招聘技巧如何快速高效招到合适人才.ppt课件

《招聘技巧如何快速高效招到合适人才.ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《招聘技巧如何快速高效招到合适人才.ppt课件（92页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1【招聘技巧】如何快速高效招到合适人才 目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道选择简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试 行为面试法行为面试法准确选人的重要性准确选人的重要性吸引和选拔人才是人力资源管理的源头，是最为吸引和选拔人才是人力资源管理的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人才会容易，用关键的一步，只

2、有人选得好，育人才会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便！人也会得心应手，留人也就变得更为方便！故事：某著名台资企业招聘人力资源总监惨败！故事：某著名台资企业招聘人力资源总监惨败！管理人员招聘现状管理人员招聘现状国外管理人员招聘成功率不超过国外管理人员招聘成功率不超过50%，国内的成，国内的成功率就更低了！功率就更低了！选人不准的经济成本巨大选人不准的经济成本巨大 据美国哈佛大学的研究，据美国哈佛大学的研究，80的员工流失是由于招聘选的员工流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的150，流失一个高层管理人员的成本是

3、其年薪的十倍！，流失一个高层管理人员的成本是其年薪的十倍！一般员工年薪的1.5倍高层年薪的10倍招聘中容易出现的十个问题招聘中容易出现的十个问题 难以找到合适候选人难以找到合适候选人 缺乏明确而统一的标准，决策凭主管感觉和印象缺乏明确而统一的标准，决策凭主管感觉和印象 不尊重应聘者不尊重应聘者 要求太高，不切实际要求太高，不切实际 惺惺相惜惺惺相惜招聘中容易出现的十个问题招聘中容易出现的十个问题 面试缺乏准备和结构，提问随意，不做记录面试缺乏准备和结构，提问随意，不做记录 忽略情商及胜任素质忽略情商及胜任素质 招聘中的企业政治招聘中的企业政治 忽略资信调查忽略资信调查 有了合适人才，但是不愿意

4、加盟有了合适人才，但是不愿意加盟 目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道选择简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试 行为面试法行为面试法4、公司品牌对人才吸、公司品牌对人才吸引力不断提升。各个企引力不断提升。各个企业都有明确的对人才的业都有明确的对人才的USP（独特价值点），（独特价值点），形成明确的文字表述并形

5、成明确的文字表述并能有效宣传。能有效宣传。4S 4S模型模型4 S1234Standards(选人标准选人标准)Sourcing(寻找渠道寻找渠道)Selection(筛选方法筛选方法)Securing(确保加盟确保加盟)1、各个岗位的用人标准是、各个岗位的用人标准是清晰的，关键岗位都要建立清晰的，关键岗位都要建立明确的素质模型，各个用人明确的素质模型，各个用人单位和单位和HR部门的理解都是部门的理解都是深刻的；深刻的；2、招聘渠道是丰富而、招聘渠道是丰富而宽广的，不断创新的宽广的，不断创新的（包括内部猎聘等），（包括内部猎聘等），对于人才市场的动态和对于人才市场的动态和竞争对手的人才动向保竞

6、争对手的人才动向保持随时的了解；持随时的了解；3、选人方法基于明确的素、选人方法基于明确的素质模型而且科学高效，形质模型而且科学高效，形式多样，同时不断创新，式多样，同时不断创新，跟上世界潮流；跟上世界潮流；量化标准量化标准定义定义KPIKPI标准（初步）标准（初步）备注“多多”招聘计划完成率招聘计划完成率90%90%以上以上“快快”平均招聘周期平均招聘周期不断降低或者达到不断降低或者达到企业自定标准企业自定标准“好好”招聘成功率（试用招聘成功率（试用期通过率）期通过率）90%90%以上以上“省省”人均招聘费用人均招聘费用有效控制有效控制 目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招

7、聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道选择简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试 行为面试法行为面试法CLC对于招聘流程的观点对于招聘流程的观点业务业务需要需要获获取什么取什么样样的的关关键键能力？能力？如何如何选择选择最最佳候佳候选选人，并人，并使其接受使其接受OFFER？如何如何让让候候选选人快速上人快速上岗岗并并发挥发挥作用？作用？Early Planning

8、 Needs Definition Requisition Creation Job Posting Rsum Collection Selection of Whom to Interview Candidate Interviewing Selection of Whom to Hire Candidate Conversion Pre-Start Engagement OnboardingAttractingtheCandidateSelectingtheCandidateOnboardingtheCandidate解决解决问题问题关关键键点点关关键键能力能力识别识别平衡候平衡候选选人人

9、价价值值与与OFFER融于融于组织组织发挥发挥作用作用目目标标业务业务需求正需求正确解确解读读成招成招聘要求聘要求最佳候最佳候选选人人识别识别候候选选人人绩绩效效输输出最大化出最大化关关键环节键环节需求澄清需求澄清甄选吸引甄选吸引上岗辅导上岗辅导Page 13CLC对招聘的研究结论对招聘的研究结论 多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够 大多数公司的招聘职能部门过于关注招聘流程的中间环节，即面试考核，而对前、后端环节即需求澄清、上岗辅导关注不够。高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节 影响招

10、聘质量的关键是流程的前端和后端环节。在招聘前端环节，用人部门应深入分析业务的用人需求、清晰描绘拟招聘员工要求，在招聘流程的末端，关注候选人加盟与上岗辅导。对最优秀候选人的持续跟踪、引导是对提升招聘质量最重要的一项活对最优秀候选人的持续跟踪、引导是对提升招聘质量最重要的一项活动动 CLC多年研究发现，在对招聘质量的影响方面，对最优秀候选人的持续跟踪、引导是招聘流程各项活动中对招聘质量影响最大的一项活动。前端活动对招聘效率影响最大前端活动对招聘效率影响最大 招聘前端活动，如发布招聘需求、吸引候选人等的高效落实对缩短招聘周期作用最大，应确保这些活动的有效执行。人才招聘选拔的规范流程（举例）人才招聘选

