项目管理培训汉普课件

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1、HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.2HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.3 通过本课程，您可以了解：项目管理的基本概念项目人天估算模型及工具使用项目启动流程及项目章程和预算的编制分享各自的项目经验 如果您愿意发表项目管理的意见和建议，或者分享您的项目经验，您可以通过电子邮件发往员工信箱或 billy.HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.4 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流程售前立项资源调用合同审批 项目计划阶段流程项目启动项目准备HCPMM-ILT001-V1.

2、0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.5 根据汉普咨询业务范围确定的方法论体系，随着业务范围的延伸，将对方法论框架和具体内容进行不断补充和深化 贯彻管理理论与信息技术相结合的原则，保障信息系统建设的合理性、先进性、实用性和可扩展性 是汉普百多个项目实践的经验提炼，并有效融合国际先进的实施方法和理念 不但是一个方法论，更是一个指导实施的工具包，有助于高质量项目的按时交付HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.6HCPIM 汉普项目实施方法论Han Consulting Projects Implementation MethodologyHCPMM-ILT001-V

3、1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.7售前售前理解需求，提供合理的解决方案和有效的引导目标和期望值试用及测试试用及测试对详细方案的可实现性和准确性进行模拟测试推广及持续改进推广及持续改进完成初始数据加载和验证，完成业务并行和项目验收方案设计方案设计基于现状和 To Be流程，设计业务蓝图，并确定详细的功能设计、测试、开发和移植方案需求分析需求分析详细了解业务现状，作出管理诊断，明确需求的功能性要求项目准备项目准备根据项目合同，界定具体的实施范围、总体策略和计划HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.8 项目实施方法论总览 项目管理方法论 核心概念 项目管理总

4、流程 项目售前阶段流程售前立项资源调用合同审批 项目计划阶段流程项目启动项目准备HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.9清楚地界定目标和项目任务高层管理者的支持有能力的项目经理有能力的项目团队充足的资源实施/客户双方的参与和协商良好的沟通对需求的积极反应适当的监控和反馈正确的技术运用HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.10项目管理方法论阐述实施管理过程中各主要阶段及各阶段的主要任务，详细说明任务之间的联系、任务的具体步骤、完成任务的方法和技巧、实施文档标准等。运用项目管理方法论，最大程度保障取得 3S 实施效果 满意（Satis

5、factory）、快速（Speedy）、低风险（Safe）HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.11 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 项目管理总流程 项目售前阶段流程售前立项资源调用合同审批 项目计划阶段流程项目启动项目准备HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.12 项目是以一套独特和相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。具有以下的特征：有明确界定的目标，通常依据工作范围、进度计划和成本来定义执行并完成一系列相互关联的任务需要运用各种有限的资源，包括人力组织、设备、工具等有具体的时间计划和

6、时限性明确的客户组织包含一定的不确定性，需要评估一系列的假定条件和应变措施 项目的总体目标就是在一定的时间、预算内完成界定的工作范围，以使客户满意项目的特征项目的特征HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.13时间资源投入项目执行方案认可识别需求项目结束RFPCut Off CertificateContract项目的生命周期项目的生命周期HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.14项目组织模型项目组织模型功能顾问功能顾问自我管理型项目组织人天项目100人天分包项目50M项目经理项目经理功能顾问功能顾问功能顾问功能顾问专业型项目组织固

7、定项目或人天项目400人天分包项目100M项目经理项目经理功能顾问功能顾问功能顾问功能顾问项目指导委员会项目指导委员会指导型项目组织项目400人天或200M*项目成员同时涵盖实施方和客户方HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.15项目团队发展的四个阶段项目团队发展的四个阶段形成震荡正规表现低高团队绩效团队精神HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.16项目管理的范畴项目管理的范畴 项目管理方法论是对项目实施中的任务、资源、质量、知识管理的计划、执行、报告和监督机制任务管理资源管理质量管理知识管理计划控制完成HCPMM-ILT001-

8、V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.17 质量管理是指在项目实施周期内，通过一系列的标准和流程，有效地管理项目范围、风险、问题、计划和交付标准等，以使项目成果达到客户的目标和期望值项目质量是计划出来的，不是检查出来的。因此在项目启动的前期，尽早确定各项流程和验收标准，如文档标准和控制流程、明确的交付成果和验收方式、质量检查计划、风险管理计划、沟通和争议解决流程等 由于客户的目标和期望值建立在项目范围这一前提下，因此范围的确定和控制是首要的。首先要将“需求”和“想要的”区分开来需求存在于各个不同层面并建立在相互冲突的基础上，需要作综合评估客户一般不知道或不理解自己的需求，需要通过引导性的

