房地产企业全面预算管理与全面成本管理实践训练-131页

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1、2023-3-111n房地产企业面临的管理挑战房地产企业面临的管理挑战n全面预算管理体系的构造与运行全面预算管理体系的构造与运行n全面成本管理的要义全面成本管理的要义n房地产企业管理与战略案例房地产企业管理与战略案例2023-3-112n案例：2023-3-113迅驰管理的经验与教训：财务角度n202006年9月，10亿元资金缺口，迫使孙宏斌以12.8亿元的超低价，卖出了“顺驰”55%的控股权给香港路劲基建公司。孙宏斌还以个人持有的融创集团60%的股权作抵押，向路劲基建公司贷款5.7亿元，贷款年利率高达12%。n“顺驰”神话破灭了，但“顺驰”究竟败在哪里，简单的“资金链断裂”可以概括吗？202

2、3-3-114顺驰之顺驰之“死死”于超速扩张于超速扩张 n作为中国房地产业的一匹“黑马”，自1994年成立以来，“顺驰”就一直保持着几何式的扩张速度。n2003年，提出40亿元的销售计划，2004年，提出100亿元销售目标2005年，计划在2004年基础上将销售额再翻一倍，达到190亿元；2006年，计划实现400亿元；2007年，800亿元。n为了实现3-5年内做成一个千亿元级的企业，5-10年内进入中国10强、世界500强的目标，自2003年开始，“顺驰”便开始全国扩张，提出：3年内，进入一线城市北京、进入有增长潜力二线城市和天津市周边的三线城市；5年内，进入2个以上一线城市，以一线城市为

3、中心覆盖周边二线城市；10年内，在所有一线城市成为主流开发商，并覆盖绝大部分二线城市。2023-3-115n现实中，“顺驰”的扩张速度比规划更快。n到2004年，已在天津、北京、上海、南京等16个城市同时开工，并计划进入西安、昆明、杭州、广州、海南、厦门、沈阳等主要城市及周边二、三线城市。n截至2004年6月，“顺驰”累计占地面积已达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米。这样的土地规模，足够支持一个大型房地产公司10年时间的快速度开发。n高速扩张的“顺驰”，成为众多中小房地产企业翘首的榜样，被誉为“发展中房地产企业的希望”。但其实，“顺驰”的超速扩张早就埋下了危机。n“顺驰”面临高负债

4、危机，“融资越来越不容易，企业发展要留些余地，否则一有风吹草动就会受影响”；而“华远地产”董事长任志强也提出，“发展规模要控制，弓不要拉得太满，好比7个锅盖要盖 10口锅，现金流不可太吃紧。”n实际上，“顺驰”不仅要用“7个锅盖盖10口锅”，还要用“40亿元的盖子盖200亿元的锅”。2023-3-116n为此，公司提出了所谓“缩短从现金到现金”的商业模式，通过运作多个项目来打资金的时间差，并将半年一次的预算改为一周一次，力图通过预售制度、延缓支付和加速回笼，来调剂资金。就是用东边项目的回款来补西边项目的窟窿。n这种“打时间差”融资的方式对公司的资产周转提出了很高的要求，从建设到销售，任何一个环

5、节都必须严格执行计划，否则将给企业带来周转危机。n但遗憾的是，“顺驰”对于利润率的追求破坏了其资产周转率上的优势。不遗余力的高价拿地，使“顺驰”的土地成本不断上升。n2003年底，“顺驰”更是以高出底价一倍的价格击败“华润”、“天鸿”等竞争对手，标得北京大兴地块，被业内人士称为“天价制造者”。n当然，“顺驰”并不认为自己报了天价，毕竟它高价标得的地都在升值。但未来价值的释放是需要时间的，而“顺驰”留给自己的时间太少了。n高价拿地，与“顺驰”原先信奉的低端、高周转路线背道而驰。2023-3-117n为了收回成本，“顺驰”被迫走上了高端路线。“世纪城”、“蓝水假期”、“半岛蓝湾”等多个高档项目同时