11、拔的规范流程（举例）筛选筛选简历简历电话电话面试面试HR面试面试（侧重（侧重胜任胜任素质）素质）招聘招聘需求需求分析分析用人用人部门部门面试面试（侧重专业（侧重专业知识知识和经验）和经验）资信资信调查调查选择选择招聘招聘渠道渠道发布发布信息信息体检体检说服说服优秀优秀而犹豫而犹豫人才人才加盟加盟发发OFFER试用期试用期辅导辅导 目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型招

12、聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道选择简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试 行为面试法行为面试法思考：什么样的人才能成为一个优秀的销售员？思考：什么样的人才能成为一个优秀的销售员？10分钟分钟什么要的人才能什么要的人才能成为一个优秀的成为一个优秀的销售？销售？1.1.素质的概念素质的概念 早在早在70 70 年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民

13、略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来务院找来Dr.McClelland,Dr.McClelland,协助甄

14、选能符合他们的战略及目标要求协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为而是另一样称为“素质素质”的东西。的东西。70 70 年代美国国外服务新闻官的故事年代美国国外服务新闻官的故事1.1.素质的概念素质的概念 素质（素质（competencecompetence），又称能力、资质，指对于给定角色，在特），又称能力、资质，指对于给定角色，在特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特定组织环境下，产生有关绩效所需的明显的、决定性的持久品质和特征。征。素质

15、是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我素质是那些可以达成高绩效的技巧，知识、价值观、特质、自我形象和动机的组合。（形象和动机的组合。（HAYHAY的定义）的定义）1.1.素质的概念素质的概念知识知识技能技能自我自我意识意识动机动机个性个性知识：知识：在一个特定领域所获取的信息技能：技能：将事情做好所表现出来的行为自我意识：自我意识：价值观、假设/心智模式、认知、态度、自我形象个性：个性：一个人的认知、情感、意志和行为上表现出来的心理特征，包括气质、智商（IQ）、情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。动机：动机：驱动行为的深层次需要素质的素质的“冰山模型冰山模型”（哈佛大学（哈佛大学

16、麦克利兰）麦克利兰）任何人的成功，更任何人的成功，更重要的是冰山下的素质！重要的是冰山下的素质！1.1.素质的概念素质的概念2 管理人员通用素质模型管理人员通用素质模型素质素质1 1影响力影响力2 2成就动机成就动机3 3培养他人培养他人4 4监控能力（命令、果断性）监控能力（命令、果断性）5 5团队领导（激励能力）团队领导（激励能力）6 6组织意识（组织政治敏感性）组织意识（组织政治敏感性）7 7逻辑思维能力（分析和归纳）逻辑思维能力（分析和归纳）3 销售人员通用素质模型销售人员通用素质模型素质素质1 1影响力影响力2 2成就动机成就动机3 3逻辑思维能力（分析和归纳）逻辑思维能力（分析和归

17、纳）4 4坚韧性坚韧性5 5关系建立能力关系建立能力4 研发技术人员通用素质模型研发技术人员通用素质模型素质素质1 1成就动机成就动机2 2沟通能力沟通能力3 3逻辑思维能力（分析和归纳，含逻辑思维能力（分析和归纳，含创新能力）创新能力）4 4团队合作精神团队合作精神 目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道选择简历筛选方法和技

18、巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试 行为面试法行为面试法1 案例分析案例分析XXXX公司行政主管招聘需求（发自部门经理）：公司行政主管招聘需求（发自部门经理）：1.1.女士优先；女士优先；2.2.性格成熟、外向，喜欢与人打交道；性格成熟、外向，喜欢与人打交道；3.3.家庭生活处于稳定阶段；家庭生活处于稳定阶段；4.4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力；有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力；5.5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。问题：有什么问题，怎么解决？问题：有什么问题，怎么解决？2 招聘需求分析的目的

19、和意义招聘需求分析的目的和意义 准确了解招聘需求准确了解招聘需求 对岗位的再次认识和招聘标准的统一对岗位的再次认识和招聘标准的统一 规范招聘流程规范招聘流程 便于招聘工作的交接和新人培养便于招聘工作的交接和新人培养3 招聘需求分析操作流程招聘需求分析操作流程 用人部门招聘需求提出用人部门招聘需求提出 HR网上初步了解职位信息网上初步了解职位信息 HR和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该岗和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该岗位上下接口岗位位上下接口岗位HR 和该职位直接上级访谈和该职位直接上级访谈 HR制定招聘需求文件（岗位说明书）并和用人部门确确认制定招聘需求文件（岗

20、位说明书）并和用人部门确确认 HR发布招聘职位发布招聘职位 招聘过程中根据需要，招聘过程中根据需要，HR修改招聘需求修改招聘需求 4 常见问题及修正措施常见问题及修正措施 1、问题：接到确认的招聘需求后即发布招聘广告、问题：接到确认的招聘需求后即发布招聘广告 修正措施：新职位和更改招聘需求内容需要和人力资源总监和修正措施：新职位和更改招聘需求内容需要和人力资源总监和用人部门领导确认后再发布；用人部门领导确认后再发布；2、问题：和部门经理讨论职位前对职位无了解，收到需求后马上、问题：和部门经理讨论职位前对职位无了解，收到需求后马上和部门经理讨论。和部门经理讨论。修正措施：在和部门经理讨论前上网了

