波特价值链

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1、波特价值链分析模型出自MBA智库百科()波特价值链分析模型(Michael Por ters Value Chain Model)编辑波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的价值链分析法(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业 生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计 划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企 业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活 动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。 企业要保持的竞争

2、优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形 成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市 场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。基本活动图=波特价值链咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模

3、型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价

4、值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力

5、九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RATER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS 矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL 模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析价值链列示了总价值、并且包

6、括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的 物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品 的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质 创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并 通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。编辑涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包 装、组

7、装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库 存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如 广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、 培训、零部件供应等。编辑在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与物料管理：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业 生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外 亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、

8、程序，还 是在工艺设备中所体现出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报 酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着 整个价值链。企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政 流程.等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户 价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变；(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、

9、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本 行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得 成本差异、累计优势。下图为复印机生产企业的价值链。价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的 价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日 益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能 力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。编辑价值链咨询模型价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经 营管理分为三个层次：决策层、

10、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源 配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能， 负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生 产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收 入、费用的核算和控制。也路叶划制新诣牌墮业文优企业憎息管霆 人力费遁管理 朗务合计管理町常耳找供支埠服埶故率性険用控制）駆g菩号提展（片值性厳入増采r;il;!l世如叵布慎.V吃几iri1p.5-编辑战略地图与价值链比较1自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来，战略管理已经得到了很 大的发展。而到了 80年代以后，战略管理更是

11、达到了巅峰。有关战略管理的研究 可谓汗牛充栋，研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进 行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如 何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值 链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都 各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫诺顿、罗伯特卡普 兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。一、战略地图大卫诺顿和罗伯特卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问 题，并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践，两人先后在 哈佛商业评论

12、上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计 分卡、战略中心型组织、战略地图三本专著，这些研究构成了他们对于 战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不 能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在 他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的 有效工具。大卫诺顿和罗伯特卡普兰提出的战略地图，包含的内容的确非常丰富，但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通 用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，但整个价值管理流程 却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相

13、比，战略地图增加了一个细节层，用以 说明战略的时间动态性，还增加了颗粒层，用以改善情形和重点。战略地图在战略 制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到，战略地图为战略的构成要素及 其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素， 那么这项战略可能是有缺陷的。比如说，我们经常发现企业的内部业务流程指标和 客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的 目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也可以很快 捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫诺顿和罗伯特卡普兰在平衡计分卡基础上形成

14、的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值 链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的 理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值 链共同发展的结果。（一）战略地图与价值链的共同之处。1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找 出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和 增长战略的执行情况，而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需 求。大卫诺顿和罗伯特卡普兰将那些向客

15、户传递差异化价值主张的关键流程称 为战略主题。2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价 值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成 长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提 供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以 利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润 增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。（二）战略地图与价值链的不同之处。虽然在很多方面，战略地图和价值链都很

16、密切的联系，但这丝毫不能抹杀战 略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管 理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理 最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善 和创新，这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样。理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具，但却得出不同的结 论。产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立，社会财富不 一定因此而增加。而战略地图的理论基础是一般管理理论，关注生产、营销、人力资源等，强 调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述，那么 你就不能衡量，如果你不能衡量，那么你就不能管理，指出了明确的战略目标对于 实现战略管理的重要性。