6、亮相，产品价格比周边地区每平方米高出1000-2000元。n高端路线虽然贡献了更高的利润率，但却牺牲了周转率，减缓了回款速度，从而使“顺驰”的资金链更加紧张。n2004年5月，在经历了历时半年的“疯狂”抢地后，“顺驰”开始抵挡不住宏观调控的压力了。n五六月份，被迫停止拿地，并连续做了8笔信托。工作重点也由“储备土地”转向“聚焦销售”，同时积极筹备香港上市以延续资金链。n上市计划受阻后，孙宏斌又四处寻找私募投资。n虽然表面上说公司每年百亿元的销售额，不在乎上市融资的那十几个亿。但实际上，正是这十几个亿的资金缺口，打破了“顺驰”这匹“黑马”的神话。2023-3-118n2006年中期，“顺驰”的锅

7、盖终于盖不住锅了。尽管到年底公司就有30亿元的销售回款入账，但拖欠的10亿元土地出让金和工程欠款已经不能再等了。n就是这10亿元资金缺口，迫使孙宏斌在2006年9月以12.8亿元的超低价，卖出了55%的控股权给香港路劲基建公司。n但就连“顺驰”的那些老对手们也必须承认，“顺驰”的融资渠道和资金链基础还是不错的。信托、私募、合作开发、境外上市、银行贷款能用的金融工具，孙宏斌几乎都用上了。n可见“顺驰”的问题不在融资能力上，“顺驰”是输在没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。n极限扩张速度，是任何一个房地产企业都必须遵守的成长规律。扩张极限与多样化的融资能力无关，与精致化到以周计算的资金管理能

8、力也无关，它只与资产周转的速度和利润率有关。2023-3-119融资约束下扩张即负债融资约束下扩张即负债n房地产行业并不是一个“有多大胆、做多大事”的行业，恰恰相反，每个房地产企业都有它不可逾越的扩张极限。n房地产行业储备土地的经营模式决定了其重资产、低周转的财务特性。n国内房地产上市公司的平均资产周转率（销售收入/总资产）仅为0.3倍，即使像“万科”这样的品牌企业，周转率也只有0.56倍，其他非上市公司的资产周转率就更低了。n而0.3倍的资产周转率意味着什么呢？n它意味着企业要想获得10%的收入增长，就需要30%的资产扩张。而像“顺驰”那种几何式的增长速度，就必然会导致其资产两倍、甚至三倍的

9、扩张。2023-3-1110n资产的扩张在融资约束下（股权融资遭遇瓶颈、预收制度又受到政策限制）就意味着负债的增长。n随着销售规模的扩张，负债会以更快的速度增长。负债率的直线上升，是企业超速扩张的必然结果。n而相对于负债的成倍增加，由利润贡献的留存收益却只能增加5%-10%（2005年，房地产上市公司平均的资产回报率只有5%）。n但企业的负债能力并不是无限的。高负债不仅会导致融资成本上升，更会加剧企业的财务风险，使企业在这个高波动的行业内变得异常脆弱。n美国主要的房地产企业大都将权益负债比（股东权益/有息负债）大于2.5定为安全底线，但是国内房地产上市公司平均的权益负债比仅为1.4。在58家房

10、地产上市公司中，仅有13家企业的权益负债比超过2.5，占比不到1/4。而非上市公司的权益负债比更低。n即使我们将权益负债比大于1定为安全底线，即，股东权益仅能勉强偿还银行贷款等有息负债，这实际上是一个非常宽松的底线，但即便是这个宽松的底线也仍然很脆弱。2023-3-1111n 国内地产业扩张速度极限平均为国内地产业扩张速度极限平均为19%19%n截至2005年末，国内房地产上市公司的典型资本结构是：资产负债表右侧40%是股东权益、30%是有息负债（长短期贷款）、30%为其他无息负债（包括应付账款、应交税金等），行业平均总资产周转率为0.3倍，平均营业利润率为17%，平均分红率为30%。n以国内