21、解标杆企业该职位的情修正措施：在和部门经理讨论前上网了解标杆企业该职位的情况，去部门询问该职位或者相关职位人员工作内容，了解行业况，去部门询问该职位或者相关职位人员工作内容，了解行业内的专业名词，观察他们的工作，了解他们的工作；内的专业名词，观察他们的工作，了解他们的工作；3、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。、问题：发布的招聘广告过于烦琐，用词过于传统不专业。修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关修正措施：对于重复繁琐的内容进行合并同类项，按照逻辑关系依次排列，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。系依次排列，使工作职责和素质要求读起来清晰易懂。3 常见问题及修

22、正措施常见问题及修正措施 4、问题：发布广告后对广告没有及时修改、问题：发布广告后对广告没有及时修改 修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或修正措施：在发布广告几周后，如果收到的简历数量较少，或者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位者匹配度太低，要检查一下招聘广告的名称、行业分类和职位说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。说明是否合适，如有错误需要改正，关键词也很重要。5、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况、问题：招聘过程中没有及时向部门经理反馈招聘情况 修正措施：一直没有合适人选来面试或面试者不符合要求，经修正措施：一直没有合适人选来面试

23、或面试者不符合要求，经思考总结后应及时向部门经理反馈市场上人员情况，告知困难思考总结后应及时向部门经理反馈市场上人员情况，告知困难之处，从薪酬、人员要求等方面进行调整，并协商是否需要更之处，从薪酬、人员要求等方面进行调整，并协商是否需要更改招聘要求以加快招聘进度。改招聘要求以加快招聘进度。目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道

24、选择简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试 行为面试法行为面试法成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程成功招聘吸引人才的前提条件及系统工程 把招聘看成是一种把招聘看成是一种市场市场行为，注重企业品牌塑造行为，注重企业品牌塑造 不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化 “山不向你走来，你要向山走去山不向你走来，你要向山走去”必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩 规范流程和方法规范流程和方法 建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等建立稳定而宽广的渠道：

25、平面广告、网络、专业公司、挖角等 持续建设招聘信息系统：持续招聘持续建设招聘信息系统：持续招聘 要有明确的职责、任职要求和利益要有明确的职责、任职要求和利益 广告要有吸引人的亮点，要简单易懂，便于求职者搜索和阅读。广告要有吸引人的亮点，要简单易懂，便于求职者搜索和阅读。成功吸引招聘管理人才的系统方法：成功吸引招聘管理人才的系统方法：“平时多烧香，临时抱佛脚平时多烧香，临时抱佛脚”最关键是要理解求职者的需求是什么？最关键是要理解求职者的需求是什么？国际对未来招聘渠道演进路标的研究国际对未来招聘渠道演进路标的研究高端职位低端职位过去 未来普通综合网站专业招聘网站综合渠道外包海量搜索内包定向搜索社交

26、网络定制招聘区域招聘网站From:Juliet International Limited说明：纵轴表示职位层级，横轴表示时间顺序现在招聘渠道招聘渠道 招聘会招聘会 网络网络 报纸报纸 内部员工推荐内部员工推荐 相关人员推荐相关人员推荐 挖角挖角 猎头猎头。招聘渠道招聘渠道招聘会的优点和缺点招聘会的优点和缺点优点优点缺点缺点招聘成本较低招聘会应聘人员多为中级、初级人才，通过招聘会找工作的人员素质存在下降趋势。参会的应聘者数量较多，且人才备选类型多样，便于甄选；招聘会泛滥，高水平的却不多。与应聘者直接见面，效果直观，可以进行初步筛选，效率较高；招聘会方式有一定的区域局限性，不适宜于招聘外地优秀人

27、才。招聘渠道招聘渠道网络招聘的优点和缺点网络招聘的优点和缺点优点优点缺点缺点招聘费用相对较低，有利于降低招聘成本；上网应聘者主要是技术人才，年轻白领，故招聘人才类型较单一，招聘中高级管理人才效果不佳；招聘手续办理简便，可直接在网上注册，或通过电子邮件办理；由于网络投递简历成本太低，无效简历很多，通知面试时应聘人员经常不来，浪费企业大量人力 效率高，基本在1-2天之内即可发布招聘信息，当天即有简历反馈。保密效果不佳 招聘渠道招聘渠道内部员工推荐的优点和缺点内部员工推荐的优点和缺点优点优点缺点缺点由于员工对企业文化和企业所需人员的技能和其他条件有较深的了解，故在推荐人员时有针对性，技能和人品都较可

28、靠，成功率高；管理上有一定的难度（可能会因员工未经HR而私下的任意推荐造成管理混乱）由于公司对内部推荐成功的员工有一定表彰和奖励，故一定程度上能够增强企业的凝聚力；易影响推荐人情绪（录用此人推荐的人选而未录用彼人的人选）成本很低。由于是内部人员推荐，所以一般不需要广告费，一般只需要一些成功推荐的奖金即可。如果管理不善，易形成小集团、帮派招聘渠道招聘渠道同行挖角的优点和缺点同行挖角的优点和缺点优点优点缺点缺点由于招聘对象熟悉行业业务，可以马上进入角色，无需培训，效果较好；有一定难度，需趁早准备，很早就瞄准目标，持续沟通培养感情，有时需要用人部门配合完成。被挖人员往往能带来竞争对手的优秀经验，让公

