激励理论与人力资源管理的关系整理

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1、激励理论与人力资源管理的关系整理列举主要的激励理论，分析它们对企业人力资源管理的影响 激励理论的分类 一、 内容型理论 侧重于研究激励行为的起点，即人的需求与动机的内容对激励的影响，他们认为：需求、动机的最大限度的满足和激发是激励的本质所在。所以这些理论重点分析了人的需求与动机结构。 主要理论： 马斯洛的需要层次理论、 奥德弗的ERG理论、 麦克利兰的成就激励论、 赫茨伯格的双因素理论 二、行为改造理论 研究重点侧重于激励对工作中人的行为结果的影响，它不关心人的需求与动机是否得到满足，而关心行为的结果对激励成败的影响，换句话说，激励是为了有效地塑造、改变和影响人的行为 主要理论： 学习理论、

2、归因论、 挫折理论 三、过程型理论 动机的形成和行为目标的选择 期望理论、 公平论、 波特尔和劳勒的激励过程模式 内容型 过程型 调整型 影响因素 目标选择 行为转化 需要层次 期望 强化 双 因 素 公平 挫折 未满足目标驱使满足 动机 绩效 的需要 的行为 需要 图 激 励 过 程 与 激 励 理 论 马斯洛的需要层次理论、 需 要 的 心 理 强 度 “自我实现人” “社会人” “经济人” 安全：人身、职业 自我实现：成就感 尊重：荣誉、地位 归属：社交、信任 生理：衣食住行、休暇 “复杂人” 需要层次论在管理中的应用 马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要

3、 存在需要。这类需要关系到机体的存在或生存。包括衣、食、住以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段。这实际上相当于马斯洛理论中的生理需要和安全需要。 关系需要。这是指发展人际关系的需要。这种需要通过工作中的或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。它相当于马斯洛理论中的感情上的需要和一部分尊重需要。 成长需要。这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能，才能得到满足。这相当于马斯洛理论中的自我实现的需要和尊重的需要。 2、 对ERG理论的评价 如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般规律，那么，ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需要

4、之间联系的限制较少。 ERG理论的特点有： ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。 ERG理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。 ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。 麦克利兰的成就激励论 成就需要激励理论的主要特点是：它更侧重于对高层次管理中被管理者的研究， 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起

5、着特别重要的作用。该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功的一种内驱力。 成就激励理论与企业管理 1）高成就者喜欢设置自己的目标。他们不满足于漫无目的的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自动地接受别人-包括上司-为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。所以在企业管理中要根据这种情况有意识的把一些工作下放给这类人，学会适当分权，并及时根据情况给予奖励或告诫 2）高成就者在选择目标是会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没

6、有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标-也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。 所以要把目标制定的适中才有利于这类人充分发挥自己的才能。 3）人力资源部门要安排合适的职位给他们。高成就者喜欢多少能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望尽快知道结果。这就是高成就者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参于经营活动的原因之一，根据这来作为人力资源部门的一条用人方针把他们放在合适的职位上，并及时反馈相关情况。 4）麦克利兰指出，金钱刺激对高成就者的影响很复杂。一方面，高成就者往往对自己的贡献评价甚高，自得抬高身价。他们有自信心，因为

7、他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织呆很长时间。另一方面，金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满，所以要根据具体情况制定恰当的绩效考核标准以及制定相应的薪酬管理方案。 5）成就激励发生作用时，好的工作绩效可能对人们颇具吸引力，但如果高成就者从事例行性或令人生厌的工作，或者工作缺乏竞争性那么成就激励就发挥不了什么作用了。所以应该把他们放在有竞争力的岗位上，做到人岗匹配。 6）该理论还

8、认为，具有归属和社交需要的人，通常从友爱、情谊、人际之间的社会交往中得到欢乐和满足，并总是设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。他们喜欢保持一种融洽的社会关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴合群需要是人们追求他人的接纳和友谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可靠。对此人力资源部门要为其创造一个良好的组织环境，和谐的组织文化 通过这来奖励这类员工努力工作。 赫茨伯格的双因素理论 保健因素 激励因素 不具备时 具备 相关 机 制 外激励 内激励 应用 消除不满 使人满意 不满意 没有不满意 工作条件 没有不满意 满意 工

9、作性质 赫茨伯格的双因素理论与企业管理 这一理论告诉我们，管理者首先应该注意满足职工的“保健因素”，防止职工消极怠工，使职工不致产生不满情绪，同时还要注意利用“激励因素”，尽量使职工得到满足的机会。 双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指出；在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。 当然我们也不能完全投其所好，要根据公司的实际情况来做出相应的决定。 四种理论