11、房地产上市公司平均0.3倍的资产周转率和平均17%的营业利润率（息税前利润/主营业务收入）计算，房地产行业的极限扩张速度不能超过19%，否则企业的资本结构将陷入快速和持续的衰退过程。n在年均20%的增长率下，多数企业将在5年后突破安全底线；在30%的增长率下，3年后将突破底线；而在50%的增长率下，2年后将突破安全底线，陷入财务危机。2023-3-1112超速增长，不可逃脱的超速增长，不可逃脱的“风险宿命风险宿命”n当企业以每年20%、30%和50%速率增长时，即使营业利润率高达17%，即使收入也以30%、甚至50%的速度同比增长，但是低周转的房地产企业在沉重的债务负担下，资本结构仍将迅速恶化

12、n在30%的增长率下，企业第3年的权益负债比就降至1以下，随着扩张的深化，资本结构将进一步恶化，权益负债比最终降至0.6以下；而在50%的资产增长率下，资本结构的衰减速度更快，2年后权益负债比就将降至1以下，并最终降至0.4以下。n“顺驰”的超速扩张是如何在扩张之初就埋下了财务危机的种子。在100%的增长速率下，“顺驰”的资本结构将迅速衰退。在销售规模几何式增长的同时，企业的财务风险也呈几何式增长，并最终将企业推向财务崩溃的极限。n但是现实中，像“顺驰”一样的企业，或做着“顺驰”梦的企业，无论是在上市公司中，还是在非上市公司中，都还有很多。这些企业该如何支撑其超越式增长呢？一个最先映入脑海的答

13、案就是“上市、融资”，拓展融资渠道，特别是股权融资渠道。2023-3-1113一次股权融资仅够一次股权融资仅够2-32-3年超速增长年超速增长n 上市、融资改善初始资本结构状态，真能推动房地产企业持续高增长吗？n对于房地产这样一个重资产、低周转的行业，一次性的股权融资，仅能支持2-3年的超速增长，并不能解决企业的长期增长问题。无论初始状态股权比例有多高，在50%的资产增长速度下，2-3年内权益负债比都会迅速衰退至1以下。n实际上，即使在股权融资后维持30%的增长率，也只能持续5-6年，到第4年企业权益负债比就会降至2.5以下，第7年降至1以下。n2023-3-1114超速增长，无法停止的衰退超

14、速增长，无法停止的衰退n重资产、低周转的行业特性，除了会迅速消耗股权融资的成果外，更可怕的是在超速增长下，它将导致资本结构的持续恶化。n当企业持续高速扩张，在未来10年、甚至更长时间内都将面临一条“负斜率”的资本结构线（图5）。即，随着企业规模不断扩张、资本结构也在不断恶化、权益负债比不断下降，而且扩张速度越快、资本结构衰退的速度也越快。n在行业平均的0.3倍资产周转率、17%营业利润率情况下，当企业资产增长速度控制在年均20%以内时，资本结构的衰退在5年后可以稳定下来，甚至随着留存收益的积累而出现改善。但当扩张速度超过了20%时，资本结构就会持续恶化，直至将企业推向财务危机的极致。n在资产增

15、长率为30%时，企业权益负债比将由初始状态的1.33倍降至第5年的0.67倍，并继续衰退，在第10年降至0.53。2023-3-1115周转率和利润率决定极限扩张速度周转率和利润率决定极限扩张速度n既然房地产行业上市公司平均的极限扩张速度是19%，那么“万科”最近三年年均39%的资产增长率、“金地集团”（600383）最近三年年均29%的资产增长率是否超速了呢？n实际上，每个房地产企业都有一个自己的极限扩张速度，它因企业的资产周转率和营业利润率而异：资产周转越快、营业利润率越高，所能支撑的极限扩张速度就越大；反之，越小。n所谓极限扩张速度就是企业在长期安全基础上的最大扩张速度。它应具备如下特征

16、:一.使扩张初期（或者称之为留存收益的原始积累阶段）资本结构的衰退趋势最终稳定下来；二.稳定状态的资本结构应在安全底线以上n总之，极限扩张速度，就是使企业资本结构最终稳定在安全线以上的扩张速度。更为形象的表述是：在企业利润率和周转率稳定的情况下，每条资本结构曲线都对应一个扩张速度，而权益负债比恰好稳定在安全底线1附近的曲线对应的，就是企业的极限扩张速度。2023-3-1116周转率低无法健康扩张周转率低无法健康扩张n在营业利润率保持行业平均水平17%不变的情况下，资产周转率仅为0.1倍时，所能支撑的极限扩张速度近于零，也就是说，当企业的周转率很低时根本无法实现健康的扩张，而要想实现50%的高速