29、司竞争实力马上大增，能够对竞争对手造成重大打击。有一定的法律风险，因为被挖人员往往与单位签订了保密协议，约定被挖对象在若干年内不得在同行企业服务。分享一个精彩的挖角故事！分享一个精彩的挖角故事！招聘渠道招聘渠道猎头招聘的优点和缺点猎头招聘的优点和缺点优点优点缺点缺点可通过猎头机构访寻到一般在人才市场找不到的高级人才成本高，一般起码收费在23万元/人以上；保密性较好，很多公司因业务发展需要或因人事调整，需要招聘高级人才又不想让竞争对手或内部员工知道，这时聘请猎头公司就能收到较好保密效果。有一定的时间限制，约1月半年不等；因猎头公司推荐人才时，已针对公司需求做过筛选，成功率较高。目前国内的猎头公司

30、还不够规范，存在一定招聘风险。招聘渠道招聘渠道选择猎头的注意事项：选择猎头的注意事项：选择顾问而不是公司选择顾问而不是公司 询问其他客户意见询问其他客户意见 优先选择队伍稳定，合作精神好的公司优先选择队伍稳定，合作精神好的公司 和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度和顾问进行详细谈判，了解其能力和态度 最好不搞提成，按固定金额付费最好不搞提成，按固定金额付费 参与流程的每个环节，不能当甩手掌柜参与流程的每个环节，不能当甩手掌柜 目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才

31、招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道选择简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试1 行为面试法行为面试法问题：问题：您在过去是如何筛选简历的？您在过去是如何筛选简历的？简历筛选的两步法简历筛选的两步法排除法排除法优选法优选法简历筛选的两步法简历筛选的两步法排除法：排除法：一旦不符合，马上排除该简历一旦不符合，马上排除该简历 基本条件（年龄、性别、工作年限、学历、专业背景、语基本条件（年龄、性别、工作年限、学历、专业背景、语言能力等）不符合言能力等）不符合 工作稳定性不强工作稳定性

32、不强 简历表述混乱，错误很多，过于简单简历表述混乱，错误很多，过于简单 工作意愿和薪酬期望与岗位差别太大工作意愿和薪酬期望与岗位差别太大 简历中有大量专业术语，且不解释，根本看不懂。简历中有大量专业术语，且不解释，根本看不懂。简历筛选的两步法简历筛选的两步法优选法：一但符合该条件，该简历优先考虑优选法：一但符合该条件，该简历优先考虑 关键词符合率高的优先关键词符合率高的优先 工作经验符合度高的优先工作经验符合度高的优先 突出自己的成绩和特点的，且用数据证明的优先突出自己的成绩和特点的，且用数据证明的优先 第一家企业或过往工作企业为管理规范的知名大企业的优先第一家企业或过往工作企业为管理规范的知

33、名大企业的优先 过往企业为同行业且企业文化与发展和公司类似的优先过往企业为同行业且企业文化与发展和公司类似的优先 过往工作企业的规模和名气越来越好的跳槽者优先过往工作企业的规模和名气越来越好的跳槽者优先 过往工作职位越来越高的优先过往工作职位越来越高的优先 离工作地点越近的优先离工作地点越近的优先 简历或者自荐信有个性化的优先简历或者自荐信有个性化的优先 年龄非常合适理想的优选年龄非常合适理想的优选 目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程人才

34、招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道选择简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试1 行为面试法行为面试法电话面试的目的电话面试的目的n 初步了解求职者的能力和业绩，初步了解求职者的能力和业绩，删除明显不符合岗位删除明显不符合岗位要求的人，以免浪费双方时间；要求的人，以免浪费双方时间；n 推介公司，推介公司，说服初选合格的求职者前来面试；说服初选合格的求职者前来面试；n 薪酬调查等其他目的。薪酬调查等其他目的。电话面试前注意事项电话面试前注意事项 在电话面试前，先用在电话面试前，先用2分钟浏览一下简历，如果

35、简历中有分钟浏览一下简历，如果简历中有时间空档或是有疑问的地方，用铅笔标记出来，在电话面时间空档或是有疑问的地方，用铅笔标记出来，在电话面试时，可以有针对性地询问。语气温柔，有平等的对待，试时，可以有针对性地询问。语气温柔，有平等的对待，忌居高临下语气。语速适中，吐词清晰。忌居高临下语气。语速适中，吐词清晰。电话面试操作流程电话面试操作流程第一部分第一部分 自我介绍自我介绍第二部分第二部分 了解求职者的基本情况，初步了解能力了解求职者的基本情况，初步了解能力第三部分第三部分 了解求职者和我们公司及岗位的适配度了解求职者和我们公司及岗位的适配度第四部分第四部分 推介公司和职位推介公司和职位第五部

36、分第五部分 结束语结束语排除标准排除标准吐字不清或是无法清晰表达自己观点的人；吐字不清或是无法清晰表达自己观点的人；薪资要求与公司不符的人；薪资要求与公司不符的人；态度比较冷漠的人及态度比较傲慢的人；态度比较冷漠的人及态度比较傲慢的人；明显不符合公司价值观的人。明显不符合公司价值观的人。过去经验和我们要求差距太大的人。（如我们要求有财务分析和过去经验和我们要求差距太大的人。（如我们要求有财务分析和预算经验，但是他只有会计核算方面的经验）。预算经验，但是他只有会计核算方面的经验）。接电话时有气无力，态度很不积极，语言根本没有影响力和穿透接电话时有气无力，态度很不积极，语言根本没有影响力和穿透力。

