从技术人员转型为管理人才讲课件

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1、传递价值 成就卓越12000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.1传递价值 成就卓越22000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.2人生有三个最基本的决定人生有三个最基本的决定你的人生目标是什么你的人生目标是什么传递价值 成就卓越32000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.3认识认识自己？自己？课课堂堂练习练习-沟沟通中推通中推销销自己自己游戏游戏:姓名介绍姓名介绍传递价值 成就卓越42000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.4传递价值 成就卓越使学员初步了解从技术转型管理的目的；使学员了解从技术转型管理的一些特征；使

2、学员掌握从技术转型管理的差异点；管理员必要的工作技能。培训目的培训目的传递价值 成就卓越52000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.5传递价值 成就卓越62000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.6测评测评从从技技术术人才人才转转向管理人才需要向管理人才需要哪哪些素些素质质？传递价值 成就卓越72000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.7今天我今天我们们在一起是在一起是:传递价值 成就卓越82000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.8这年头不学点东西咋混哪！这年头不学点东西咋混哪！传递价值 成就卓越92000-20

3、13 YOUNG ASSOCIATES,INC.9从从技技术术人才人才转转向管理的成功向管理的成功实实例例 世界首富比尔世界首富比尔盖茨盖茨软软件件开发员开发员出身出身 今天的比尔，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他管理着一个庞大的电脑王国。企企业业管理大管理大师师杰克杰克韦韦尔奇尔奇电气电气工程工程师师出身出身 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。著名企著名企业业家家顾雏军顾雏军学学者出身者出身 在创建格林柯尔集团前，顾雏军先生曾经在天津大学任教，致力于热力学及制冷工程研究，是格林柯尔制冷剂的发

4、明者和专利拥有人。顾现在是格林柯尔集团董事局主席兼总裁、广东科龙电器股份有限公司董事长，是一位长袖善舞的商人和企业管理专家。传递价值 成就卓越102000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.10从从技技术术人才人才转转向管理的外部因素向管理的外部因素 许许多管理多管理职职位需要位需要专业专业人才人才 要想加入公司的管理层，你唯一的办法就是设法使自己成为某个专业领域的行家。专业领专业领域不域不断细断细分分 社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢?所以专业人才转型是社会分工的必然要求。专业专业人才渴望成功的人才渴望成功的观观念念“学而优则仕

5、，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。第一，“内行管内行”。第二，“留住专业技能的手段”。传递价值 成就卓越112000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.11从技术人才转向管理的内部因素从技术人才转向管理的内部因素 管理型管理型 有一些优秀的专业人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有一股欲望促使他们向管理者转变。专专家型家型 专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜

6、欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。传递价值 成就卓越122000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.12“技而优则管”，许多管理者并不是学管理出身，而是由出色的专业骨干（营销、研发、工程等）提拔到管理岗位上来，常常不能成功地实现管理角色的转变，管理者忙忙碌碌，陷身于具体的事务工作中，无暇顾及真正重要的、应该做的工作！不能在管理工作中主动自觉地履行管理的核心职责和关键任务，从而导致管理低效。很多经理人是部门中原技术能力最强的人，好象能够解决任何问题，而且从

7、来不会被任何工作上的问题难倒，对技术还有偏爱性，不愿意放弃手艺重业务、轻管理：碰到技术难题会迎难而上，忽视对人的管理及关心技术出身的人比较关注细节，凡事事必亲躬大部份没有参加过管理类培训，管理经验从实践中来，管理技能提高不快 自己的成长经历。技技术术人才的特征人才的特征传递价值 成就卓越132000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.13技术人才从优秀迈向卓越的过程技术人才从优秀迈向卓越的过程传递价值 成就卓越142000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.14传递价值 成就卓越152000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.15部分部分导