17、扩张，周转率应在0.7倍左右。n这显然已大大超过了目前国内房地产企业的总体水平：目前，“万科”的资产周转率只有0.56倍，而A股上市公司中周转率最高的“美都控股”（600175）也只有0.65倍。n但是，如果中国房地产企业通过资产证券化、土地期权等途径，使企业的资产周转率提高到美国龙头企业的水平美国最大的房地产企业“帕尔迪”的资产周转率为1.13倍、营业利润率为15%，那么，极限扩张速度就可以达到80%。2023-3-1117利润率高提升扩张速度利润率高提升扩张速度n不仅周转率对极限扩张速度有影响，利润率对极限扩张速度也有重要影响在相同周转率下，随着利润率的上升，企业的极限扩张速度也有所提升。

18、n在0.3倍的周转率下，10%的营业利润率仅能支撑8%的极限扩张速度，而20%的营业利润率可以支撑23%的极限扩张速度；另一方面，在10%营业利润率下，即使周转率达到1倍，极限扩张速度也仅为42%，但在20%营业利润率下，0.6倍的周转率就可以实现50%的极限扩张。n营业利润率与资产周转率之间的这种互补关系，为房地产企业的策略选择提供了回旋的余地：为了实现20%的极限增长，企业可以选择保持一个适中的利润率（如20%的营业利润率），然后将通过一定的促销手段和土地储备政策，将周转率维持在0.27倍以上；或者，企业也可以选择薄利多销的策略，如，可以适度降价（营业利润率下降到15%）使周转率提升1/3

19、至0.36倍，那么极限扩张速度就可以保持不变，而如果营业利润率下降一半到10%时，周转率可以提升1倍以上（0.54倍），极限扩张速度非但不会下降，还会进一步提升。2023-3-1118四成企业恐会成为四成企业恐会成为“下一个顺驰下一个顺驰”n不同的周转率与利润率组合将决定怎样的极限扩张速度呢？n对比演算出的极限扩张速度与实际扩张速度，我们得出了一个“极限扩张风险排名”，这个排名警示了哪些企业在透支增长潜力。在A股48家房地产业上市公司中，有四成企业实际扩张速度已显著超越极限扩张速度、财务风险逐步上升。n其中，“超速”最严重、风险最大的10家企业是：n“保利地产”（600048）、“华发股份”（

20、600325）、“栖霞建设”（600533）、“天鸿宝业”（600376）、“泛海建设”（000046）、“美都控股”（600175）、“苏州高新”（600736）、“世茂股份”（600823）、“亿城股份”（000616）、“S浙广厦”（600052）。2023-3-1119n不仅A股企业存在超速风险，在香港上市的内地企业（或有红筹背景的地产企业）也同样存在着超速增长、透支潜力的现象，这些H股公司依次是：“首创置业”（2868,HK）、“上海复地”（2337,HK）、“华润置地”（1109,HK）、“富力地产”。n谁，将成为下一个顺驰呢？n“金地集团”由此确定的极限扩张速度为32%。企业过去

21、3年年均资产增长率为29%，n“招商地产”确定的极限扩张速度为21%。企业过去3年年均资产增长率为19%，2023-3-1120n当然，这个排名的另一种读法，也彰显出目前一些尚能恰当平衡资产周转率与利润率，从而把极限扩张速度控制在安全区域的企业典型。n“万科”0.56倍的资产周转率，19.5%的营业利润率，当前权益比率39%，有息负债率12.5%，由此确定的极限扩张速度为48%。而企业过去3年年均资产增长率为39%，仍有加速潜力。n“陆家嘴”尽管营业利润率高出“万科”1倍还多，达到43.8%，同时财务杠杆很低，权益比率比“万科”高出60%，达到63.5%，有息负债率近乎于零，但由于其资产周转率