37、力。言语中抱怨太多，问题都责怪给别人的人言语中抱怨太多，问题都责怪给别人的人 目录目录企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题企业人才招聘选拔过程中常见的十个问题招聘体系招聘体系4S模型及衡量招聘效果的关键绩效指标模型及衡量招聘效果的关键绩效指标 人才招聘选拔的规范操作流程人才招聘选拔的规范操作流程三大类人才的通用素质模型三大类人才的通用素质模型招聘需求分析招聘需求分析招聘渠道选择招聘渠道选择简历筛选方法和技巧简历筛选方法和技巧电话面试电话面试 行为面试法行为面试法一一 概念及导入概念及导入考察应聘者领导能力的两种问法考察应聘者领导能力的两种问法传统问法：传统问法：问：你被认为是一个好领导吗？问：

38、你被认为是一个好领导吗？答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理问：你的优点是什么？问：你的优点是什么？答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。一一 概念及导入概念及导入新的问法新的问法问：能否描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标？答：当我是一个销售经理的时候，我们团队前一年的业绩很好，团队中的几个人试图互相竞争以取得对组织对他们个人单独的认可。我把他们结合在一起，告诉他们我们是作为一个整体来运作的，当我们作为一个团队来运作时，比单独工作业绩更好。我告诉他们如果我们一起工作，整个团队将会是一个明星团队，人们将会

39、注意到每个人。问：他们如何反应？答：起初，有些人看起来不愿意，但是一段时间后，他们接受了这个观点并且开始互相支持。一一 概念及导入概念及导入新的问法（续）新的问法（续）问：你如何使得这种互相帮助的行为持续进行呢？答：我推行了一个导师计划。经验丰富的老员工和经验不太丰富的新人被编成一个组，老员工的一个职责就是每周和新人进行沟通，我宣称这种方式能填补新老员工的“裂缝”。我让老员工肩负起培养新人的责任并每个季度评估他们的培养业绩。这样每个人理解他们的命运拴在一起了，每个人都拥有整个团队。问：结果如何？答：我的团队业绩在一年内，从全国第23名升到第1名，所有的团队成员对他们的业绩都很自豪。一一 概念及

40、导入概念及导入问题：两种问法的区别是什么？各自有哪些优缺点？问题：两种问法的区别是什么？各自有哪些优缺点？5分钟分钟一一 概念及导入概念及导入行为行为面试面试通过详细询问候选人的过去经历，借通过详细询问候选人的过去经历，借以考察候选人的某项素质，从而预测以考察候选人的某项素质，从而预测候选人未来绩效的一种面试方法。候选人未来绩效的一种面试方法。一一 概念及导入概念及导入行为面试方法的假设和理论前提：行为面试方法的假设和理论前提：过去的过去的行为行为未来的业绩未来的业绩二二 为什么要采用行为面试为什么要采用行为面试 University of Waterloo in Ontario,Canada

41、5040201075%19%行为行为面试面试效度效度传统传统面试面试效度效度二二 为什么要采用行为面试为什么要采用行为面试准确，对未来业绩预测效度高准确，对未来业绩预测效度高节省招聘成本节省招聘成本问题是预先设定的，评价是客观的，这样提高了可靠性问题是预先设定的，评价是客观的，这样提高了可靠性基于事实基于事实是相关的是相关的二二 为什么要采用行为面试为什么要采用行为面试面试官的信心更高面试官的信心更高效率高效率高合法性高合法性高应聘者对公司的印象更好应聘者对公司的印象更好更加公平，标准统一更加公平，标准统一三三 行为面试操作流程行为面试操作流程五步法：五步法：理解理解公司公司和职位和职位确定确

42、定素质素质模型模型设计设计行为行为问题问题执行执行行为行为面试面试评分评分三三 行为面试操作流程行为面试操作流程1.理解公司和职位：理解公司和职位：理解公司的目标、战略和文化理解公司的目标、战略和文化 阅读职位说明书，理解职责和任职要求阅读职位说明书，理解职责和任职要求理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问题执行执行行为面试行为面试评分评分三三 行为面试操作流程行为面试操作流程2.建立素质模型：建立素质模型：素质模型包括专业素质和深层素质素质模型包括专业素质和深层素质 使用使用BEI方法建立素质模型方法建立素质模型 要邀请可能的相关方参加素质模型讨论会，广泛

43、要邀请可能的相关方参加素质模型讨论会，广泛听取意见，以获得最大程度认可听取意见，以获得最大程度认可理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问题执行执行行为面试行为面试评分评分三三 行为面试操作流程行为面试操作流程3.设计行为问题：设计行为问题：设计一些行为问题来探求专业能力设计一些行为问题来探求专业能力 设计一些行为问题探求冰山下的素质和能力设计一些行为问题探求冰山下的素质和能力 设计一些问题探求人岗适配度和人司适配度设计一些问题探求人岗适配度和人司适配度理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问题执行执行行为面试行为面试评分评分

44、非行为问题：你有团队建设的经验吗？行为性问题：请讲述一次你建设团队的经历？注意：每项素质应问最少两个问题！三三 行为面试操作流程行为面试操作流程4.执行行为面试执行行为面试面试流程和结构面试流程和结构理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问题执行执行行为面试行为面试评分评分正题：正题：行为事例行为事例问与答问与答介绍：介绍：营造良好气氛营造良好气氛介绍职位和公司介绍职位和公司介绍面试流程介绍面试流程应聘者提应聘者提问问结束面试结束面试推销公司推销公司告诉下一告诉下一步步3 3分钟分钟4545分钟分钟9 9分钟分钟3 3分钟分钟请记住：全部的面试时间大概在请记住

