医学类-谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配

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1、谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配谈谈医院科室绩效管理和奖酬分配 四川大学华西医院四川大学华西医院 主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述绩效管理概述 2.2.医院医院(科室科室)绩效计量系统绩效计量系统 3.3.医院医院(科室科室)绩效分配应用案例绩效分配应用案例 机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。前 言谁能把小车推走？谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。

2、这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-outOut-in观念决定思路观念决定思路思路决定思路决定方法方法方法决定成效方法决定成效谁能改变系统？谁能改变系统？人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对单位人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门、科室主管是人力资源管理和单位文化最直接的表达者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理气氛的营造者。

3、高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理开展方向，倡导组织内各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作机构人力资源管理责任承担图机构人力资源管理责任承担图绩效的定义绩效的定义“绩效概念的沿革与开展完成了的工作任务“绩效=“结果或“产出“绩效=“行为“绩效=“结果+“过程行为/素质“绩效=“做了什么+“能做什么系统思考绩效与绩效管理系

4、统思考绩效与绩效管理 绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效 要点：-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点：-团队绩效的水平与结构不是个体的简单向加而是团队的结构与活力 -团队的合作组织内部的人际与合作能力 3.组织绩效 要点：-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达长期、短期绩效的协调 -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为根底的人力资源管理

5、的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理的涵义 绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效方案的实施和准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效方案的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反响的过管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反响的过程。程。其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反响的过程。要素的标准确定、评价和反响的过程。是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过

6、程；也是彼是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程此衡量是否履约的过程 绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理的功能 价值引导功能价值引导功能价值取向价值取向 评价功能评价功能 管理功能管理功能 鼓励功能鼓励功能 监督功能监督功能 沟通与示意功能沟通与示意功能 参与、团队合作参与、团队合作 最正确经验的挖掘最正确经验的挖掘 防止错误的重复防止错误的重复有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理不是人力资源部的专利绩效管理首先是管理不是人力资源部的专利 涵盖管理的所有职能：方案、

7、组织、领导、协调、控制。涵盖管理的所有职能：方案、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反响，重视达成结果的过程。果，更通过目标、辅导、评价、反响，重视达成结果的过程。绩效管理的目标设计 保证员

8、工的能力忠诚持续开展 有明确的方向，了解能力差距，得到开展支持 合理的组织环境根底 合理的制度环境根底 激发成功的欲望 探索最优经验和标杆 有效设别最优经验和标杆 促进一线的创新经验得到有效扩散 保证问题不再重复、错误不再重复 人力总本钱较高 人力本钱与资本本钱的比值较高 研发等旨在创造未来收益的投入少 医院属于人力企业！医疗效劳具有最复杂的运营管理全天候特征高度专业性社会公益性 突发反响性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理平安管理公共管理医院人力资源管理的特点 人力主要本钱、主要动力 劳动生产率上下决定兴亡 专业技能复杂 专业工种众多 知识密集 劳动密集 生产方

9、式：个人、团队 细分根底上整合趋势监管机制监管机制运行机制运行机制多元化办医格局多元化办医格局内部管理机制内部管理机制补偿机制补偿机制管理体制管理体制做好医院绩效与薪酬管理至关重要做好医院绩效与薪酬管理至关重要医院所面临的现实环境：医院所面临的现实环境：风险：任何体制的医院都有来自政策判断、资风险：任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。本运营、员工雇佣等方面的风险。快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，快速：竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。弹性：改变的速度太快、竞争剧烈的结果，长弹性：

10、改变的速度太快、竞争剧烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。环境的需要。专注：外部环境的不确定性和资源的有限性，专注：外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。竞争优势。详细病史、体格检查、实验室检查以及详细病史、体格检查、实验室检查以及X线摄片可获得有价值的诊断根据，如病史中的发病年龄对诊断有一定的参考价值。体检及线摄片可获得有价值的诊断根据，

11、如病史中的发病年龄对诊断有一定的参考价值。体检及X线表现中的发病部位对诊断亦有参考意义。线表现中的发病部位对诊断亦有参考意义。baike.baidu /view/348984.htm?func=retitle线表现变化较多，故不能片面地以其为诊断依据。线表现变化较多，故不能片面地以其为诊断依据。病理组织学检查虽是具有决定意义的诊断方法，但也并非绝对可靠，因为有多种因素可造成误诊如肿瘤在开展阶段中组织形态差异可能很大，采取的标本不能全面、代表性不够以及制病理组织学检查虽是具有决定意义的诊断方法，但也并非绝对可靠，因为有多种因素可造成误诊如肿瘤在开展阶段中组织形态差异可能很大，采取的标本不能全面、