22、只是“万科”的1/3（0.18倍），因此，极限扩张速度仍低于“万科”，为37%。不过，从账面看，公司过去3年的年均资产增长率仅为12.6%，似乎过于保守。n无论你有多高的股权比例，多强的利润表现，最终的增长速度都必然要降至极限范围以内。否则，只能是下一个“顺驰”。n地产业扩张与公司金融战略：收益与风险2023-3-1121中庸战略为上n随着产品价格的提高、土地储备的增多，资产周转率对利润率的敏感度加强，利润率的上升导致周转率更加快速地下降，但以两者的乘积资产回报率衡量的极限扩张速度却呈“凸”性变化。n这表明，更高或更低的利润率都将削弱扩张能力，而奉行中庸战略的企业中间定位的产品和适量的土地储备

23、，扩张潜力最大2023-3-1122n周周转率与利润率决定了房地产企业的极限扩张速度，那么是什么因素决定了企业的周转率与利润率呢？n除了品牌和经营管理能力外，产品定位是一个重要的影响因素。一般来说，高档地产项目的利润率更高，但开发周期和销售周期也更长；而低端产品虽然利润率低，但销售周期短、回款速度快、占用资金时间也较短。n此外，土地储备策略也会影响企业的利润率与周转率。土地储备越多，在地价不断上涨的今天，利润率肯定更高，但资产周转率无疑会大幅降低；反之，土地储备较少的公司，成本随地价上涨，利润率低但资产周转速度快。n总之，在利润率与周转率之间存在着相互制约与权衡的关系，而产品定价与土地战略则会

24、影响企业的利润率与周转率水平。n但是定价策略与土地战略会影响企业的极限扩张速度吗？当营业利润率与资产周转率恰成反比关系时，定价策略与土地战略不会影响企业的极限扩张速度。n但现实中，营业利润率与资产周转率之间真是反比关系吗？对上市公司数据的统计测算显示，二者之间并不是反比关系，而是呈现“凸”性。而凸性的含义就意味着“中庸最佳”2023-3-1123n从国内房地产上市公司的利润率与周转率组合定位可以看出，“万科”奉行的是一种高周转战略；n与之相对“陆家嘴”、“上海新梅”（600732）等上海本地企业则奉行高利润、高储备战略；n而“海泰发展”（600082）、“美都控股”等则走的是开发区、贸易区的租

25、赁模式；n至于“金地集团”、“招商地产”、“保利地产”等，则不在房地产企业的有效边界 n战略选择确实对企业扩张速度产生重要影响，尤其是对于那些有效边界内的企业，要想实现超越式增长，除了在品牌、管理和效率上向龙头企业看齐外，适中的产品定位和适量的土地储备战略是实现快速增长的“捷径”。2023-3-1124问题：n通过顺驰案例可以看出房地产企业管理的要点是什么？n顺驰公司给我们什么样的经验教训？n宏观调控对房地产管理的影响如何？2023-3-1125从顺驰之从顺驰之“死死”看房地产企业管看房地产企业管理的核心矛盾理的核心矛盾 n高速扩张 高债务 融资困难 资本结构恶化 资金高效运转n土地的未来价值

26、 高土地储备 高价拿地 高端路线（售价高）周转慢 n上述两条路线的不吻合，会造成企业抗风险能力降低。n政策及市场环境的变化 上述矛盾的加大 财务危机（资金链断裂）2023-3-1126n可见“顺驰”的问题不在融资能力上，“顺驰”是输在没有把握好房地产企业极限扩张速度的节奏上。n极限扩张速度，是任何一个房地产企业都必须遵守的成长规律。扩张极限与多样化的融资能力无关，与精致化到以周计算的资金管理能力也无关，它只与资产周转的速度和利润率有关。n因此加强战略规划与计划管理成为房地产企业管理的基本要求n计划管理中的全面预算管理与全面成本管理是最基本也是最系统有效的管理模式。2023-3-1127二、战略

27、与计划管理的基本原则企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源2023-3-1128 公 司战 略 目 标战略问题：今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理2023-3-1129n企业价值最大化企业价值最大化n增长、盈利与风险的三维平衡是企业价值最大化增长、盈利与风险的三维平衡是企业价值最大化的具体表现形式的具体表现形式n企业战略必须建立起对增长、盈利与风险的三维企业战略必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，