8、导致技致技术转术转型失型失败败的原因的原因 未能发展专业技能未能发展专业技能 缺乏管理的技能缺乏管理的技能 缺乏管理的素养缺乏管理的素养传递价值 成就卓越162000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.1616 缺乏管理者应有的特质以过程为主不习惯授权自我意识强技术上的自我保护处事风格单纯部分部分导导致技致技术转术转型失型失败败的原因的原因传递价值 成就卓越172000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.17导致技术人才转向管理失败的因素案导致技术人才转向管理失败的因素案 例例 王明是某公司新任区域经理，去年他做了一份下一年度的工作计划，计划做得很详尽，也很

9、合理，得到了老总的赞许。但是，该份计划在实际执行中却出现了问题。第一，实际支出大大超出了预算。第二，组织架构有点混乱，多头管理导致他的指令总是传达不下去，而他又不敢轻易解雇那些人。第三，分派任务不明确，权力界定不清晰；更有的下属说他偏心，总是把最轻的活分给那些拍他马屁的人。王明现在众口难辩，他不知道哪里出了问题？传递价值 成就卓越182000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.18 分 析王明计划中的预算不符合实际情况，导致实际支出超过预算。王明编制的组织结构不合理，导致指挥的人多过做事的人和指令传达不下去。王明分派工作时，没有做到因才善用，不能发挥员工的最大效应。王明在分派

10、权力时，没有明确每个员工具体的责权范围，导致员工承担的责任和权力不一致。王明在分派资源时，也不够平衡合理。1.王明没有安排好员工之间具体的协作关系，导致效率低下。传递价值 成就卓越192000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.19找差距找差距你犯了几戒？你犯了几戒？一戒只忙收割，不忙播种；要加强长远管理。（风电场的1年策划）二戒只忙种树，不忙育林；要加强全局管理。（各模块的策划）三戒只忙手脚，不忙心脑；要加强智力管理。四戒只忙指挥，不忙情报；要加强信息管理。（各种沟通）五戒只忙驱车，不忙加油；要加强机制管理。（A、B、C值的管理）六戒只忙有形，不忙无形；要加强文化管理。（各

11、类团队活动）七戒只忙照明，不忙充电；要加强学习管理。（不学习会淘汰）八戒只忙别人，不忙自己；要加强自我管理。（团队作用）传递价值 成就卓越202000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.20这这些管理技些管理技术你术你了解多少了解多少风电场流程再造风电场的价值流程学习型组织知识管理远景管理人力资源管理日常异常管理风机点检管理企业资源规划客户关系管理三标管理标竿管理各项制度管理高绩效组织KPI考核数据分析管理经营结果取向管理大量客制化一对一营销VOG管理风险管理标准化管理核心才能团队建立精益生产管理竞争力优势供应链管理班组建设管理平衡记分卡会议制度情景领导交接班管理变革管理管理

12、是一门最难的技术和艺术！你准备如何行动？管理是一门最难的技术和艺术！你准备如何行动？传递价值 成就卓越212000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.21 改变从心灵开始 改变从行为开始 改变从行动开始 改变从习惯开始 改变从现在开始请用心诠释下面的内容:传递价值 成就卓越222000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.22传递价值 成就卓越232000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.23什么是管理什么是管理 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一 权威就是成就。”管理不是等级高低，而是责任！彼得

13、彼得德德鲁鲁克克传递价值 成就卓越242000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.24管理基础知识管理基础知识管理者管理什么?传递价值 成就卓越252000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.25成功管理的基本原则成功管理的基本原则最重要的两项：最重要的两项：风塔异常管理案例？风塔异常管理案例？传递价值 成就卓越262000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.26技术员与管理者之间的区别管理职能技术员与管理者之间的区别管理职能管事：大部分时间花在专业领域：接受他人的建议；评价他人的表现：预测、分析、控制成本；具备高度的口头表达能力；决定操作