9、面谈、调查来评估和确定功能标准（做什么）一般由客户提出，而技术要求（怎么做）往往由项目团队制定对需求、冲突和期望值必须进行良好的管理HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.18 制定明确的项目目标，有助于组织有效资源来完成项目范围。制定项目目标时要考虑一下因素(SMART模型)S-具体的 M-可测量的 A-协商一致的 R-切合实际的 T-受时间限制的 项目风险无时不在，必须及时做出评估和跟踪。首先要确认其发生的概率和对项目的影响程度，做出综合排序后确定以下的应对策略规避转移缓解接受HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.19 任务管理

10、是依据项目目标和范围界定，将项目定义为不同的关联任务并监督和指导任务的执行状态。同样，通过任务管理可以帮助您进行资源组织和财务状况的分析 任务管理是通过编制项目工作计划的方式体现出来的首先，必须界定明确的项目范围依据项目范围，定义工作任务分解(WBS)依据工作任务分解，估算工期和顺序，并明确关键路径和里程碑事件依据工作任务分解，确定所需的资源依据工作任务分解和资源，确定项目成本修正项目计划的合理性，并确定项目预算 项目计划必须充分考虑各种风险和假设，并作出一定的预留 对项目计划要进行动态的修正，对于关键的或跨期较长的任务必须重点跟踪HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训

11、汉普P.20 依据项目计划，对项目期间内所需要的各种资源作出及时地安排，以使项目按时按质地被完成，您的资源包括：为完成工作任务所需要的合格顾问和客户方成员为完成工作任务所需要的各种物理资源，如办公室、软硬件网络、办公设备等为执行项目任务所必需的系统环境的采购事项为顺利推进项目所需要参与的客户方高层和项目管理中心保证和保障项目进展的其他各项资源，如激励措施、培训及休假等 依据项目计划和资源计划，制定出您的财务计划工时卡和费用报告的管理项目差旅和借款安排采购和安装计划培训和激励计划阶段收款计划等HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.21 知识管理是在项目期间内，对各

12、种交付成果进行组织、记录、控制和存档的管理，提高项目的知识转移程度建立统一的项目文档库和规范的文档控制流程通过内部知识库的调用，提高项目的交付效率和质量通过对项目方案和经验的总结，不断积累内部知识库加强培训的计划和管理，保证项目组成员掌握适当的技能HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.22咨询服务项目的特质咨询服务项目的特质 不是一个“交钥匙工程”，管理和技术的改善是一个持续渐进的过程，需要客户方通过实施过程掌握相关的技术能力，因此咨询项目的实施更重要的是一个知识转移的过程项目贡献和知识结构咨询顾问组咨询顾问组用户项目组用户项目组设计过程测试上线推广过程持持续续

13、改改善善知知识识转转移移能能力力培培养养HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.23 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目售前阶段流程售前立项资源调用合同审批 项目计划阶段流程项目启动项目准备HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.241-项目计划项目计划2.1-阶段计划阶段计划 2.2-阶段控制阶段控制2.3-阶段完成阶段完成3-项目完成项目完成起起始始阶阶段段中中间间阶阶段段中中止止阶阶段段执执行行执执行行执执行行阶阶段段HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.250.1Oppor

14、tunity0.2Qualify0.3Prepare Bid0.4Review&Issue Bid0.5ContractA.1.1TransitionB.2.1bTrackExpenditureA.1.2PreparePMPB.2.1aTrack TimeA.1.3Staff&EnvironmentB.2.2AnalyzeWorkplanB.2.4ControlChangeB.3.1AcceptanceB.2.3AnalyzeBudgetB.3.2InvoicingB.3.3CollectionB.2.5MaintainAwarenessB.2.6RepertProgressB.2.7Feed

15、backC.3.3DisperseResourceC.3.1SecureAcceptanceC.3.2TransferKnowledgeClosure?HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.26 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程售前立项资源调用合同审批 项目计划阶段流程项目启动项目准备HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.270.2.1-SubmitQualification0.2.2-ApproveAccount ManagerSales DirectorIndustry DirectorBD

16、DirectorSales Admin.0.2.4-InformPA No.DocumentationBD009-QualificationRequest0.2.3-FeedbackHCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.28一、这是机会吗？1、客户是否内部立项？谁批准或决定立项的？2、客户的项目预算是多少？是否通过审批？3、客户年收入、利润是多少？现金流如何？4、客户对项目的时间、进度是如何安排的？5、客户为何做这个项目？目的是什么？二、可以竞争吗？1、客户的决策程序是什么？执行者是谁？决策者是谁？2、汉普与竞争对手在客户关系上有什么优劣势？3、对客户决策人物的