28、并将这一思想贯穿落实于企业逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于企业战略制定与执行的各个方面和每个环节战略制定与执行的各个方面和每个环节2023-3-1130 增长增长（经营规模）（经营规模）盈利（利盈利（利润与经营润与经营业绩）业绩）风风 控控（现金与制度）（现金与制度）增长、盈利与风险控制2023-3-1131企业的战略活动风险与收益b价值创造a价值维持C 可持续价值1。协调与保护2。经营业绩3。价值提升增长风险收益2023-3-1132图示说明n企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目标的指导下

29、，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。2023-3-1133在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的关系：n在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；n伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）；n当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。2023-3-1134初

30、创期：以资本预算为重点发展期：以销售预算为重点成熟期：以成本预算为重点转型期：以现金预算为重点企业生命周期与战略控制点2023-3-1135企业战略规划长期经营计划投资与设备更新计划并购与重组计划人力资源计划研究与开发计划市场营销计划产品经营计划全面预算（年度经营指标）资本预算损益预算（收入、成本、费用预算）采购与生产预算融资预算现金流量预算公司战略、长期经营计划与全面预算2023-3-1136n战略风险战略风险n制度风险制度风险n信息风险信息风险n业绩风险业绩风险n速度风险速度风险n融资风险融资风险2023-3-1137战略风险n战略选择失误所导致的风险，如TCL的信息产业战略定位。2023

31、-3-1138制度风险n制度风险表现为制度实际执行偏离规范要求的程度，企业必须严格遵循国家的法律法规、公司章程、战略规划与预算管理流程，各项财务管理制度等，制度的首要功能是避免决策风险，避免控制失灵，制度失灵是风险的导火线；2023-3-1139信息风险n信息风险表现为信息不对称、信息失真、信息迟缓等导致决策、控制过程和业绩评价等方面的种种问题；2023-3-1140业绩风险n业绩风险表现为实际业绩偏离目标预算等标杆值的程度，经营业绩与目标财务预算指标偶尔发生偏差,是十分正常的事情,但是如果目标值与实际状况长时间发生很大偏差或重大波动,这是企业危机的征兆；2023-3-1141速度风险n速度风

32、险主要指超常发展战略下,导致组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理与技能短缺、流程与制度不配套、资金供应与结构不协调的战略失衡风险。2023-3-1142融资风险n整体表现为财务风险，即丧失能偿还到期债务的能力n在现实中，融资风险及其成因主要表现为：一是自有资金难以支撑发展速度所所带来的风险；二是集团经营风险所导致的财务风险；三是融资渠道单一所带来的风险；四是子公司财务风险的上传；五是控制力不足（管理）所带来风险。2023-3-1143n风险管理实质是在增长和盈利之间进行权衡n短期盈利，但长期不符合战略方向的增长；n长期可以带来盈利，但短期无法带来盈利；n长期盈利的前提是短期内的超速增长；这

33、就要考虑企业资源问题，超越企业能力极限的增长必然会给企业带来较大风险，必须抑制。风险管理与全面预算2023-3-1144n（一）全面预算管理的功能n1、中国企业管理发展的三个阶段n混沌管理阶段n职能化分工管理阶段n全面整合管理阶段 集权与分权 战略制定与战略执行 组织结构与业务流程 标杆与考评 信息与管理2023-3-11452、全面预算管理是一种全新管理机制（体系）与公司治理结构相适应的权力分层体系 2023-3-1146法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 2023-3-1147 集团公司机构图集团公司机构图电机 副总裁 股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员

34、会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部2023-3-1148 市场经济下的财务分层治理 我是谁我是谁？业主、业主、领队、教练、运动员、裁判员领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：出资者理财、经营者理财、财务经理理财管理的定义：决策未来，监控过程，关注结果 2023-3-1149 总部（母公司）子 公 司全 资子公 司非全资控股公司参 股 子 公 司 资本关系出资人经营层2023-3-1150企业宗旨与愿景财务战略开发预算目标体系长期短期兼顾