12、代表性不够以及制作标本技术中的缺点等均可造成病理诊断的困难。作标本技术中的缺点等均可造成病理诊断的困难。因此多数学者认为因此多数学者认为Jaffe所提出的三结合观点即临床、放射、病理三结合是非常正确的。通过三方面医师的共同慎重讨论才能作出确切的诊断。所提出的三结合观点即临床、放射、病理三结合是非常正确的。通过三方面医师的共同慎重讨论才能作出确切的诊断。编辑本段疾病治疗编辑本段疾病治疗治疗原那么治疗原那么对肿瘤切除或刮除并同时植骨均可使患者治愈。患干脊椎者有时需减压加放疗。术后偶有复发需行二次手术。肿瘤可有局部侵袭性，可恶变为骨肉瘤及发生肺部转移。对肿瘤切除或刮除并同时植骨均可使患者治愈。患干脊

13、椎者有时需减压加放疗。术后偶有复发需行二次手术。肿瘤可有局部侵袭性，可恶变为骨肉瘤及发生肺部转移。尽管有了化疗，在骨肉瘤治疗中，截肢手术还是一个紧急治疗措施。有效的化学药物进展，将导致长期沿用治疗方法的改革，特别是截肢时间、水平和放射部位、剂量问题的改变。尽管有了化疗，在骨肉瘤治疗中，截肢手术还是一个紧急治疗措施。有效的化学药物进展，将导致长期沿用治疗方法的改革，特别是截肢时间、水平和放射部位、剂量问题的改变。美国现在用选择性截肢方法。在英国的文献中约美国现在用选择性截肢方法。在英国的文献中约1/3病员一开始作截肢，而大局部病员，采用病员一开始作截肢，而大局部病员，采用Cade法，就是截肢用于

14、有生存时机的人，即在使用放射治疗后放射剂量为法，就是截肢用于有生存时机的人，即在使用放射治疗后放射剂量为80Gy6个月个月内无肺部转移者。在过去的统计中，原发性和继发性截肢生存率是类似的，有些人认为早期截肢，切除肿瘤，有局部复发危险，使用内无肺部转移者。在过去的统计中，原发性和继发性截肢生存率是类似的，有些人认为早期截肢，切除肿瘤，有局部复发危险，使用Cade法，可防止在短期死亡前不必要的截肢，但要作法，可防止在短期死亡前不必要的截肢，但要作出这种判断，往往是有困难的。出这种判断，往往是有困难的。近年来关于截肢与肢体保存手术的争论越来越多，多数认为两者之间的近年来关于截肢与肢体保存手术的争论越

15、来越多，多数认为两者之间的2年生存率相同，故认出保存肢体的手术病人愿意接受，但费用昂贵。年生存率相同，故认出保存肢体的手术病人愿意接受，但费用昂贵。放射治疗仪器放射治疗仪器骨癌治疗结果与细胞型态、分化与每一种肿瘤的宿主效应等因素有关。骨癌治疗结果与细胞型态、分化与每一种肿瘤的宿主效应等因素有关。如果骨癌长在四肢骨，如果骨癌长在四肢骨，由于较易发现，转移较慢及易于治疗，由于较易发现，转移较慢及易于治疗，治疗效果应比长在躯干骨者好。治疗效果应比长在躯干骨者好。由于医学的进步，病人、外科、放射科与病理科医师等四方面之合作，由于医学的进步，病人、外科、放射科与病理科医师等四方面之合作，已经使恶性骨癌经

16、治疗有五年上存活率由已经使恶性骨癌经治疗有五年上存活率由15-20%提高到提高到60-70%。对于不可解释之骨痛，应尽速查明可能原因，。对于不可解释之骨痛，应尽速查明可能原因，不要忽略骨癌的的可能性。如果能早期发现，早期治疗，不要忽略骨癌的的可能性。如果能早期发现，早期治疗，因截肢而失掉手或腿并非可惜的事，失去珍贵生命才是令人惋惜，因截肢而失掉手或腿并非可惜的事，失去珍贵生命才是令人惋惜，何况义肢与复健的科技日益兴旺，义肢一样会陪你过快乐的人何况义肢与复健的科技日益兴旺，义肢一样会陪你过快乐的人生。生。手术治疗手术治疗良性骨肿瘤或瘤样病变以手术刮除或切除为主。手术力求彻底，以免复发或引起恶变，

