流程管理制度汇编

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1、流程管理制度1、目的为建立公司级统一的流程管理方针，保障公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效 率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发 展而持续改进， 特制定本制度。2、适用范围涵盖*集团（下称“公司”）所有业务系统和部门， 适用于所有业务流程。“*集 团”是指*控股有限公司、 其附属公司、 及为会计而综合入账的公司， 包括但不限 于*有限公司。3、定义和缩略语3.1 流程管理制度指公司规定的关于流程管理需遵守的统一的原则， 管理模式、 职责和规范， 是流程规范化管理体系的纲领性文件。3.2 高阶流程指

2、公司层面比较宏观的流程， 实际是具体流程的集合， 一般指一级流程和二 级流程。3.3 低阶流程低阶流程指具体的操作性流程， 活动流向性明显， 一般指三级以下（包含 3 级）的流程。3.4域从企业整体视角形成的最高层的流程框架称为企业系统级流程， 域是构成这 个框架的宏观要素， 一般对应为一级流程。可以通俗的理解为一个业务或职能领 域， 比如， 研发管理作为一级流程， 是一个域。3.5 域过程域过程是构成域的主要过程， 一般对应为二级流程。比如， 产品或服务开发 作为研发管理域中的二级流程， 是一个域过程。3.6 子流程流程具备层次性， 组成流程的某些活动本身（或活动的集合）也可以是一个 流程，

3、 它将继续分解为更具体的活动， 这样的流程叫子流程。子流程因其层级的 不同， 可以分为多个级别， 如一级子流程、 二级子流程等。3.7 流程 owner指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位。3.8 流程责任矩阵是表达流程主要责任者和其他参与者角色的矩阵，它反映了流程和组织结构 的对应关系。一般一个流程有一个主要责任者，其他的属于参与者。3.9 PMO是 Process management office 的缩写,即流程管理委员会，为公司级流程管 理部门。3.10 E 化指流程通过信息系统来实现和支持日常运作，与手工执行方式相对应。4、流程管理原则4.1 业务流程流程作为

4、贯穿组织架构的工作流转过程，应有公司级统一的业务流程体系。 流程体系中应对流程进行分类分级，且需要保持高阶流程在公司层面的统一。公司级统一制定发布的低阶流程在其适用范围内各业务系统必需遵守，不允 许另行制定和执行本系统个性化的流程；对于公司级暂不统一规定的流程，需要 建立和维护时由流程的owner发起,按照附录2流程建立、维护流程中相关规 定进行审核， 确定使用范围， 并由流程管理部门根据流程建设计划考虑是否在其他系统试点或进行借鉴。对于统一的流程中， 因业务性质不同而更详细的 操作说明可以“操作手册”形式来作为流程的补充和细化。4.2 流程管理流程管理应以业务部门为主体， 各级流程管理部门在

5、流程建设过程中应起到 组织、 统筹、 方法指导和推动的作用， 帮助业务部门发挥创新能力。落实业务部门的主体作用， 要求各级流程均明确相应的业务部门或岗位作为流程的ower,对流程的制定和执行负责。按流程级别来分owner包括域的 own er、域过程own er、流程own er和各级子流程的own er。域owner由PMO 与公司管理层确定,域下属的各级流程owner以域owner为主确定。5、流程管理模式根据流程管理原则， 为确保流程建设的有效推行， 对流程管理模式和组织明 确如下：5.1 流程管理模式实行三级管理模式，即公司级、系统级和部门级三级，其对应的部门或岗位 分别为PMO、业务

6、系统办公室（或BU流程经理）、部门流程经理。5.2 流程管理组织流程管理组织包括公司各级管理者、各级流程管理部门、流程owner三部 分，其相应的职责详见第6 条。6、流程管理的组织与职责公司流程管理总负责为公司高层管理者；流程体系的总体规划、 建设计划、 流程管理规范、培训/支持/指导等组织、统筹性工作由流程管理部门PMO和各业 务系统办公室（BU流程经理）负责；而除公司级流程总体框架外,各级业务流程 的建立、维护、优化、E化等工作由业务部门流程责任矩阵确定的流程 Owner 来负责。 具体如下：6.1 各级管理者的流程管理职责各级管理者在其所管理的层面和范围内， 对流程管理工作负有指导、

7、推动、 协调、落实相应工作的权利和义务。当其同时还作为流程责任矩阵中流程owner 的角色时， 应同时履行这两种职责。6.1.1 公司管理高层总体负责公司流程的规范化管理和持续改进工作， 明确愿景和方向， 审批流 程建设的计划和方案， 对阶段性成果提出指导和审批意见， 提供和协调相关资 源， 总体负责核心业务流程的优化。6.1.2 业务系统负责人根据公司的流程管理原则， 指导、 推动、 落实与本系统相关的流程管理工 作。 包括但不限于：参与公司级流程框架、 流程规范化管理体系的制定， 发表意 见和建议； 参与流程建设的目标、 计划确定， 对阶段性成果发表意见和建议； 授 权指定人员组织、 推动