14、方法；根据不完全的信息做出决策。既管人又管事；大部分时间花在监督和管理；咨询、指导他人；评价数据系统或方法；员工表现重于成本；要求具备高度的分析能力；指导怎样使用方法；寻求更多的数据。技技术术人人员员 管理人员传递价值 成就卓越272000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.27n 注重注重过过程；程；n 注重注重细节细节：n 以以个个人人为为主主。注重注重结结果；果；注重大局；注重大局；以以团队为团队为主。主。技术人员与管理者之间的区别习惯技术人员与管理者之间的区别习惯技技术术人人员员 管理人员传递价值 成就卓越282000-2013 YOUNG ASSOCIATES,IN

15、C.28技术员与管理者之间的区别思维方式技术员与管理者之间的区别思维方式u收收敛敛思思维维；u算力口法算力口法(2+4=6)；u量化；量化；u古板；古板；u科科学学(以事以事实为实为依据依据)。p 发发散思散思维维；p 算乘法算乘法(总总想想怎样怎样做到做到2X4=8)；p 概概念；念；p 灵灵活多活多变变；p 艺术艺术(只可意只可意会会，不可言，不可言传传)。技技术术人人员员 管理人员传递价值 成就卓越292000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.29技术员与管理者之间的区别人间关系技术员与管理者之间的区别人间关系 非黑即白非黑即白(不是好人就是坏不是好人就是坏人人)；对

16、对事不事不对对人；人；单纯单纯；注重技注重技术术、技能。、技能。五五颜颜六色六色(有好人、坏人，有好人、坏人，还还有有)；对对事又事又对对人；人；世故：世故：注重人注重人与与人之人之间间的的关关系。系。技技术术人人员员 管理人员传递价值 成就卓越302000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.30传递价值 成就卓越312000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.31管理人员管理人员 下属下属公公司司上司上司同同级级是最基层的管理员是公司QCD目标达 成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业

17、教练是绩效考官传递价值 成就卓越322000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.32传递价值 成就卓越332000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.33传递价值 成就卓越342000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.34懂管理管理，会带兵带兵打仗，会使用懂技术技术，会指导指导生产，会运用懂人情人情，会体贴体贴员工，会运用传递价值 成就卓越352000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.35 管理人员管理人员 管理人员必备的条件管理人员必备的条件 工作知识工作知识 人际关系人际关系 改善能力改善能力 教导能力教导能力 传

18、递价值 成就卓越362000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.36传递价值 成就卓越372000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.37传递价值 成就卓越382000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.38技术型人才的关注点技术型人才的关注点管理型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学.个人干.集体干.自己干.团队干管理就是透管理就是透 过众人把事过众人把事情做好情做好!传递价值 成就卓越392000-2013

19、YOUNG ASSOCIATES,INC.39全员主动的参与到改善活动中 班组经常聚 会讨论改善 课题 明白未能给产 品增加价值的都是浪费传递价值 成就卓越402000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.40管理者管理者 应应具备的条件具备的条件 HEAD学者的头脑 HEART艺术家的心 HAND技术者的手 FOOT劳动者的脚传递价值 成就卓越412000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.41管理者应管理者应具备的形象具备的形象 个人形象个人形象专家形象专家形象朋友形象朋友形象责任形象责任形象传递价值 成就卓越422000-2013 YOUNG ASSOC

20、IATES,INC.42领导者领导者监督者监督者传播者传播者协调者协调者教导者教导者执行者执行者调配者调配者支持者支持者好部署好部署领导部署，通过他们完成工作目标对部署的工作行为进行适当的监督考核上情下达，下情上达传达必要工作信息协调同事之间、部署之间的工作任务给部署必要的教育训练具有强烈的行动力将本职工作完成好对企业的资源予以合理的调配利用给予部署精神上业务上的支持和协助善待上司，履行部署应尽的责任管理人员必备的技能管理人员必备的技能传递价值 成就卓越432000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.43管理者十大基本素质管理者十大基本素质 诚实正直 满怀信心 雄心壮志 持之