17、但应尽量保存肢体功能。对于恶性肿瘤劓应以抢救生命为主，只有在不降低生存率的前提下，才良性骨肿瘤或瘤样病变以手术刮除或切除为主。手术力求彻底，以免复发或引起恶变，但应尽量保存肢体功能。对于恶性肿瘤劓应以抢救生命为主，只有在不降低生存率的前提下，才可考虑保存肢体的问题。目前常用的手术方法有刮除术、切除术、截除术、骨瘤段肢体切除和远端再植术、截肢术、和关节离断术。可考虑保存肢体的问题。目前常用的手术方法有刮除术、切除术、截除术、骨瘤段肢体切除和远端再植术、截肢术、和关节离断术。手术治疗手术治疗1.刮除术是将包含肿瘤的骨壁切开，将其中的肿瘤组织刮除干净。本手术适用于掌指骨的内生软骨瘤、骨囊肿、骨嗜伊红

18、肉芽肿和范围较小的骨巨细胞瘤。肿瘤刮除后所遗留的空腔可用刮除术是将包含肿瘤的骨壁切开，将其中的肿瘤组织刮除干净。本手术适用于掌指骨的内生软骨瘤、骨囊肿、骨嗜伊红肉芽肿和范围较小的骨巨细胞瘤。肿瘤刮除后所遗留的空腔可用植骨块充填。植骨块充填。本文档下载后可以修改编辑，欢送下载收藏。医院绩效管理目标设计的定位 以医院绩效管理能力提升为根底 我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。以客户为导向 患者为导向 内部客户为导向 以医院医疗质量和效劳质量持续改进为指引 流程改进和流程优化 作业标准改进 作业行为改进 以医院医疗平安为根本要求 以员工能力忠诚提升为最终落脚点科室绩效管理功能科

19、室绩效管理功能绩效管理绩效管理评价功能评价功能 评价个人绩效评价个人绩效 评价科室绩效评价科室绩效人员规划功能人员规划功能 人力资源规划人力资源规划 注重实绩的人才甄选注重实绩的人才甄选 优胜劣汰的内部流动优胜劣汰的内部流动激励功能激励功能 以业绩为依据的薪酬分配以业绩为依据的薪酬分配 反馈认可反馈认可 针对性指导改进与培训针对性指导改进与培训科室绩效管理存在的主要问题科室绩效管理存在的主要问题 1 1 科室开展目标与员工个人目标脱节。科室开展目标与员工个人目标脱节。2 2 科室领导忙于会议协调，缺乏标准的管理流程与标准。科室领导忙于会议协调，缺乏标准的管理流程与标准。3 3 科室工程管理缺乏

20、完善的工作流程和评估制度。科室工程管理缺乏完善的工作流程和评估制度。4 4 急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。5 5 领导急、中层推、员工无所谓。领导急、中层推、员工无所谓。6 6 只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。7 7 高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。源部门的事。8 8 缺乏有效沟通。缺乏有效沟通。绩效管理的根本环节绩效管理的根本环节计划计划/指标指标培训培训/辅导辅导计量计量/评估评估薪酬薪酬/激励激励事前管理事前管理过程管理过程管理事后

21、管理事后管理增强科室凝聚力改进管理与服务流程评估员工价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保科室目标实现科室绩效科室绩效管理需要解决管理需要解决的问题的问题工作量工作量绩效奖金绩效奖金 以工作量以工作量及重要指标为对象实施绩效考及重要指标为对象实施绩效考核核 明确组织机能明确组织机能 简化作业流程简化作业流程 高效运用资源高效运用资源 适宜鼓励措施适宜鼓励措施 激活员工潜能激活员工潜能 促进医院开展促进医院开展常用的绩效管理常用的绩效管理(评价评价)方法方法传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、传统绩效测评法：主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。收益率等

22、对绩效进行评价的方法。关键绩效法关键绩效法KPIKPI法：由企业或医院战略目标开法：由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元假设干重要工始，从上至下制定各级各组织单元假设干重要工作方面的目标和衡量目标到达程度的指标，形成作方面的目标和衡量目标到达程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。方法。平衡计分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、平衡计分卡：分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。此对绩效进行管理与评价的方法

