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1、组织结构人事绩效考评和职业生涯战略管理人员的培养和培训领导理论沟通理论控制原理一、部门 二、矩阵组织 三、SBU模式四、多维组织结构 分类：1.按职能划分 2.按产品划分 3.按工艺流程划分 4.按地区划分 5.按顾客划分优点：1合理的划分职能 2维护各个主要职能的权威 3符合专业化分工 4为高层提供严格的制度手段缺点：1弱化了公司的总体目标 2分工过细 3利润仅仅是最高层的责任 4对环境变化的适应能力差 5限制了总经理能力的发展优点：1把注意力和努力放在产品系列上2有助于使用专项资本、设备、知识和技术3允许产品和职务的增长以及多元化4加强职能活动之间的协调5将议论、责任放在部分成绩6为培训总
2、经理提供了适当的场所缺点：1缺少具有总经理素质的人才2倾向于难以维持经济的集中服务3增加了高层管理控制的难度优点：1责任下放的基层2加强地区的协调3着重于当地市场和问题4利用当地经营实现规模经济5更好的与当地利益各方面对面的沟通6为总经理提供广阔的培训场所缺点：1需要更多总经理能力的人员2往往难以维持经济的集中服务3高层管理的控制更为困难优点:1鼓励针对顾客的需要2使顾客感觉到供应商的善解人意3发挥顾客领域的专长缺点：1难以协调顾客需求矛盾2要求管理人员和员工成为解决顾客问题的专家3不是总能清晰的确定顾客群职能部门职能部门职能部门车间车间A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人定义：是
3、在大公司里面建立的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品与产品系列。例：GE公司 七十年代提出13个战略事业部SUB标准参考：1要有自己的使命 2有明确的竞争单位群体 3它拟定与其他战略经营单位完全不同的计划 4在关键领域配置自己的资源 5规模适当，不能太大也不能太小 每一个SUB都要指定一个经理，通常叫做业务经理，对产品富有从公研究的实验，一直到产品过程、市场研究、包装与营销的指导和推销责任。并对利润富有最后的责任。简述：1有产品划分的事业部是产品的理论中心2由地区划分的事业部是地区的理论中心3按成本只能划分的专业的参谋中心是专业的成本中心 人力资源的系统方法 管理人才库
4、影响人员管理的情境因素 选拔外部环境外部环境内部环境内部环境企业计划组织计划所需管理人员的数量和类型管理人才库目前和未来管理人员需求备份外部来源内部来源招聘选择替换提升离职评估职业战略培训领导和控制能力人员政策经理制度外部因素：教育水平、社会文化、法律政治、经济制约、机会内部因素：组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类型、企业内部对管理人员的供求情况报酬、制度、各式各样的政策定义：从企业内外部选择最适合现有或将来职位的人员的过程岗位要求和工作岗位的设计：1工作岗位要求的确定 2知道适当的工作范围管理人员应具备的技能：1技术的、人员的、认知的、和设计的技能 2分析问题和解决问题的能力应
5、具备的特点：1有管理的愿望 2沟通能力和移情作用 3正直和诚实 4管理人员过去的业绩彼得原理1特征考评法2按照目标进行考评3按照管理者的绩效进行考评案例：某公司考评一业务经理：其思想品得10 领导能力20 协调能力10 表达能力10 创造能力10 工作态度10 工作业绩20三大要求：现有工作 下一轮工作 未来需求实际绩效要求绩效目前能力要求能力技术、方法的改进差距 对两者差距进行培训提供个人培训的要求要求新的能力内外部的培训在职培训：1有计划的推进 2岗位轮换 3助理职位 4临时性的晋升 5委员会和管理委员会 6辅导外部的培训：1会议项目 2大学管理项目 3阅读电话 视频等网上教程 4企业模拟
6、扩展性训练需要层次理论：受人尊重交往需要保障需要安全需要生理需要激励因素包括：工作本身 工作丰富化 成熟 认同 责任感 个人的成长与发展提升公平理论：个人所得报酬/个人投入=别人所得报酬/别人投入沟通涵义：沟通是信息从发送者道接受者的传 递过程。组织中的沟通形式：正式沟通 非正式沟通 团体间的沟通 人际沟通 上向沟通 下向沟通 横向沟通下向沟通分为：1具体工作的指示 2对任务的理解以及任务在组织中的位置 3关于工作的程序和管理的信息 4下级业绩的反馈 5使命形式：自下而上的沟通 非正式的确认会 委员会 员工共进午餐 集体讨论 董事会会议 以及其他方法都是促进横向沟通的途径。1距离2曲解3语意上
7、得障碍4层次不一5缺乏信任6不同接近性7职责不明确8人和人之间的个性不相 容9主管人员拒绝倾听10有没有选择合适的媒介11沟通的缺口12方向迷失13负载过重14信息过滤15高低接受着能力16国际环境中的沟通障碍三个自我状态：家长式建议惩罚 成人式合理逻辑 小孩式反叛怎么交易：互补 隐秘 反对控制的概念：为了实现企业的计划目标，而对企业生产经营活动进行矫正纠偏。计划决定控制组织职能控制活动，各种管理人员共同协调管理。这就要求企业的组织机构中必须有明确规定的职能范围和责任范围。控制的分类：前馈 时时 反馈控制的过程：1确定标准 2衡量业绩 3纠正偏差控制的行为反应：1标准太严 2衡量不准确 3纠偏不正当控制的技术：关键陷入法 关键路径 关键作业 它所完成作 关键路径上 业所需时间 完成的作业1小张该如何制定上传文件的星级指标2心里公司有没有必要设立市场经营部
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