45、：全部的面试时间大概在6060分钟左右，重点是在分钟左右，重点是在行为事例的回顾上行为事例的回顾上一介绍阶段一介绍阶段 给予候选人友好的、礼节的接待；给予候选人友好的、礼节的接待；妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场白、使用社交话妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开场白、使用社交话题）；题）；面试资格人要向候选人简单介绍介绍公司情况及职位需求；面试资格人要向候选人简单介绍介绍公司情况及职位需求；介绍面试的大致程序，如告诉候选人会先向候选人了解一些介绍面试的大致程序，如告诉候选人会先向候选人了解一些情况，之后候选人可以提出自己的问题，该职位需要经历几情况，之后候选人可以提出自己的问题，该职位需要经

46、历几个面试阶段等。个面试阶段等。逐步引出面试正题。逐步引出面试正题。理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问题执行执行行为面试行为面试评分评分三三 行为面试操作流程行为面试操作流程二正题阶段：行为事件问答二正题阶段：行为事件问答 这是面试的实质性阶段，是面试过程中最重要的一环。面试资格这是面试的实质性阶段，是面试过程中最重要的一环。面试资格人通过广泛的话题从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、人通过广泛的话题从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等，评价内容基本上是能力、素质等，评价内容基本上是“面试评价表面试评价表”中所列各项要中所列各项要

47、素。可以问一些常规问题，但是重点应该是行为问题。提问要紧素。可以问一些常规问题，但是重点应该是行为问题。提问要紧抠能力和素质。抠能力和素质。理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问题执行执行行为面试行为面试评分评分三三 行为面试操作流程行为面试操作流程三回答应聘者问题三回答应聘者问题 给应聘者充分时间提问，体现尊重和平等！这些问题包括该给应聘者充分时间提问，体现尊重和平等！这些问题包括该职位的职能，有关组织隶属关系，上班工作时间，是否需要职位的职能，有关组织隶属关系，上班工作时间，是否需要加班，责任等。如果这个职位是通往公司高层职位的一个重加班，责任等。如果这

48、个职位是通往公司高层职位的一个重要阶梯，面试资格人应明确指出。要阶梯，面试资格人应明确指出。必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题，必要时，和应聘者讨论有关工资、福利和待遇方面的问题，可以给出范围，但是不要许诺具体内容。可以给出范围，但是不要许诺具体内容。理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问题执行执行行为面试行为面试评分评分三三 行为面试操作流程行为面试操作流程四结束阶段四结束阶段 推销公司，告知在此公司的益处推销公司，告知在此公司的益处 介绍下一步的安排介绍下一步的安排理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问

49、题执行执行行为面试行为面试评分评分三三 行为面试操作流程行为面试操作流程5评分评分 评分要建立在充分的事实证据行为事件上，而不是主观感评分要建立在充分的事实证据行为事件上，而不是主观感觉上！觉上！要使用标准的表格进行评分要使用标准的表格进行评分 先独立进行个人评分先独立进行个人评分 负责人汇总不同的面试官的评分，充分讨论，尽量达成共识，负责人汇总不同的面试官的评分，充分讨论，尽量达成共识，作出决策作出决策理解公司理解公司和职位和职位确定确定素质模型素质模型设计设计行为问题行为问题执行执行行为面试行为面试评分评分三三 行为面试操作流程行为面试操作流程四四 环境与位置安排环境与位置安排 要安排在独

50、立安静的房间要安排在独立安静的房间 位置安排很有讲究位置安排很有讲究四四 环境与位置安排环境与位置安排讨论：哪种位置更好？讨论：哪种位置更好？5分钟分钟五五 确保面试成功十大要点确保面试成功十大要点1 记笔记，重要的细节一定要记住！记笔记，重要的细节一定要记住！2 使用事前准备好的同样的问题去问同一个使用事前准备好的同样的问题去问同一个职位的应聘者职位的应聘者3 采用层层追问法得到一个完整的故事采用层层追问法得到一个完整的故事4 两人以上面试官两人以上面试官5 5 练习、练习、再练习练习、练习、再练习五五 确保行为面试成功十大要点确保行为面试成功十大要点6 不要偏题，要学会控场不要偏题，要学会

51、控场7 探究细节时要有礼貌探究细节时要有礼貌8 面试之后，马上评价面试之后，马上评价9 9 要用标准化的表格要用标准化的表格10 10 不要搞疲劳面试不要搞疲劳面试六六 行为面试过程中如何得到一个完整故事行为面试过程中如何得到一个完整故事行为行为面试面试目的目的通过深入的发问，得到一个完整的故通过深入的发问，得到一个完整的故事，从而判断候选人的素质和能力水事，从而判断候选人的素质和能力水平。平。六六 行为面试过程中如何得到一个完整故事行为面试过程中如何得到一个完整故事STAR1234SITUATIONTASK+ThinkACTIONRESULTSTAR模型模型六六 行为面试过程中如何得到一个完

52、整故事行为面试过程中如何得到一个完整故事whenwherewhatwhowhomhowproblemssolve5WIH+PS七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧多听少说；多听少说；先听后说；先听后说；别人说了要反馈；别人说了要反馈；先请应聘者简单地描叙关键事件的概要；先请应聘者简单地描叙关键事件的概要；在一个事件未结束之前，不要转移；在一个事件未结束之前，不要转移；引导被访者按事件发生的时间顺序来报告；引导被访者按事件发生的时间顺序来报告；叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；叙述过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点；一般技巧一般技巧七七 行为面试的六大实操

