最好的实践与案例列举最好的实践与案例列举 A-9“会议会议C”评价商业单元和公司中心各评价商业单元和公司中心各自的前自的前200名员工名员工“会议会议C 2”深入研究行动项目深入研究行动项目评价前评价前 500名的管理潜力名的管理潜力GE员工评价的细节员工评价的细节

17、“会议会议C”1月月3、4月月正在进行正在进行在职业生涯的早期确定有潜质的员工并给他们成长机会监控进展,扫除障碍获得优秀管理者在管理技能和潜力、在生意中获得的整体观点方面的深入知识目的目的J.Welch,商业单元领导,商业单元人力资源领导J.Welch,会议C 主席,商业单元领导Welch,商业单元领导者参与者参与者级别经理在一曲线上划分 1-5 级 1级(最好的10%)和 2s级(其次的15%)得到股票期权,5s级(最后10%)被解雇关注最好的 10-15%潜质高的员工和问题深入研究在会议C中通过的行动项目和前500人各自的商业单元领导进行细节讨论并确定报酬追踪跨商业单元的前500名的概要的

18、行动进展关键行为关键行为商业单元内的全天会议一对一的讨论,主要通过视频会议CEO小组和商业单元间非正式的评价和交流过程形式形式行动项目的3-4页摘要给领导和高级主管的人员流动摘要每一商业单元中前200人的发展区域行动项目目前状况的评估下一步行动的大纲前500名的薪酬确定成果成果组织会议 C 的各次会议综合得出每一商业单元的摘要,会议报告的行动项目列表总结所有企业结果并提交委员会(会议C 选举的)准备前 500名包括工资、红利、股票期权和换岗等项目的清单.修订前 500名的清单员工工作员工工作在商业单元的一天包括和不同候选人的午餐,围绕职能、特殊计划领域的特别会议(6 Sigma,黑色地带)“放

19、松放松”因素因素Welch 直接认识前 500名;他看他们中的每一人每年 5-10 次 A-10 Emerson Electric 所有的企业在几个绩效度量标准下公开评级，较高绩效者用绿色显示，较低绩效者则用红色显示 每个分公司经理每年三次在一个 3 小时的会议里亲自为首席运营官提供最新的针对计划的业绩状况 雇员必须完成一个对他们经理分级的调查.假如 1/3 确定了同样的问题,经理必须对问题进行处理 分公司经理每年一次向所有雇员做“工会状况”的报告 最好的实践最好的实践 绩效透明以在组织中引导竞争和同级压力 等级依据绩效被公开评定并记分 Hewlett-Packard 顶层经理们花费许多时间在

20、对分公司的广泛领域的评价上，包括财务业绩,订单形势,出货,设备,产品策略,关键项目,包括培训、招聘的员工管理和积极的行动目标和结果 使高级经理非常容易利用的员工绩效分级“打开门政策”和“在附近游离的管理”是两种在组织中帮助创造沟通流动的政策 雇员调查问卷分级管理者对价值观的坚持程度 最好的实践与案例列举最好的实践与案例列举 A-11GE“完成业绩指标并与我们价值观相符的员工继续聘任或提升.没有完成业绩指标但是与我们价值观相符的员工会得到二次机会.既与我们价值观不符又没有完成指标的员工 容易处理.问题是那些完成业绩指标但是与我们价值观不符的员工.我们试图说服他们,我们与他们角力;我们因这些员工而

21、极度苦恼”CEO 高绩效文化通过同级压力消灭了无绩效行为 Nucor 无业绩者有时被解雇，但更多时是受到财务方面的惩罚:“我们很少因未完成绩效指标而解雇员工.未完成的绩效会在工资单上表现出来”以团队为基础的激励体系促使了对无业绩者的同级压力 最好的实践最好的实践 项层管理者快速确定业绩未达到的员工并采取可见的行动以展示对没有达到高期望值的员工会怎样 业绩差的员工可以进行培训、转移到其它岗位、解雇或在同级压力中自动辞职 Hewlett-Packard 业绩未完成将面临工作咨询服务并进行快速改进或换岗.“在 HP 我们不解雇任何人,我们仅把他们调到新的岗位再给他们另一个机会.”不正当的行为被认为是违背价值观的并被证明应终止的行为 最好的实践与案例列举最好的实践与案例列举