17、接触与把握程度？4、客户需求与汉普能力的差距在哪里？（是否外包？）三、值得做吗？1、短期收入是多少？2、未来收入是多少？3、风险在哪里？（包括外风险）4、战略的评价HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.290.3.1-SubmitResourceRequest0.3.5-Review&Issue0.3.2-AssignResource0.3.3-PresalesEngagementDeliverables0.3.1a-Approve0.3.4-Approve0.3.9-CrossCharge0.3.7-Approve0.3.6-SubmitTimecard&Ex

18、penses0.3.8-SummarizeT&EAccount ManagerSales DirectorSolution DirectorConsultantPA Admin.RM001-ResourceRequestBD001-ProposalRM002-TimesheetBD002-EstimatingRM003-ExpensesReportRM004-Cross ChargeReportDocumentationHCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.30 回顾需求报告或项目建议书 澄清您的疑问 开始估算 项目风险分析 产品权重分析 实施因素分析 定制开发

19、分析 初步的估算评价 资源分析 盈利分析 准备初始计划 提交建议书和资源准备 小结HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.31 您已经具备:客户的行业背景和业务实践 相关的产品知识 项目实施经验 了解汉普实施方法论 项目计划和估算的经验HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.32 风险类型 范围 客户 资源 技术 市场 商务.关键任务 产品权重表 项目复杂度评估结果HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.33 评估的因素类型 业务层面 技术架构层面 测试层面 培训层面 组织变革层面.确定风险储备HCPMM

20、-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.34 确定开发需求的数量 对估算因素作及时的修正 形成初始的人天估算结果HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.35 准备项目资源 提交审批 准备初始计划 提交建议书至客户 等待反馈 HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.360.5.1-FinalizeBids0.5.2-ApproveAccount ManagerSales DirectorSolution DirectorQA&CCPA Admin.BD001-Proposal0.5.3-Approve0.5.4-Ap

21、prove0.5.5-Sign Off0.5.6-Post to KM0.5.7-File inProjectLibraryBD004-SurveyReportBD002-EstimatingBD005-MasterAgreementDocumentationBD003-RFPBD006-SOWBD008-ContractedP&L AnalysisHCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.37 项目实施方法论总览 项目管理方法论 目的 核心概念 项目管理总流程 项目售前阶段流程售前立项资源调用合同审批项目启动项目准备HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉

22、普项目管理培训汉普P.38 依据项目总体目标确定项目的范围、业务或技术上的具体目标以及完成目标所需要的资源及时间进度 编制基准工作计划，以便同客户方充分沟通并确定项目的资源需求 编制项目预算，以便对项目的进程和财务状况进行监控 最终形成项目质量管理计划并获得客户的确认 完成项目组的组成以及必要的配套资源HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.39 项目范围、目标和方法在项目成员中取得一致 项目风险及其防范措施被充分地估计 在确认项目范围和风险的前提下，项目基准计划获得客户方的认可 客户方充分理解为达成基准计划所需要的资源和高层支持 双方项目组的融合（企业文化）有助

23、于实现双赢 进行项目计划的前提：客户的需求文件项目建议书项目合同和相关约定文件客户方的管理制度必要的项目环境准备HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.40 对实施范围的界定不够清晰准确 项目管理高层参与不足 项目计划中没有考虑风险准备和规避策略 项目干系人及其期望未被充分考虑 对项目资源保证的责任未被明确q在项目管理计划中清晰地界定项目交付成果和基本假设，同时用文档对不同项目干系人的分歧加以记录q项目干系人确定，并对项目目标和项目组织的理解达成一致；特别对于项目决策人要明确对风险、争议、范围变更的管理责任q在项目启动前，必须对风险做充分的评估并在工作计划中反映q

24、尽早明确各种物理资源的需求并获得客户方项目经理的确认，以保证那些资源的就绪HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.41A.1.2.1-AssignProjectManagerSolution DirectorProject ManagerProject MemberQuality AuditorPA Admin.WM001-MeetingAgendaDocumentationA.1.2.2a-ReviewContractA.1.2.2b-InitiateMeetingA.1.2.3-PreparePMPA.1.2.4-BaselineWorkplanA.1.2.5