23、。主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述绩效管理概述 3.3.医院医院(科室科室)绩效分配应用案例绩效分配应用案例 2.2.医院医院(科室科室)绩效计量系统绩效计量系统绩效计量系统在医院管理系统中的定位 绩效计量系统是医院管理控制系统的绩效计量系统是医院管理控制系统的一个有机组成局部，它与医院战略、一个有机组成局部，它与医院战略、业务规划、预算管理等均存在着密切业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。的内在联系。有效的绩效计量系统可以填补医院期有效的绩效计量系统可以填补医院期望和科室绩效之间的望和科室绩效之间的“差距，将医差距，将医院各部门的行动方案纳入医院战略的院各部

24、门的行动方案纳入医院战略的统一轨道。统一轨道。科室绩效计量系统的衡量标准科室绩效计量系统的衡量标准 基于对医院开展关键战略驱动因素的理解；基于对医院开展关键战略驱动因素的理解；融入医院的整体流程；融入医院的整体流程；科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应；科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应；能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身业务管理和员工素质的提高；业务管理和员工素质的提高；具有极高的鼓励效果。具有极高的鼓励效果。有效的科室绩效计量系统有效的科室绩效计量系统体现医院体现医院战略目标战略目标准确衡量业绩准确衡量业绩和支持薪酬和支持薪酬全面

25、引导全面引导科室建设科室建设有效激励有效激励员工发展员工发展有效的绩效计量系统有效的绩效计量系统医院和管理医院和管理人员的支持人员的支持良好的良好的管理基础管理基础有力的有力的技术支持技术支持简洁有效的简洁有效的KPI体系体系有效交流和有效交流和定期追踪定期追踪衡量标衡量标准准必要支必要支持持绩效计量系统中绩效计量系统中KPIKPI权重确实定权重确实定 在绩效计量系统中，赋予各关键绩效在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映医院指标以不同权重，主要是反映医院(科室科室)的的经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院(科室科室)认为对实现战略目

26、标重要的认为对实现战略目标重要的KPI，将，将会被赋予较大的权重，相反那么权重相对较会被赋予较大的权重，相反那么权重相对较小。为使小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更权重确定更为客观、合理，更能与实现医院能与实现医院(科室科室)战略目标相匹配，一般战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定通过专家评分法确定KPI的权重。的权重。专家评分确定专家评分确定KPIKPI权重的根本流程权重的根本流程 (1)聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多

27、数员工认可；事的公平性必须能够得到大多数员工认可；(2)专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工开展等大类指标进行打分；学科建设和员工开展等大类指标进行打分；(3)按按“指标大类指标大类A权数权数=专家对该指标大类的评分专家对该指标大类的评分总分总分/专家对每个指标大类的评分总分公式计算各专家对每个指标大类的评分总分公式计算各大类指标的权重；大类指标的权重；(4)专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大

28、类指标的针对每大类指标的KPI打分；打分；(5)按按“某某KPI权重权重=(专家对该指标的评分总分专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分专家对该大类每个指标的评分总分)指标大类权数指标大类权数公式计算各公式计算各KPI的权重。的权重。关键绩效指标的制定流程关键绩效指标的制定流程 除了要确定除了要确定KPI内容体系及合理权内容体系及合理权重外，标准科学的重外，标准科学的KPI制定程序，也是保制定程序，也是保证证KPI真正切合医院特点的必要条件。真正切合医院特点的必要条件。KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。目标值和

29、细化方案等几个重点环节。选择绩效指标的原那么选择绩效指标的原那么 代表性好代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。：即指标能充分反映分目标完成程度。确定性好：确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。观、准确。灵敏度高：灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。即指标值应有一定的波动范围。独立性好：独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。独立的信息，相互不能代替。实用性强：实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性指标在实际应用中应简明，可操作性强。强。主要的工作80/20原理 付出时间多 执行

30、数量大 与工作职责攸关 鼓励开展方向 可量化的工程 资料取得较简单的工程 争议较少的工程及时性及时性正确性正确性有效性有效性可控性可控性客观性客观性衡量频率衡量频率 符合医院经营策略符合医院经营策略 鼓励目标明确鼓励目标明确 绩效方法简单易行绩效方法简单易行 符合公平公开原那么符合公平公开原那么 掌握部门间平衡掌握部门间平衡 适时修正善用增量适时修正善用增量科室绩效管理的主要指标科室绩效管理的主要指标 工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷工作效率指标：工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的上下。主要指标有人均门诊程度，用以评价科室工作效率的上下。主要指标有人

31、均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的上下。主要指标有诊断符合率、治愈率、反映科室医疗质量的上下。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产财务状况指标：财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室运营水平，用以评价