21、以恒 积极进取 影响他人 敏锐机智 数理能力 有效管理 正确思考品性品性精神精神能力能力传递价值 成就卓越442000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.44管理管理与与P D C AP D C A协调平衡组织组织实施实施计划计划控制控制传递价值 成就卓越452000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.45管理的纬度及内容管理的纬度及内容管理有五个维度第一是向下管理，管理下属和团队。第二是横向管理，管理其他部门。第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。第五是自我管理。传递价值 成就卓越462000-2013 YOUNG ASS

22、OCIATES,INC.46管理人员的任务管理人员的任务l创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体l创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西l 在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求传递价值 成就卓越472000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.47管理者的角色管理者的角色-队长兼教练 关键业务执关键业务执行者行者(“(“球星球星”)部部门门建建设设者者(团队氛围绩效团队氛围绩效)工作工作教练教练兼培兼培训导师训导师 沟沟通通桥桥梁梁(上下部门间上下部门间/内外内外)()(不是上传下达，是承上启下不是上传下达，是承上启下)

23、公司公司发发展推展推动动者者 管理管理=任任务务管理管理+能力管理能力管理+部部门气门气氛管理氛管理传递价值 成就卓越482000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.48管理者的四大心态管理者的四大心态 责责任心任心主人翁的态度，全心投入主人翁的态度，全心投入 细细致心致心关注细节，细节决定成败关注细节，细节决定成败 忍耐力忍耐力指导者，引路人指导者，引路人 包容力包容力爱护下属爱护下属传递价值 成就卓越492000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.49管理者的五大能力管理者的五大能力有优良的生产或销售或设计技能有优良的生产或销售或设计技能 有切实执行的技

24、能有切实执行的技能有良好处理人际关系的能力有良好处理人际关系的能力具有自我成长的能力具有自我成长的能力拥有教导下属的能力拥有教导下属的能力传递价值 成就卓越502000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.50错误的理念错误的理念 员员工工满满意意论论对人负责的是自己，而不是组织没有任何进步和变革是从满意中产牛指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求组织存在的目的：特定的、单一的 领导领导万能万能论论不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高赡远瞩、风度翩翩的领袖对领袖的呼唤十分危险，通过呼唤找到领袖的机会很小不应以人是什么，应以人做什么为基础 只有下只有下属属才才应应接受管理接

25、受管理最辣手的难题是如何管理上司 管理文化管理文化论论任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的传递价值 成就卓越512000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.51如何做一如何做一个个有效管理者有效管理者?有效管理者有效管理者应应遵循的遵循的7个为个为人人处处世原世原则则结果导向：唯有结果才有意义结果导向：唯有结果才有意义服从整体：管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整服从整体：管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体体集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情的事情利用强处：利用员工现有

26、的利用强处：利用员工现有的“优点优点”，而不是克服而不是克服“缺点缺点”建立信任：信任比激励机制企业文化管理风格都更重要建立信任：信任比激励机制企业文化管理风格都更重要正面思维：问自己正面思维：问自己Why not(Why not(为何不为何不)?)?不要说不要说YesYes，but(but(嗯，可是嗯，可是)1.1.充分授权：给下属成长空间，让自己从琐事中解脱充分授权：给下属成长空间，让自己从琐事中解脱!传递价值 成就卓越522000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.52如何做一如何做一个个有效管理者有效管理者?有效管理者必有效管理者必须须完成的完成的5个个任任务务 制定

27、少但远大的目标：局面越是困难，就越需要短期目标 组织有效实施：差劲组织征兆：管理层等级增多；不断谈论跨领域的工作 合理决策：澄清不同的意见是好决策的前提。管理者的一个根本任务是决策 有效监控：控制是必需的，但必须尽量减少控制。1.培育人才：自己培养人才比外部招聘更有效传递价值 成就卓越532000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.53如何做一如何做一个个有效管理者有效管理者?有效管理者必有效管理者必须须掌握的掌握的8大工具大工具 ABC分析与系统的舍弃：管理者应该首先学会“我们不应当做什么?”目标管理：没有目标就没有管理!高效会议：80的经理承认：60的时间在开会，60的会