10、的比较 赫茨伯格双因素论 激励因素 保健因素 马斯洛需要层次论 自我实现 荣誉、尊重 社交 安全和保障 生理 人们之间的关系 生存 阿尔德弗ERG论 成长发展 麦克利兰成就激励论 成就 权力 友谊 内容型激励理论要求人力资源管理做到 1正确认识未满足的需要是激励员工最根本的原动力，找准员工的激励因素，调动员工的积极性。 2正确认识员工的需要具有多层次性，不同员工有不同的需要，增强人力资源管理的针对性、多样性和有效性。 3正确认识员工的需要是处于动态的发展变化之中，充分发挥人力资源管理的超前引导作用。 行为改造理论 归因理论：归因理论是指说明和分析人们活动因果关系的理论，人们用它来解释、控制和预

11、测相关的环境，以及随这种环境而出现的行为，因而也称“认知理论”，即通过改变人们的自我感觉、自我认识来改变和调整人的行为的理论。 归因理论研究的基本问题 1.人们心理活动发生的因果关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。 2.社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异做出合理的推论。 3.行为的期望与预测。根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。 归因理论的常见现象 1.基本归因错误 指人们在评估他人的行为时，即使有充分的证据支持，但仍总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。 2.自我服务偏见

12、指个体倾向于把成功归因于内部因素(如能力或努力)，而把失败归因于外部因素(如运气)。 3.判断他人时常走的捷径 (1)选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。 (2)晕轮效应，指根据个体的某一种特征(如智力、社会活动理、外貌)，从而形成总体印象。 (3)对比效应，指对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到最近接触到的其他人的影响。 (4)定型效应，指人们在头脑中把形成的对某些知觉对象的形象固定下来,并对以后有关该类对象的知觉产生强烈影响的效应。 (5)第一印象效应(首因效应),人对人的知觉中留下的第一印象能够以同样的性质影响着人们再一次发生的知觉 归因理论与企业人

13、力资源管理 在企业人力资源管理中要克服上面罗列的各种可能出现的问题，特别是要克服判断别人时常走的捷径，多方面，全方位的考虑一个人不能只凭自己主观感受就轻易的给员工下评定而应该分析内外部原因，社会环境等来综合考虑。 挫折理论 挫折理论是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。 动机受到阻碍或干扰的四种情况 个体受到挫折与其动机实现密切相关。人的动机导向目标时，

14、受到阻碍或干扰可有四种情况： 虽然受到干扰，但主观和客观条件仍可使其达到目标； 受到干扰后只能部分达到目标或使达到目标的效益变差； 由于两种并存的动机发生冲突，暂时放弃一种动机，而优先满足另一种动机，即修正目标； 由于主观因素和客观条件影响很大，动机的结局完全受阻，个体无法达到目标。 第四种情况下人的挫折感最大，第二和第三种情况次之。挫折是一种普遍存在的心理现象，在人类现实生活中，不但个体动机及其动机结构复杂，而且影响动机行为满足的因素也极其复杂，因此，挫折的产生是不以人们的主观意志为转移的。 挫折产生的原因 引起挫折的原因既有主观的，也有客观的。 主观原因主要是个人因素，如身体素质不佳、个人

15、能力有限、认识事物有偏差、性格缺陷、个人动机冲突等； 客观原因主要是社会因素，如企业组织管理方式引起的冲突、人际关系不协调、工作条件不良、工作安排不当等。人是否受到挫折与许多随机因素有关，也因人而异。归根结底，挫折的形成是由于人的认知与外界刺激因素相互作用失调所致。 挫折心理的态度： 根据不同人的心理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类： 第一，采取积极进取态度，即采取减轻挫折和满足需要的积极适应态度； 第二，采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥协等。 因此，在管理工作中，第一，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远大的目标，不要因为眼前的某种困

16、难和挫折而失去前进的动力；第二，要正确对待受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊，使他们尽快从挫折情境中解脱出来；第三，要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情”，防止造成心理疾病和越轨行为。 挫折的采取措施 在企业安全生产活动中，职工受到挫折后，所产生的不良情绪状态及相伴随的消极性行为，不仅对职工的身心健康不利，而且也会影响企业的安全生产，甚至易于导致事故的发生。因此，应该重视管理中职工的挫折问题，采取措施防止挫折心理给职工本人和企业安全生产带来的不利影响。对此，可以采取的措施包括： 帮助职工用积极的行为适应挫折，如合理调整无法实现的行动目标； 改变受挫折职工对挫折情境的认识和估价，以