8、、 落实、 贯彻本系统相关的流程管理工作。6.1.3 部门负责人根据公司的流程管理原则， 落实、 贯彻与本部门相关的流程建立、 优化和规 范化管理工作。对本部门内、以本部门为own er的业务流程负责主导规划、建立 和持续改进（优化、E化、实施、检查监控）的工作;对本部门不是owner但参 与执行的流程， 应积极提供资源配合流程建设， 及时反馈意见和建议并落实推 行。6.2 流程管理部门职责6.2.1 PMO规划公司流程体系， 建立、 维护公司级流程框架； 组织公司级核心流程建 设， 建立、 维护、 推行流程规范化管理体系； 培训、 支持和辅导业务部门进行流 程管理；监控公司流程体系的运行情况

9、，建立、执行流程体系和流程管理方法的 持续改进机制，使公司的流程管理水平得到持续提升。622业务系统办公室（BU流程经理）作为流程管理的二级管理者,与PMO配合,参与公司级核心流程的建设,执 行与业务系统相关的流程管理工作， 包括但不限于与本系统相关流程建设的组 织、宣传， 流程建立、优化的发起、审核， 流程推行、流程检查、跨系统的流程 协调等。6.2.3 部门流程经理作为流程管理的三级管理者,在PMO、业务系统办公室（BU流程经理）的 组织和指导下， 参与公司级流程建设， 执行本系统跨部门的流程建设， 组织本部 门内的流程建设， 包括但不限于执行相应范围内的流程建立、 优化、 培训、 沟 通

10、、 新流程推行、 定期检查等工作。6.3 流程 Owner根据流程管理原则,各级业务流程均需确定流程的own er,由其对流程的建 立、日常运行、维护、优化、E化等工作自始至终担负主体责任，包括但不限于 执行、协调、跟踪、监督、反馈、审核、调整等。流程体系各级owner参见相关 文件流程责任矩阵。7、流程管理规范流程管理规范通指流程建设和日常管理需遵循的原则和标准， 以下对规范做 总体描述， 具体执行的流程和标准请参见附件附录 2：流程建立、 维护流程（ 试 行）、 附录 3：流程描述规范（ 试行）。7.1 描述规范公司流程体系应有统一的描述规范， 对各级流程的描述方式、 模板和统一符 号体系

11、进行规定， 以保障公司范围内对流程统一的表达方法， 这是确保流程得到 清晰一致的理解和有效执行的前提。 经过公司发文的流程描述规范， 全公司范围 内必须遵循执行， 不允许擅自采用其他描述规范， 包括文件结构、 模板、 符号7.1.1 描述规范制定各级流程的描述方法,描述模板和规范,由PMO征求各业务系统意见后统 制定， 经公司统一发文后执行。7.1.2 描述规范维护流程描述规范由PMO定期（或不定期）检查维护，确保其可操作性。仅符号 体系的变动,更改后由PMO通知生效；描述文件结构、模板的变化需经公司统 一发文生效。7.2 内控规范 对程执流程行流是中程应否必达确须成保设目被有遵标关循起键，决

12、控并定制将性点作的，为作以流用规，程避在检业流查务程监风制控险定的、中重进应要行仔内合细容理。讨控论制其。合关理键性控，制在点流 依扌流程域须有相流n，根据具流程执行立绩应的并作为癇改高糯要 KPI的实现。7.3 流程体系的建立、维护7.3.1 流程体系的建立、维护流程体系包括流程总体框架、流程清单、流程关系总图。流程体系应由公司流程管理部门PMO发起,在主要业务部门资源参与下建 立，并定期根据公司战略和业务的变化来进行维护。流程体系定期维护时间为1 年，经公司发文生效；日常工作中可根据具体流程的变化或管理重点的调整进行 小版本的维护，可不经公司发文程序直接在流程管理的相关平台发布。7.3.2

13、 高阶流程的建立、 维护 流程体系中的高阶流程包括一级流程和二级流程。高阶流程一般随流程体系的建立而建立，日常发生变更不是很频繁。随着业务的发展，日常可以做一些小 版本的更新。高阶流程的建立、维护由PMO组织发起,由域流程的owner授权相应人员 负责制定,域流程的owner审批,并得到高层管理者批准。7.3.3 低阶流程的建立、 维护低阶流程指三级以下（包含三级）的流程，是直接指导业务运作的具体流 程，其建立、 维护对流程体系保持完备性、 合理性很重要。低阶流程的建立、 维 护包括根据业务的需要，新建立一个流程，或者对原有的流程进行部分内容的修 改甚至废除。因低阶流程的建立和维护相对高阶流程