32、科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标费用等指标举例：某医院经济管理和本钱费用举例：某医院经济管理和本钱费用评价指标及权重评价指标及权重一级指标一级指标权重权重序号序号二级指标二级指标权重权重经营成本指标经营成本指标0.250.251 1管理费用占总费用比率管理费用占总费用比率0.20 0.20 2 2人员经费占总支出比率人员经费占总支出比率0.170.173 3总成本费用利润率总成本费用利润率0.190.194 4万元业务收入卫生材料支出万元业务收入卫生材料支出0.150.155 5

33、药品收入占业务收入比率药品收入占业务收入比率0.160.166 6检查收入占业务收入比率检查收入占业务收入比率0.130.13经济效益指标经济效益指标0.190.197 7万元固定资产业务收入万元固定资产业务收入0.410.418 8经费自给率经费自给率0.260.269 9总资产收益率总资产收益率0.330.33运营效率指标运营效率指标0.210.211010每职工平均业务量每职工平均业务量0.390.391111每职工平均业务收入每职工平均业务收入0.250.251212病床使用率病床使用率0.360.36病人费用指标病人费用指标0.20 0.20 1313平均门诊人次费用平均门诊人次费用

34、0.190.191414平均门诊人次药费平均门诊人次药费0.250.251515平均住院床日费用平均住院床日费用0.320.321616平均住院床日药费平均住院床日药费0.240.24发展能力指标发展能力指标0.150.151717固定资产增值率固定资产增值率0.370.371818收支结余增长率收支结余增长率0.410.411919资产负债率资产负债率0.220.22 主要内容主要内容 1.1.医院医院(科室科室)绩效管理概述绩效管理概述 2.2.医院医院(科室科室)绩效计量系统绩效计量系统 2.2.医院绩效计量系统医院绩效计量系统 3.3.医院医院(科室科室)绩效分配应用案例绩效分配应用案

35、例医院内局部配的核心医院内局部配的核心 医院内局部配，首先必须建立起科学合理的分配原那么和鼓励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内局部配的核心。医院应区别“核心人力和“一般员工，并对“核心人力建立具有鼓励性的分配机制，表达鼓励和尊重或区别对待相结合的原那么。医院应设立核心人力资源绩效奖医院应设立核心人力资源绩效奖1、医疗效劳的开展空间和医院竞争的时代背景要求 据美国麦肯锡咨询管理公司报告：“今后20年，中国城市家庭消费支出增长率中，医疗保健12%、住房11.7%、通信10%、娱乐教育9.7%。其中医疗保健增长率最高。?中国经济时报?医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和鼓励人才成为医院管理

36、的关键所在。2、管理经典理论的运用帕累托“二八理论：企业20%的员工创造公司80%的利润；企业80%的利润来自于20%的良好客户；企业80%的核心技术被20%的员工掌握；个人80%的 源自20%的发话人；个人80%的看所时间花在20%的版面3、医院20%的员工创造了80%的价值，他们决定医疗未来，其余80%的员工只创造20的价值，他们决定医院稳定。美国哈佛大学心理学家威廉.詹姆士认为：缺乏鼓励，员工仅能发挥实际工作能力的20-30%，鼓励充分，其潜力可发挥至80-90%案例案例1：华西医院人事分配制度改革实践华西医院人事分配制度改革实践 医护分开，划分职系医护分开，划分职系 梳理队伍，明确目标

37、梳理队伍，明确目标 科学设岗，促进开展科学设岗，促进开展 二级分配，自主管理二级分配，自主管理 绩效奖酬，表达鼓励绩效奖酬，表达鼓励 (1)(1)管理的现状及其弊端管理的现状及其弊端(2)(2)管理改革的目标管理改革的目标(3)(3)管理改革的思路管理改革的思路根本层：最初级、临时合同 基数大、易流动 按岗、历、位、年付酬中间层：初、中级 定期合同 相当基数 定期筛选 按岗付酬 定级定额骨干层：中副正高 编制管理 总编控制 挂钩职称 级别系数 绩效付酬核心层：局部正高、管理关键岗位 学术学科带头人 个人业绩+组织业绩 个人绩效+岗位津贴小 结：依靠中、基层的人员流动 全院形成正三角人力结构 八