53、技巧行为面试的六大实操技巧一定要探求细节、刨根问底；一定要探求细节、刨根问底；注意面试者提到的注意面试者提到的“我们我们”，我们要的是，我们要的是“我我”，而，而不是不是“我们我们”；追问被访者行为背后的思想；追问被访者行为背后的思想；要注意控制面试者的情绪；要注意控制面试者的情绪；一般技巧一般技巧 行为面试的六大技巧行为面试的六大技巧六大六大技巧技巧提问提问控场控场记录记录观察观察倾听倾听识别谎识别谎言言七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧提问的技巧提问的技巧从好的事件开始询问；从好的事件开始询问；不要用现在式的问法：不要用现在式的问法：“在这样的情况下，您会做在这样的情况下，

54、您会做什么？什么？”切记不要问未来式的问法：切记不要问未来式的问法：“下一次，您将会怎么下一次，您将会怎么做？做？”不要问假设性的问题：不要问假设性的问题：“您当时觉得该如何去做您当时觉得该如何去做”。应该问：应该问：“您当时做了什么？您当时做了什么？”不要问一般性问题：不要问一般性问题：“您通常会如何做？您通常会如何做？”，应该，应该问：问：“当时情况下您做了什么？当时情况下您做了什么？”避免引导式问题：避免引导式问题：“这种情况您尝试去说服他这种情况您尝试去说服他吗？吗？”“”“关于用人方面您能谈谈吗？关于用人方面您能谈谈吗？”“”“您经常培您经常培训下属吗？训下属吗？”七七 行为面试的六

55、大实操技巧行为面试的六大实操技巧提问技巧提问技巧-如何得到行为细节？如何得到行为细节？问题层问题层次次提问方式提问方式问题示范问题示范基本问基本问题题针对某个话题进行起针对某个话题进行起始问题。始问题。请讲一次过去你采用有请讲一次过去你采用有创意的方法去改进工作创意的方法去改进工作程序的故事？程序的故事？二级问二级问题题针对上一个回答提问针对上一个回答提问“为什么为什么”。你为什么使用这个方法你为什么使用这个方法呢？呢？三级问三级问题题针对二级问题的回答针对二级问题的回答提出有关提出有关“什么什么”等问等问题。题。通过这个事情你学到了通过这个事情你学到了什么？什么？运用多米诺提问法，层层深入运

56、用多米诺提问法，层层深入七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧观察的技巧观察的技巧一个人的素质、气质、性格能力等往往通过其外部一个人的素质、气质、性格能力等往往通过其外部行为特征表现出来。有效观察应聘者的外部行为特行为特征表现出来。有效观察应聘者的外部行为特征成为关键之一。征成为关键之一。外部行为特征：语言行为和非语言行为外部行为特征：语言行为和非语言行为语言行为：一个人的言辞可以代表其意图、感觉，语言行为：一个人的言辞可以代表其意图、感觉，也可以反映其态度、情绪、学识水平、综合素质和也可以反映其态度、情绪、学识水平、综合素质和能力。能力。人际技巧往往可以通过观察来评价。人际技巧往

57、往可以通过观察来评价。七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧观察的技巧观察的技巧音量、音调、及语速改变能表达多种复杂细微的感情，音量、音调、及语速改变能表达多种复杂细微的感情，传递大量信息。有经验的面试人员通过电话面试也能对传递大量信息。有经验的面试人员通过电话面试也能对一个应聘者有一个大概的把握。如声音粗纩、音量较大一个应聘者有一个大概的把握。如声音粗纩、音量较大者多为外向型性格。讲话速度快者往往思路敏捷，但性者多为外向型性格。讲话速度快者往往思路敏捷，但性情急躁，爱用流行词汇者大多虚荣心强。情急躁，爱用流行词汇者大多虚荣心强。非语言行为：包括仪表、风度、手势、体态变化、眼神、非

58、语言行为：包括仪表、风度、手势、体态变化、眼神、面部表情、言语表情和自发的人体生理反应等。表达和面部表情、言语表情和自发的人体生理反应等。表达和传播情绪、态度、观验与心意、自信心、反应力、思维传播情绪、态度、观验与心意、自信心、反应力、思维敏捷性、性格特征诚实性和人际交往能力。敏捷性、性格特征诚实性和人际交往能力。七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧摆手：表示制止或否定。摆手：表示制止或否定。双手外推：表示拒绝。双手外推：表示拒绝。双手外摊：表示无可奈何。双手外摊：表示无可奈何。双臂外展：表示阻拦。双臂外展：表示阻拦。搔头或搔颈：表示困惑。搔头或搔颈：表示困惑。搓手、拽衣领：表示

59、紧张。搓手、拽衣领：表示紧张。拍头：表示自责。拍头：表示自责。耸肩：表示不以为然或无可奈何。耸肩：表示不以为然或无可奈何。双手往上伸直：表示激动。双手往上伸直：表示激动。双手枕在头下：表示舒展、自信。双手枕在头下：表示舒展、自信。一只手托着下巴：表示疑惑、不明。一只手托着下巴：表示疑惑、不明。耸肩、双手外摊：表示不感兴趣。耸肩、双手外摊：表示不感兴趣。颔首、双手放在胸前：表示害羞。颔首、双手放在胸前：表示害羞。观察技巧观察技巧-典型体态语言注解：（仅供参考）典型体态语言注解：（仅供参考）七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧倾听的技巧倾听的技巧首先要集中精力首先要集中精力身体适当前

60、倾，稍微侧身面对对方身体适当前倾，稍微侧身面对对方保持目光接触，让对方感到你认真友好保持目光接触，让对方感到你认真友好千万不要翘起二郎腿，千万不要双手抱胸千万不要翘起二郎腿，千万不要双手抱胸不要俯视、斜视着听应聘人回答问题，这样使应聘人感不要俯视、斜视着听应聘人回答问题，这样使应聘人感到不平等到不平等点头是一种双方积极沟通的信号。点头是一种双方积极沟通的信号。适当重复对方的话，表示你在认真的听适当重复对方的话，表示你在认真的听七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧倾听的技巧倾听的技巧在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话鼓励对方继续说下去用鼓励