28、议没有效率!报告系统：阅读一分钟获得的信息比倾听分钟多得多 岗位设置：岗位必须为普通人而设；岗位必须大些；让员工集中精力做好件事：挑选人必须用其所长 业绩评估：用定期的沟通帮助员工成长!预算体系：预算不仅是财务部门的工作，而是每个管理者的工作!1.个人工作方式：Dont work harder，work smarter(巧干胜苦干)!传递价值 成就卓越542000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.54.把每天要做的 事情列一份清 单；.确定优先次序 从最重要的事 情做起；.每天都这样做传递价值 成就卓越552000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.55让

29、员工感动、激动、心动、冲动、。.快乐的心情做事情前先解决心情。.灿烂的微笑微笑是最好的生产力。.赞扬员工昨天的工作成绩赞美 .指出昨天需要改进的地方指正 .提出今天努力的方向方法鼓励传递价值 成就卓越562000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.56561检查组员着装是否整洁、检查组员上岗证是否齐全2检查组员劳动保护隐患、检查设备状态是否能达标3检查当班工作是否异常、异常事件是否及时处理4检查班组看板内容是否及时更新、检查组员出勤及精神面貌，当发现员工情绪不好需及时沟通。班前会口号：班前会口号：迅速响应，马上行动。传递价值 成就卓越572000-2013 YOUNG ASS

30、OCIATES,INC.57传递价值 成就卓越582000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.58581MMAN人员.员工关键技能的培训与鉴定.人员岗位的安排和产能设定什么是关键技能？班前派工的注意事项?2MMACHIN机器.机器、工装、仪器安装调试.机器、工装、仪器的精确度是否能符合生产的工艺?3MMATERIAL材料.预算好材料与工具的使用量.确认材料的及时性、正确性是否做好特采品的追溯管理与重点检查?4MMETHOD技术和方法.SOP、SIP、产样品是否齐备.SOP、SIP、产样品是否正确“标准”是否标准化?是否将“标准”教导给下属?1EENVIRONMENT环境.清洁

31、、噪音、温湿度达标性.天天6S,勉强员工养成“洁癖”是否需要整顿/清扫等？“4M1E”概括了生产现场的主要因素,管理人员准备工作必须从这五个 方面入手,方能确保准备充足！工作前如果你未做好准备,你就在为失败而做准备。传递价值 成就卓越592000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.59产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具校检记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸表作业指导书产品检验规格车间环境6活动情况放置空间、

32、通道6检查评比记录车间平面图传递价值 成就卓越602000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.60.从班前控制到班后，不是只控制班前班后;.随时、随机、随地、随人进行控制和清理;.对每一天、每一个人、每一件事进行控制;.控制反复,反复控制。日事日毕,日清日高。传递价值 成就卓越612000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.6161货号货号机号机号 时时段段项项目目7:30-7:30-8:308:309:30-9:30-10:3010:3010:30-10:30-11:3011:3011:30-11:30-12:3012:3013:30-13:30-14:3

33、014:3014:30-14:30-15:3015:3015:30-15:30-16:3016:3016:30-16:30-17:3017:30*A03A03计划2002002004002006002008002001000200120020014002001600实际1801801903702005702107802109902201210设备编号：设备编号：操作者：操作者：日期：日期：客户客户品名品名货号货号 日期日期 项项目目周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六备注备注B119B119计划200020002000400020006000实际N03 N03 计划30003000

34、3000600030009000实际部门：部门：日期：日期：传递价值 成就卓越622000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.62.报表填写,工作总结(目标与实际的差异);.说明异常处置与结果(正常与异常的差异);.做好交接班,遗留事项交办下属与下一班;.确认好明天的排程,准确原材料与工治具;.认真做好班前班后的“3分钟6S”管理活动。三不交三不交接班者未到不交班;接班者没有签字不交班;事故没有处理完不交班三不接三不接岗位检查不合格不接班;事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班传递价值 成就卓越632000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.631班前准