38、小时内讲苦劳与成长 八小时外讲功绩与水平(4)分系、分类、分层管理分系、分类、分层管理 医疗、教学、科研、管理 专职管理80%，兼职20%工勤系列1.五系列：80%工作时间划分2.按岗位特点分类：医生、护士、技术 教师、教辅：教辅、技辅 研究、技术 秘书、助理、管理 技工、普工3.按能力、作用分层管理 核心层、骨干层、中间层、根本层建立合理人事结构，有效控制人力本钱建立合理人事结构，有效控制人力本钱 医院的人员实行总量和比例控制、结构调整、适度增长的政策，在人事分配管理改革中采取扩大根本层、控制骨干层、严把核心层的作法；优化法人治理结构，整合业务功能，减少行政编制，防止职能交叉，提高行政效能；

39、将人员配备、设施运转、空间占用、运行本钱等作为重要监测工程纳入管控，促使各科室自觉科学高效制定人力规划，尽力压缩和控制空闲多余人员；在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考核、定编定酬等措施，使全院后勤保障部门的人力费用得到较好控制。案例案例2 2：某科绩效分配方案：某科绩效分配方案 原那么：坚持同工同酬、缩小差距和团原那么：坚持同工同酬、缩小差距和团块管理的前提下，实施职称年资计酬、块管理的前提下，实施职称年资计酬、岗位层级计酬和绩效量化计酬的分配原岗位层级计酬和绩效量化计酬的分配原那么，分配时突出绩效和奖勤罚懒。那么，分配时突出绩效和奖勤罚懒。对象：按照医院医护分开

40、，教学、科对象：按照医院医护分开，教学、科研另行分配的二级分配指导原那么，本研另行分配的二级分配指导原那么，本方案只用于临床医师和治疗师。护士、方案只用于临床医师和治疗师。护士、教学、科研和门诊酬金不在此列，按照教学、科研和门诊酬金不在此列，按照医院相关规定另行分配。医院相关规定另行分配。案例案例2 2：某科绩效分配方案：某科绩效分配方案员工的奖酬金员工的奖酬金=年资职称奖年资职称奖+岗位层级奖岗位层级奖+业业绩量化奖绩量化奖+科室管理岗位奖和其他奖励科室管理岗位奖和其他奖励。在编医护人员奖金发放按年资职称30%，岗位层级30%，业绩量化40%分配。案例案例2 2：某科绩效分配方案：某科绩效分

41、配方案医疗绩效量化酬劳采用医师绩效量化系数方法：医疗绩效量化酬劳采用医师绩效量化系数方法：平均住院日系数出院病人系数工作量化系数治疗量化系数治疗前移量化计算法住院总医师住院总医师三年级研究生、四年级住院医师，二年级住院治疗师三年级研究生、四年级住院医师，二年级住院治疗师案例案例2 2：某科绩效分配方案：某科绩效分配方案扣奖及其他：扣奖及其他：1、病事假、病事假3天者当月无奖，病事假天者当月无奖，病事假3天以内按照均数天以内按照均数扣除；迟到早退每次按扣除；迟到早退每次按 元次扣奖。元次扣奖。2、发生医疗过失者：如能积极妥善解决、病人未投、发生医疗过失者：如能积极妥善解决、病人未投诉，酌情扣除奖

42、金；如病人投诉、按医院缺陷管理诉，酌情扣除奖金；如病人投诉、按医院缺陷管理处分外，自负相应民、刑事责任。处分外，自负相应民、刑事责任。3、其他扣奖事项按医院缺陷管理条理处理执行。、其他扣奖事项按医院缺陷管理条理处理执行。4、外出进修学习一月以上按职称给予补贴：高、外出进修学习一月以上按职称给予补贴：高级、中级、初级按不同标准兑现。级、中级、初级按不同标准兑现。案例案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式 医院住院结算处是病员入出院办理、款项收付、账目审核、费用结算的承办机构，其效劳质量和工作效率直接影响病员流转速度、病员满意度和医院声誉，而构建科学标准、公平公开、

43、突出质效、奖优罚劣、表达鼓励、便于实施的员工绩效考核模式，对于有效整合住院结算处人力资源，激发职工的责任心和进取心，调动职工的积极性和主动性，减少工作中的推诿扯皮和病员“排长队现象将起到重要作用。案例案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式 传统奖酬管理方法暴露的问题表现为：奖酬发放标准模糊，绩效考核流于形式，工作效率与奖金水平关联度差，工作多少与收入不成正比，导致员工缺乏责任心和主动性，怠工怠岗，出工不出力。医院要求：在现有人员配置条件下，注重优化业务流程，提高人员工作效率，开发个人潜能，满足医院规模化开展需求，做到“增量不增员。案例案例3：华西医院住院结算处绩