25、-PrepareBudgetA.1.2.7-ReviewChecklistA.1.2.6ApproveA.1.2.8-ApproveBudgetA.1.2.8a-Setup PAA.1.2.8b-ReleaseProject CodeA.1.2.9-TeamOrientationWM002-MeetingMinutesQM002-BudgetControl FormRM005-ResourcesPlanWM003-MasterWorkplanQM001-ProjectMgmt.PlanQM003-StartupChecklistKM001-OrientationBookHCPMM-ILT001

26、-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.42 项目章程包括：项目实施范围、目标和策略 项目主计划 资源计划 文档交付计划 培训计划 质量计划 项目管理制度等HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.43PA项目号项目类型Director 2,000项目期间Principal 1,210合同总额Senior 710软件Staff 480服务Admin 270其他00000 -0000000 -0 -Version:1.0/2003-04-01高级顾问咨询顾问助理顾问顾问人天预算项目成本合计阶段里程碑收入预算招待通讯邮寄项目成员所属行业项目经理0.000.00WB

27、S编号阶段任务名称阶段开始时间费用小计人工成本小计交通住宿项目名称所属部门专家顾问外包费用其他费用费用预算资深顾问其他说明：补助阶段结束时间0.000.00客户全称Labor Cost Charge RateHCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.44项目文件已收集完整。已查阅知识库中的可参考、可重用文档。已获得项目启动所需要的顾问资源。项目背景已向项目成员简要介绍。对项目执行复杂度作了初始的评估。已按照项目合同和公司要求草拟了项目管理章程。明确了项目文档控制的流程和标准。明确了工时和费用管理的流程。准备好项目启动会的介绍材料。与客户方项目经理、项目领导及必要的第

28、三方项目经理进行了初步的沟通。工时管理流程已得到客户方项目经理的同意（如果是人天项目）。同客户方项目经理确定了项目组成员的界色及其职责（包括项目高层）。编制第一份项目进程报告，计划第一次项目高层沟通会。向项目成员介绍项目争议、风险和变更管理、问题处理的详细流程。初始的项目范围、目标和策略文档已完成。项目工作主计划和项目预算已完成。收集并审阅第一周的工时卡。第一个现场工作周计划已编制。内部启动会已完成，项目背景得到进一步澄清。完整的项目需求资源计划已形成。确定项目健康检查、质量审计的时间表并纳入总体工作计划中。HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.45A.131-

29、Submit&Discuss PMPProject ManagerClient Project ManagerSolution DirectorPA Admin.A.132-Sign-OffA.133-PrepareEnvironmentA.135-Update PMPA.137-Review&ApproveA.138-Update PASystemA.136-Kick OffMeetingProject MamberA.134-Create ProjectLibraryQM001-ProjectMgmt.PlanKM001-OrientationBookKM002-LibraryGenera

30、tionDocumentationWM002-MeetingMinutesStartSDMA.132a-DispatchResourcesA.132b-Adapt&LearningHCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.46 项目启动时对前期项目建议书进行评估，分析期望值和可能的变更 项目建议书可能已包含了前期预知的风险、实施流程和文档签署要求、沟通和实施策略等，但在编制项目管理计划时，必须依据最新的项目背景和关联因素对项目评估各种风险和假设 由于项目管理计划确认前，变更控制的流程没有得到最终认可，会导致因理解差异和合同纠纷引起的大量口头沟通工作 客户可能需要对交

31、付文件审批的预留时间，因此在项目启动前期做好方法论的培训工作，可能会帮助您提高后期的工作效率 针对客户方高层，最好组织一个正式的启动会（不同于项目组的）进行沟通和商讨，确保进入项目组的核心成员在您可接受的水准内 必要的话，编制一份项目指南，以确保每一个加入项目组的成员能清楚地理解项目的内容、重要性和管理流程，包括在成本归集方面 尽早确定项目办公室的各项环境，并建立好项目文档库 尽早采用文件交付签署流程HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.47 项目往往是具有独特的。但是，我们还是可以从众多的成功项目中总结出普遍的原则正确地启动了解您的客户明确界定范围合理的计划以减少不确定因素管理风险和冲突组建一个和谐的团队准确而真诚地沟通文档不要安于现状，经常作一些“如果那么”的假设为项目结束而制定计划HCPMM-ILT001-V1.0项目管理培训汉普项目管理培训汉普P.48q 项目管理流程及其表单q 项目估算手册q 项目质量管理制度 访问汉普知识平台获取上述资料北京朝阳区霄云路26号鹏润大厦A座16层A-16/F,Eagle Run Plaza,26 Xiaoyun RoadChaoyang District,Beijing 100016,P.R.ChinaTel:(86-10)8458 3388Fax:(86-10)8458 3399