35、备.确认生产计划、型号、时间、材料备货.确认上班质量缺陷点、数量以 及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制.保持工艺一致性。员工根据操 作指导书操作.按工艺要求进行首件检验，根 据首件检验表的内容对工件每 一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明

36、确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度请学员依据本班组的工作特性及本表的格式要求,制定出符合本班组实际工作需要的详细具体的班组日清管理工作标准传递价值 成就卓越642000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.64 1.1.自检、自分、自记自检、自分、自记 2.2.自检、互检、专检自检、互检、专检 1.1.按工艺、按图纸、按标准去操作按工

37、艺、按图纸、按标准去操作 2.2.进料控制、过程控制、成品控制进料控制、过程控制、成品控制3.3.不接受、不制造、不传递不良品不接受、不制造、不传递不良品 1.1.作业员作业员:清扫清扫/润滑润滑/紧固紧固 2.2.管理人员管理人员:指导指导/换油换油/校正校正 3.3.设备员设备员:巡台巡台/更换更换/预防预防 传递价值 成就卓越652000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.65妨碍完成角色转换的原因妨碍完成角色转换的原因 偏重技偏重技术术，轻视轻视人的因素人的因素 传递价值 成就卓越662000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.66妨碍完成角色转换的

38、原因妨碍完成角色转换的原因 对职对职能理解不能理解不够够 传递价值 成就卓越672000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.67妨碍完成角色转换的原因妨碍完成角色转换的原因 思思维维方式未作相方式未作相应调应调整整 传递价值 成就卓越682000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.68完成角色完成角色转换转换的有效的有效应对应对方法方法 理解工作的差异理解工作的差异 技术专才通常会高估管理职位的权力。因此，首先应对新的职责有正常的心态准备。还要认识到技术工作与管理工作之间的本质差异。最后，应当发展管理意识 和全局观念，以便决策时能 够在经济利益、政治影响和

39、技术价值之间作出合适的取舍。传递价值 成就卓越692000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.69完成角色转换的有效应对方法 了解公司和新的角色 最重要的是理解新的工作，界定它的具体责任、任务和要求，了解权力范围及限制。最好要求组织提供一份反映正式报告关系的组织架构图。同时，还要设法了解非正式的影响方式必须清醒地认识到，公司对你的期望值已不再是你亲自做好每一件事，而是你能使你的团队做好每一件事。传递价值 成就卓越702000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.70完成角色转换的有效应对方法完成角色转换的有效应对方法 设设法理解法理解你你的的员员工工管理工作成

40、功的管理工作成功的关键关键是要充分重是要充分重视视人的因素。要人的因素。要认识认识到人是灰色的到人是灰色的具有多面性，非黑即白的具有多面性，非黑即白的规规律律对对人不适用。人不适用。经经理的正式理的正式权权威威会会被下被下属属的的态态度和行度和行为为所限制。所限制。新管理者新管理者还还必必须须意意识识到自己是到自己是团队团队的的领导领导，要尊重，要尊重团队团队成成员员，同，同时应尽时应尽快快赢赢得得团队团队成成员员的信任。的信任。传递价值 成就卓越712000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.71完成角色转换的有效应对方法完成角色转换的有效应对方法 责责任委托任委托与与任任

41、务务分派分派 技术专才已养成了独立解决难题的习惯，不到万不得已，不愿意把工作委派给下属。同时，责任重大和时间紧迫的压力也会使他们亲自去应付那些挑战性的任务，并误认为这就是提升他们的原因。此外，由于某些忧虑，新经理也不太情愿把任务委派给下属，如担心在上司眼里失掉存在的价值，害怕对事情失去控制，甚至怕下属负担过重等。实际上，成功管理者的最重要的工作是使团队致力于已设定的目标，以及指导各个成员最大效率地发挥他们的才能去获取团队的成功，千万别陷于事事亲力亲为的陷阱。传递价值 成就卓越722000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.72完成角色转换的有效应对方法完成角色转换的有效应对方