44、效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式设订目标：总体目标:要在现有人员配额标准下满足医院业务量增长的需求，为病人提供优质便捷的结算效劳，尽量使病人随到随办，减少因拥挤排队发生纠纷，同时杜绝过失发生，保障病人和医院双方利益。科学标准、公平公开、突出质效、奖优罚劣、表达鼓励、便于实施职能组目标:保证单套业务办理效率最高、过失率最低 个人目标:实现医院整体战略目标和员工个人开展的平衡，既要坚持科学标准、客观公正原那么，也要表达量化管理、按劳分配、优劳优酬、拉开挡次的精神，使员工期望和奖酬分配结果达成统一。案例案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式方案设计：合理分工

45、设岗 业绩量化：量化管理、质效挂钩、按劳分配、鼓励竞争、表达鼓励、兼顾公平，变“要我做为“我要做。流程优化：清晰明了、操作性强、漏洞少、效率高、本钱低，该简那么简，该繁那么繁，既防止重复多余程序，更必须保证流程没有缺陷。方案实施前公布与沟通：使员工充分认识进行绩效管理的目的不是单方面监督和控制，而是对双方的鼓励和约束。案例案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式：华西医院住院结算处绩效考核模式方案实施：业务数据收集 反响意见收集 上下级的沟通 实施分配方案总结方案实施情况：由结算科向医院财务部领导汇报一定阶段内绩效管理的根本情况，使财务部及时掌握住院结算处业务完成、效劳质效、人员管理、奖酬分配、

46、存在的困难和问题等第一手资料，以便对科室提出新的要求和目标，从而实现上层、中层、基层的链接和互动。住院结算处绩效考核简表住院结算处绩效考核简表代代码码姓名姓名基本业基本业务完成务完成考核考核超量业务超量业务考核加分考核加分差错缺陷评定考核扣分差错缺陷评定考核扣分实实际际得得分分绩效绩效考核考核计奖计奖系数系数职职称称年年资资计计奖奖系系数数实发奖金实发奖金基基数数得得分分完成完成业务业务量量得得分分劳劳动动纪纪律律服服务务态态度度业业务务差差错错病病事事假假规规定定扣扣分分科科室室评评定定扣扣分分小小计计1 12 23 3合计合计案例案例4 4：护理人员绩效分配改革：护理人员绩效分配改革一、原

47、护理绩效分配存在的问题一、原护理绩效分配存在的问题原护理人员绩效分配实行医护一体的科室二级分配方原护理人员绩效分配实行医护一体的科室二级分配方式，除未能科学区分医生和护士在医疗活动中的技式，除未能科学区分医生和护士在医疗活动中的技术含量、劳动奉献、风险责任、专业价值、学习本术含量、劳动奉献、风险责任、专业价值、学习本钱外，还存在诸多弊端：如由于物价收费标准不同、钱外，还存在诸多弊端：如由于物价收费标准不同、各科室二级分配标准不同、各科室护理聘用人员与各科室二级分配标准不同、各科室护理聘用人员与编制人员数量的不平衡等造成的科室效益差距，从编制人员数量的不平衡等造成的科室效益差距，从而导致不同科室

48、间护理人员的酬金差异。而导致不同科室间护理人员的酬金差异。原分配方案存在不同科室间同级别护理人员酬金在相原分配方案存在不同科室间同级别护理人员酬金在相同工作负荷条件下的较大差异，难以真正表达质量同工作负荷条件下的较大差异，难以真正表达质量和效率，也给护理人员的调动和工作安排带来难度，和效率，也给护理人员的调动和工作安排带来难度，不利于护理学科的开展和护理人员职业生涯的规划。不利于护理学科的开展和护理人员职业生涯的规划。案例案例4 4：护理人员绩效分配改革：护理人员绩效分配改革二、二、护理人员绩效分配改革的目标护理人员绩效分配改革的目标 表达质量、效率与公平，根据护理团队表达质量、效率与公平，根

49、据护理团队工作的特点最大程度调动护理人员工作能动工作的特点最大程度调动护理人员工作能动性和积极性，提高劳动生产率，实现医院目性和积极性，提高劳动生产率，实现医院目标。标。案例案例4 4：护理人员绩效分配改革：护理人员绩效分配改革三、护理人员绩效分配根本模块设计夜班津贴考核模块护理质量考核模块本钱考核模块护士长管理岗位绩效考核模块护理人员岗位绩效酬金设计案例案例4 4：护理人员绩效分配改革：护理人员绩效分配改革四、实施医护分开的护理绩效分配改革的条件四、实施医护分开的护理绩效分配改革的条件1、医院人事分配制度改革已成共识；1、各病房护理人员数量及层级的调平配齐；2、聘用护士与编制护士实现并轨且同