17、减轻挫折感； 通过培训提高职工工作能力和技术水平，增加个人目标实现的可能性，减少挫折的主观因素； 改变或消除易于引起职工挫折的工作环境，如改进工作中的人际关系、实行民主管理、合理安排工作和岗位、改善劳动条件等，以减少挫折的客观因素； 开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力。 过程型理论 期望理论：一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效会带来组织奖励，组织奖励会满足员工的个人目标。 根据期望理论，管理者应通过奖励满足员工较为迫切的需要，因为这种奖励对

18、员工来说效价较高。同时，要为员工提供必要的工作条件和工作上的指导，提高员工完成工作的信心。 期望理论 激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度 激励 = 效价期望 记为：M = VE 式中，效价目标价值的主观估计 期望目标概率的主观估计 该模式告诫企业人力资源管理，行为日标对满足个人需要的效价再大，倘若实现目标的可能性过少，则激励也不会十分显著；相反倘若某种目标实现的可能性很大，但对于个人没有很大的价值，人的积极性也不会明显地被激发出来，只有当效价和期望值都足够大时，激励才会成功。 强化理论：其要点是：研究人的行为与外部因素之间的关系，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的学说。管

19、理人员通过强化手段影响、改造员工的行为，使之符合组织的目标。 强化理论具体应用的行为原则： 经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。积极性。 及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。如果

20、领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。 强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定

21、这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。 对强化理论的应用，要考虑强化的模式，并采用一整套的强化体制。 强化模式主要由“前因”、“行为”和“后果”三个部分组成。 “前因”是指在行为产生之前确定一个具有刺激作用的客观目标，并指明哪些行为将得到强化，如企业规定车间安全生产中每月的安全操作无事故定额。 “行为”是指为了达到目标的工作行为。 “后果”是指当行为达到了目标

22、时，则给予肯定和奖励；当行为未达到目标时，则不给予肯定和奖励，甚至给予否定或惩罚，以求控制职工的安全行为。 强化的类型：强化包括正强化、负强化和自然消退三种类型： 强化理论的应用： 在企业安全管理中，应用强化理论来指导安全工作，对保障安全生产的正常进行可起到积极作用。在实际应用中，关键在于如何使强化机制协调运转并产生整体效应，为此，应注意以下五个方面： 第一，应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励，以求充分发挥强化作

23、用。 第二，采用负强化手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。 第三，注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。 第四，因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相

24、同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。 第五，利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在应用安全目标进行强化时，定期反馈可使职工了解自己参加安全生产活动的绩效及其结果，既可使职工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正所为。 强化理论对管理实践的启示 1)奖励与惩罚相结合。即对正确的行为，对有成绩的个人或群体给予适当的奖励；同时，对于不良行为，对于一切不利于组织工作的行为则要给予处罚。大量实践证明，奖惩结合的方法优于只奖不罚或只罚不奖的方法。 2)以奖为主

25、，以罚为辅。强调奖励与惩罚并用，并不等于奖励与惩罚并重，而是应以奖为主，以罚为辅，因为过多运用惩罚的方法，会带来许多消极的作用，在运用时必须慎重。 3)及时而正确强化。所谓及时强化是指让人们尽快知道其行为结果的好坏或进展情况，并尽量的予以相应的奖励，而正确强化就是要“赏罚分明”，即当出现良好行为时就给予适当的奖励，而出现不良行为时就给予适当的惩罚。及时强化能给人们以鼓励，使其增强信心并迅速的激发工作热情，但这种积极性的效果是以正确强化为前提的：相反，乱赏乱罚决不会产生激励效果。 4)奖人所需，形式多样。要使奖励成为真正强化因素，就必须因人制宜地进行奖励。每个人都有自己的特点和个性，其需要也各不

26、相同，因而他们对具体奖励的反应也会大不一样。所以奖励应尽量不搞一刀切，应该奖人之所需，形式多样化，只有这样才能起到奖励的效果。 目标设置理论：目标设置理论认为：目标可使人们知道自己要完成什么T作，以及必须付出多大努力才能完成。明确的目标可以提高绩效，尤其是目标相对较困难但又可以实现时，能产生更高的绩效。但绩效并不完全南指向目标的努力决定，组织支持、自我信心也是影响绩效的两个重要的客观因素。 在通过设定目标提高工作表现时要注意以下四个问题： (1)目标的难度必须适中，太容易达到的目标使人失去对工作的兴趣；相反、太困难的目标也会使人对目标的完成失去信心。因此，目标最好是比员工的现有表现高一些，不但