61、对方继续说下去用“我明白我明白”、“我理我理解解”、“真的真的”、“哦，对哦，对”、”从言辞、音色、音质、音量、音调去区别应聘人员从言辞、音色、音质、音量、音调去区别应聘人员的内在素质水平的内在素质水平对有疑惑的内容，要求澄清对有疑惑的内容，要求澄清不断提醒自己面试的目标，以防偏离方向不断提醒自己面试的目标，以防偏离方向七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧控场的技巧控场的技巧谈得过少者：用探索式的问题进行引导。谈得过少者：用探索式的问题进行引导。滔滔不绝者：有礼貌的打短应聘人，强调答案的简洁。滔滔不绝者：有礼貌的打短应聘人，强调答案的简洁。或转换话题。或转换话题。言不达意者：礼貌

62、打断应聘者，并暗示需要了解的真言不达意者：礼貌打断应聘者，并暗示需要了解的真正的问题是什么。正的问题是什么。罗嗦者：礼貌打断应聘人暗示分步骤来回答问题。罗嗦者：礼貌打断应聘人暗示分步骤来回答问题。明显不符合资格：巧妙的结束面试。对他的拒绝要有明显不符合资格：巧妙的结束面试。对他的拒绝要有礼貌，言语温和，但是一定要坚决，并且开始迎接下礼貌，言语温和，但是一定要坚决，并且开始迎接下一位更有资格的应聘者。一位更有资格的应聘者。七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧 控场的技巧控场的技巧 词语概括者：这种情况要么表明应聘者非常紧张，词语概括者：这种情况要么表明应聘者非常紧张，要么就是表明他

63、没有多少例子可说。必须提出一些要么就是表明他没有多少例子可说。必须提出一些探索性的问题，诱导应聘者讲出具体案例。探索性的问题，诱导应聘者讲出具体案例。撒谎者：付之一笑，不用点破。巧妙的结束面试。撒谎者：付之一笑，不用点破。巧妙的结束面试。沉默紧张者：点头微笑鼓励对方继续说，在言谈中沉默紧张者：点头微笑鼓励对方继续说，在言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺，对应聘者过对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺，对应聘者过去不利的事情表示理解。如果这样还不行，那只有去不利的事情表示理解。如果这样还不行，那只有一个机会：询问应聘者是否愿意重新约定一个时间。一个机会：询问应聘者是否愿意重新约定一个时间。七七

64、行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧 如何识别谎言？如何识别谎言？只要问行为问题，追问行为细节，一般不容易撒谎！只要问行为问题，追问行为细节，一般不容易撒谎！人工测谎第一招：引导应聘者随意陈述，讲得越细越好，人工测谎第一招：引导应聘者随意陈述，讲得越细越好，让他们尽情去讲，讲真话的人只能是怎么回事就怎么讲，让他们尽情去讲，讲真话的人只能是怎么回事就怎么讲，往往不会添油加醋；但是，说谎的人往往为了证明自己讲往往不会添油加醋；但是，说谎的人往往为了证明自己讲的是真的，不是假的，反而会讲出许多理由，进行渲染，的是真的，不是假的，反而会讲出许多理由，进行渲染，力图证明自己没有讲假话。力图证明自

65、己没有讲假话。人工测谎第二招：不经意间引导应聘者重新讲述刚才讲人工测谎第二招：不经意间引导应聘者重新讲述刚才讲过的事例，如果真有其事，他按照真实的情况去讲，讲多过的事例，如果真有其事，他按照真实的情况去讲，讲多少遍也是差不多的，尤其是在细节上是一致的。说谎的人少遍也是差不多的，尤其是在细节上是一致的。说谎的人一般一次讲的一个样，尤其是一些细节，因为是胡编的，一般一次讲的一个样，尤其是一些细节，因为是胡编的，讲了自己也难以记住，所以必然讲得前后矛盾。讲了自己也难以记住，所以必然讲得前后矛盾。七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧如何识别谎言？如何识别谎言？人工测谎第三招：在应聘者讲的

66、时候，突然打断对方，人工测谎第三招：在应聘者讲的时候，突然打断对方，提出相反的问题作试探，讲真话的人受了刺激，一般反映提出相反的问题作试探，讲真话的人受了刺激，一般反映强烈，态度坚定，语速较快。说慌者则反映迟钝，语速较强烈，态度坚定，语速较快。说慌者则反映迟钝，语速较慢，甚至会恐慌。慢，甚至会恐慌。人工测谎第四招：干扰对方的讲话，人工测谎第四招：干扰对方的讲话，“你刚才不是这么你刚才不是这么讲的，你说的是讲的，你说的是”不说谎的人不会受到干扰，会说：不说谎的人不会受到干扰，会说：“不可能，我怎么会这么讲呢？不可能，我怎么会这么讲呢？”说谎的人常常不敢肯定说谎的人常常不敢肯定自己是不是真的讲过，为了掩盖谎言，会讲出更多的谎言：自己是不是真的讲过，为了掩盖谎言，会讲出更多的谎言：“我讲过吗，可能是那样吧我讲过吗，可能是那样吧”。七七 行为面试的六大实操技巧行为面试的六大实操技巧记录技巧记录技巧 不要什么都记，要记住要点，事后再整理不要什么都记，要记住要点，事后再整理 围绕围绕STAR来记录要点来记录要点 或者围绕或者围绕5W1H+PS来记录来记录 适当掌握一些速记技能适当掌握一些速记技能七