42、法 寻求来自上司的支持寻求来自上司的支持许多新管理者错误地将自己与上司的关系认定为主仆式许多新管理者错误地将自己与上司的关系认定为主仆式的关系，仅当上司吩咐时才会行动，甚至会尽量避免出的关系，仅当上司吩咐时才会行动，甚至会尽量避免出现于上司的视野里。现于上司的视野里。设法找一位你所尊敬的成熟管理者作为导师设法找一位你所尊敬的成熟管理者作为导师传递价值 成就卓越732000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.73四四种种管理管理风风格格告知式：高任务、低关系告知式：高任务、低关系辅导式：高任务、高关系辅导式：高任务、高关系参与式：低任务、高关系参与式：低任务、高关系授权式：低任

43、务、低关系授权式：低任务、低关系传递价值 成就卓越742000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.74告知型告知型告告知知式式（高高任任务务，低低关关系系）详详 定定 职职 责责具具 体体 说说 明明 完完 成成 过过 程程具具 体体 说说 明明 何何 时时 完完 成成测测 试试 对对 方方 了了 解解 度度给给 予予 反反 馈馈，以以 便便 改改 进进例：在危机时刻，当时间非常重要的时候，这种模式就非常恰当。比如房间着火了，没有时间开会讨论如何应对，没有时间考其它人的感觉。立刻，就要离开房间。传递价值 成就卓越752000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC

44、.75辅导辅导型型辅辅导导式式（高高任任务务，高高关关系系）详详定定职职责责具具体体说说明明何何时时完完成成、完完成成过过程程回回答答问问题题，提提供供协协助助解解释释任任务务的的重重要要性性给给予予反反馈馈，便便于于改改进进传递价值 成就卓越762000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.76参与参与型型参参与与式式（低低任任务务，高高关关系系）勾勾勒勒职职责责对对职职责责的的完完成成过过程程及及何何时时完完成成，双双方方互互相相交交换换意意见见提提供供支支持持帮帮助助下下属属建建立立责责任任感感给给予予反反馈馈与与奖奖励励传递价值 成就卓越772000-2013 YOUN

45、G ASSOCIATES,INC.77授授权权型型授授权权式式（低低任任务务，低低关关系系）勾勾勒勒职职责责制制定定追追踪踪计计划划鼓鼓励励下下属属寻寻求求援援助助给给予予反反馈馈与与奖奖励励传递价值 成就卓越782000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.78具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确管理者的问题意识传递价值 成就卓越792000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.79管理人员必备的基本技能管理人员必备的基本技能SWOTSWOT分析分析 练练一一练练

46、每位学员自己进行SWOT分析，并依此修正职业发展规划。传递价值 成就卓越802000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.80给管理者的几点建议给管理者的几点建议 多鼓励，少责备多鼓励，少责备 多关怀，少说教多关怀，少说教 多尊重，少强迫多尊重，少强迫 多期许，少比较多期许，少比较 多建议，少命令多建议，少命令 多倾听，少唠叨多倾听，少唠叨 多信守，少敷衍多信守，少敷衍 多提醒，少限制多提醒，少限制传递价值 成就卓越812000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.81风电场风电场有有哪哪些管理技能需要掌握？些管理技能需要掌握？1、设备操作规程、设备异常处理。2、三标学习、工作标准化。3、各类异常发生的处理与纠偏。4、年度规划与预算。5、精益改善方法。6、团队打造。7、KPI指标分析 。传递价值 成就卓越822000-2013 YOUNG ASSOCIATES,INC.82我们正在走向我们正在走向祝大家业绩步步高升祝大家业绩步步高升