27、提供了挑战性，同时使员工感到有达到目标的可能。 (2)目标必须明确，最好是能够清楚地衡量是否达到目标。“尽力”、“尽快”都不是良好的目标，因为员工和上级对这些不明确的目标会有不同的理解，在进行绩效评价时会有争执。 (3)在工作进行过程个应当为员工提供反馈。因为反馈可以使员工知道自己的工作进度，以及离目标还有多远，能起到激励的作用。 (4)必须使员工投入到实现目标的努力之中。员工接受了目标并不表示他会投入其中，但假如达到目标可以得到奖赏，或者上级适当地利用职权和惩罚，都可使员工努力地争取达到目标。 设定目标时应该由上级独自决定还是与员工一起商讨，并无定论。有些研究报告指出，在激励员工士气方面，给

28、员工指定目标和与员工一起设定目标同样有效。一方面，上级独自决定目标不但可以节省日引司，还可以避免不必要的争执；另一方面，员上在参与设定目标的过程中，可以更加了解工作的内容与方法，因而可以改善工作表现。在执行简单的工作时，上级应该给员工指定目标；在执行复杂的工作时，应该让员工参与指定目标。 公平理论：公平理论认为个人不仅关心自己经过努力获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。人们的这种对公平与否的判断会对自己工作积极性产生影响。 1、公平是激励的动力。 公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 2、公平理论的模式: Qp

29、/Ip=Qo/Io 式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。 3、不公平的心理行为。 当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 公平理论的分类 1、横向比较：自己vs.组织内他人。 2、纵向计较：自己

30、的今昔 。即把目前所获得报偿与自己目前投入的努力的比值，同自己过去所获报偿与过去投入的努力的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。 对自己所获报酬的主观感觉/对自己所作投入的主观感觉 = 对自己过去所获报酬的主观感觉/对自己过去投入的主观感觉 公平理论的评析 我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因： 第一，它与个人的主观判断有关。 第二，它与个人所持的公平标准有关。 第三，它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复

31、杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。 第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。 然而，公平理论对我们有着重要的启示： 首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 再次

32、，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职业产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。 公平理论对管理实践的启示 公平理论对我们的管理实践具有重要的指导作用： 公平理论向我们揭示了这样一个现实：对于组织中的大多数员工来说，激励不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响，同时也受到他们对相对报酬关注的

33、影响，而且对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响不大，人们倾向于使报酬过高合理化。公平理论对于更好地理解组织中的工作行为提供了很好的理论框架，也是管理者所应该了解的一种激励过程。 对于组织中的管理者来说，应该关注员工有关公平与不公平的社会比较过程，从而不断地改变激励模式并保证其有效性。 首先，最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。作为员工来说，他不仅关心自己所得到的绝对报酬，也关心自己的报酬的相对性。如果员工硼躇认为受到不公平的对待时，他们就会试图采取我们前面提到的行为方式来改变境况，减轻不公平的感觉。例如，他们可能会经常缺勤、上班迟到、不按时完成工作任务、降低工作质量等等。此时

34、，管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的平衡性，以此作为激励员工提高工作绩效的手段。 其次，注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。一般来说，并不是所有的人都对公平很敏感，只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较以后，他们才开始关心公平。并且他们所选择的比较对象受主观影响较大，比如说，参照对象不是同一组织中的员工、两人所承担的工作任务的复杂程度不同等等。作为管理者，在遇到这种情况时，由于不可能控制其他组织的报酬发放，因而对组织内部由此产生不公平感的员工就只能从心理上进行疏导，帮助他们树立正确的公平观，选择客观的公平标准，走出不公平感的阴影。 最后，管理者应该制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。公平感与个人所持有的公平标难有关，而不同的人有着不同的公平标准。因此，在制定分配制度时，管理者应该尽可能了解组织中员工们所持有的公平标准是什么，是基于平均原则、贡献大小还是所承担的社会责任大小进行分配才最能够让员工产生公平感。在客观调查的基础上，选择在最大程度上能够让员工产生公平的分配原则。这样，才能让员工受到激励，并且产生良好的工作绩效。