14、比较频繁，在管理上须有规范的控制 流程，保障该流程与流程体系、 高阶流程的要求相符，制定、 修改和发布程序合 理。在低阶流程建立和维护上，要求遵循以下原则：九1）业务部门应增强流程管理意识,日常工作中发现符合流程建立、维护的 情况a.流程体系的持续改进；b.日常业务或管理上的变更详细说明见附录 2：流程建立、 维护流程（试行）6.2.1.1 流程的触发事件，应该由该流程的 own er （未建立的应由流程主导者）发起流程的建立或维护工作。2）为保障流程的严肃性和可执行性，新建或维护后的流程应首先发布进入试行状态。在试行期后，根据试行情况反馈，确定是否进入正式运行状态。一般试行期至少为1个月，但

15、如果1 个月中，该流程没有运行过1 次，或者 在此期间没有收集到任何支持、反对的反馈意见，需延长试行期，具体延长时间 根据情况由业务系统办公室（BU流程经理）和PMO确定。流程建立囑运程和正式运行需经相应的审批基本程序如下（ 详见附录 2：流程制定者提出试运行或正式运行申请，根据流程级别和使用范围的不同经由不同的审批程序：单一的部门内流程:部门负责人审批,本系统办公室（BU流程经理）审 核，抄送PMO备案后发布；跨部门流程: 包括系统内跨部门和系统间流程。3 级流程， 由参与流程的各部门负责人会签后， 经相关的系统办公室（BU流程经理）及PMO审核,最后由流程域owner审批后发布。3 级流程

16、以下的各级子流程， 由参与流程的各部门会签、系统办公室（BU流程经理）审核,抄送流程域owner和PMO后发布;九一一对于因一个流程的建立或维护而需要建立、修改其他流程的情况,流程制定者应在制定流程过程中与相关流程的owner明确流程建立或修改方 案， 在试运行、正式运行申请中说明并提交会议纪要。 如果影响的相关流程已经 属于另外一个流程域， 在流程试运行、 正式运行审批程序中还需要受影响流程域 的 owner 审批。PMO配合流程owner进行部门间协调。PMO有权对已建立、维护的流程提 出建议， 相关岗位需对所提建议进行讨论、 调整并反馈。本条具体规定详见附录 2:流程建立、 维护流程7.

17、4 流程下发与控制流程下发和控制的目的是保障所有流程使用者能及时、 便捷的获得、 查阅相 关流程的部分或全部内容， 并规避由于发放范围和权限级别未被有效控制带来的 各种风险。7.4.1 发布主体和发布范围根据流程影响范围的不同， 流程发布的主体和范围也由所不同。 以下给出的 是基本的原则， 具体流程发布时以发布主体最后确认的为准。 如发布范围上有其 他没有列示的情况发生,由PMO和业务系统办公室（BU流程经理）根据具体情 况沟通确定。具体的分发范围，在每个流程建立、维护时需给出明确的说明，在流程建 立、维护流程中有所描述。742公司级的流程体系和流程由PMO负责统一保存和管理,并控制流程的 分

18、发名单， 确保员工能够及时获取。业务系统的流程由业务系统办公室负责保存和管理， 并控制流程发布、查阅 权限， 确保需求员工及时获取。7.4.3非经PMO事先同意，不得将本流程分发给控制名单以外的人员。非经 公司总裁同意， 不得将本流程和手册分发给公司外人员。7.4.4 流程和手册建立、维护如涉及到部门职责、岗位职责的变更， 需报人力 资源部进行相应的调整。7.5 流程体系的监控、检查7.5.1 内容：本流程体系的监控、检查包括流程的完备性、有效性及遵循性。完备性指业务或职能领域的主要流程都比较完善地被显性化表达， 主要业务 运作有书面化的流程为依据和指导。有效性指流程能随着业务的变化而及时维护

19、更新， 保障流程对业务的实际指 导作用。遵循性指业务运作实际遵守的规则和过程与流程描述保持持续的一致。7.5.2 职责：流程体系监控包括部门内、系统内流程自我监控；系统间、部门 间的职能分工监控以及业务系统办公室（BU流程经理）、PMO的定期不定期检 查、 监控：1）部门内流程：由部门负责人负责部门内部流程的自我监控， 部门流程经理 按业务系统办公室（BU流程经理）的要求组织定期或不定期检查。2）系统内部门间流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控， 部门间进行 职能分工监控,业务系统办公室（BU流程经理）组织定期不定期检查。3）系统间流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控， 系统间进行职能分 工监控,PMO组织定期不定期检查。4）企业级流程：由责任矩阵指定的责任人负责整体监控,PMO组织定期不 定期检查。7.5.3 周期： 公司级、 系统间流程统一的流程监控、 检查， 除日常指导外， 半 年一次。系统内、 部门内流程每季度进行流程与业务变更情况的检查， 并将流程检查 情况与业务变更情况报备PMO。具体流程监控和检查的规定由流程检查流程规定8、附则8.1 本制度自发布之日起实施。8.2本制度由PMO负责制定并解释。9、附录附录 1：公司级流程框架（试行）附录 2：流程建立、维护流程（试行）附录 3：流程描述规范（试行）