50、工同酬；3、护理部及护士长的配合；护士长职务酬金考核表护士长职务酬金考核表姓名姓名护理管理考核护理管理考核负荷率考核负荷率考核成本控制考核成本控制考核考核考核总分总分管管理理创创新新工工作作绩绩效效教教学学质质控控人人均均入入院院数数人人均均床床日日数数人人均均监监护护费费人人均均治治疗疗费费实实际际床床护护比比不计不计价材价材料料计价材料计价材料骨骼是人体的支架，产生人类牵扯行动之重要组织。虽然骨头占了身体重要部份，每张骨骼是人体的支架，产生人类牵扯行动之重要组织。虽然骨头占了身体重要部份，每张X光片上几乎都可见到骨头，但很少骨癌会在无意中发现。光片上几乎都可见到骨头，但很少骨癌会在无意中发

51、现。骨骼系统与其他器官一样会罹患来自任何组织成份的肿瘤或来自其他器官的转移性病变。侵犯骨骼的肿瘤，可发生于骨细胞、骨骼的造血成份，软骨以及纤维性或滑膜成份。其他的肿骨骼系统与其他器官一样会罹患来自任何组织成份的肿瘤或来自其他器官的转移性病变。侵犯骨骼的肿瘤，可发生于骨细胞、骨骼的造血成份，软骨以及纤维性或滑膜成份。其他的肿瘤可来自骨骼的肌肉神经、血管与脂肪组织等。瘤可来自骨骼的肌肉神经、血管与脂肪组织等。骨瘤可分良性骨瘤、低度恶性骨瘤与高度恶性骨瘤三种。良性骨瘤是不会对人体发生致命的，恶性骨瘤它的组织有不正常癌细胞会对人体致命，并转移到其他组织器官。良性骨瘤有时骨瘤可分良性骨瘤、低度恶性骨瘤与

52、高度恶性骨瘤三种。良性骨瘤是不会对人体发生致命的，恶性骨瘤它的组织有不正常癌细胞会对人体致命，并转移到其他组织器官。良性骨瘤有时会转变为恶性骨癌。在电视剧会转变为恶性骨癌。在电视剧?新不了情新不了情?中的女主角刘敏就是患此病去世。中的女主角刘敏就是患此病去世。编辑本段发病原因编辑本段发病原因可能与骨骼过度生长、慢性炎症刺激、遗传因素、特殊病毒的感染，骨内血液回流不顺畅及放射线照射等因素有关。可能与骨骼过度生长、慢性炎症刺激、遗传因素、特殊病毒的感染，骨内血液回流不顺畅及放射线照射等因素有关。病人之年龄、性别与发生部位，对骨瘤之良性与恶性之鉴别诊断很有帮助。骨癌易发生在病人之年龄、性别与发生部位

53、，对骨瘤之良性与恶性之鉴别诊断很有帮助。骨癌易发生在1220岁左右的年轻人，以原发性骨瘤为常见，次为岁左右的年轻人，以原发性骨瘤为常见，次为5060岁者，那么以转移性骨癌及多发岁者，那么以转移性骨癌及多发性骨髓瘤转移较多。性骨髓瘤转移较多。编辑本段临床表现编辑本段临床表现早期病症早期病症1骨癌患者早期会在骨的外表出现一个硬的肿块，有痛或不痛的病症。骨癌患者早期会在骨的外表出现一个硬的肿块，有痛或不痛的病症。2骨癌患者早期会出现骨和关节疼痛或肿胀，经常在夜间疼痛感加强且不一定与活动有关；疼痛可以是持续钝痛或只在受压时感到疼痛。骨癌患者早期会出现骨和关节疼痛或肿胀，经常在夜间疼痛感加强且不一定与活动有关；疼痛可以是持续钝痛或只在受压时感到疼痛。3骨癌患者早期会发生病理性骨折或变形。骨癌患者早期会发生病理性骨折或变形。4骨癌患者早期会出现发热、体重下降、疲劳和活动能力下降，这种状况有时发生于晚期骨癌，而良性骨癌通常无疼痛病症。骨癌患者早期会出现发热、体重下降、疲劳和活动能力下降，这种状况有时发生于晚期骨癌，而良性骨癌通常无疼痛病症。5骨癌骨癌本文档下载后可以修改编辑，欢送下载收藏。