35、预防校正关键成功因素、波动区域战略性价值驱动因素薪酬制度财务预警绩效考评KPI2023-3-1151集团整体战略全面预算管理价值管理行为管理投资管理筹资管理资产管理现金流管理收入成本管理利润及分配管理财务决策财务控制财务预警财务评价财审团队管理集团宗旨与理财目标财务战略管理2023-3-1152公司决策、财务管理与全面预算股东大会董事会经理层财务总监、经理、财务团队员工出资者理财经营者理财专业理财员工理财预算审批机构预算制定机构预算实施预算组织预算执行2023-3-1153 投资回报承诺书投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称（以下

36、简称“本企业本企业”）对中国集团公司（以下简称）对中国集团公司（以下简称“集团公司集团公司”）投）投资的资的_项目（设备）做如下郑重承诺：项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，万元，其中其中 年集团公司投资年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规

37、模_，建设（购置）期自建设（购置）期自_年年_月至月至_年年_月，投资回收期月，投资回收期_年，年，内部收益率内部收益率_%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规

38、定进行奖惩。人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）承诺人（签字）单位（公章）单位（公章）年年 月月 日日 2023-3-1154治理结构下的“游戏规则”：公司法 公司章程 公司预算 “预算是法治，决算是人治”2023-3-1155 3、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公 司 战 略战 略 预 算年 度 预 算预 算 实 施预 算 考 评2023-3-1156 “战略是什么，其核心，简言之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。我的

39、重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。”董事长2023-3-1157产业战略产业战略产业战略综合业务战略 XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价2023-3-1158n战略规范着组织结构的形式n组织结构必须与战略相适应n组织是战略与业务活动的联结点n组织流程再造是全面预算管理机制之一n价值链思想是组织流程发生实质性改进的关键2023-3-11592023-3-1160投资中心(集团总部)利润中心(子公司)利润中心(子公司)成本费用中心(项目部及各职能部门)成本费用中心成本费用中心

40、成本费用中心2023-3-1161战略管理：英国GKN集团的预算控制2023-3-1162王建民（王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张：公司前任中国区总经理）的主张：通用电气通用电气 成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结合就是合就是GE Operating System:-即把公司的所有业务流程用即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的的CEO、高级高级经理与管理人员

41、的卓越思想转化为行动的平台经理与管理人员的卓越思想转化为行动的平台 因为因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入 操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。的效果。这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。三是总结推广优秀经验。2023-3-11634、与整合企业实物流

42、、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。2023-3-1164全 面 预 算 管 理业 务 预 算资本投资预算资 金 预 算利 润 预 算工资福利预算管理费用预算 业务流主营业务非主营业务 资金流资本性投资财 务收 支 信息流会 计系 统管 理系 统人力资源流人 力 资源党团工活动2023-3-1165宝钢年度预算框架宝钢年度预算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算 现金流量预算 资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销

43、销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预算算专项预算/部门预算2023-3-11665、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 2023-3-1167 管理理念：管理理念：公司成功公司成功 30%的战略的战略 70%的执行的执行伟大公司的伟大公司的CEO:后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是后台制造钟

44、表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。基业长青基业长青2023-3-1168 每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。2023-3-11696、与期终总结

45、相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：韦尔奇：“你想做什么，你就量化什么，你想做什么，你就量化什么，你就考核什么你就考核什么”2023-3-1170预算管理循环预算管理循环预算目标预算编制预算监控预算考评公司战略公司战略业绩合同业绩合同薪酬计划薪酬计划2023-3-1171预算能干什么？应该回答什么问题？预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排制度安排 盈利模式盈利模式 战略体系战略体系 控制标竿控制标竿 考核标准考核标准 全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！2023-3-1172预算成功的关键因素预算成功的关键因素n 高层持续重视（一把手工程）高层持续重视（一把手

46、工程）n 预算模型与经营模型的吻合度预算模型与经营模型的吻合度n 全员的参与和认同全员的参与和认同n 基础数据相对准确和完整基础数据相对准确和完整n 先进科学的信息系统的支持先进科学的信息系统的支持n 预算实施的严肃性预算实施的严肃性n 考评与报酬计划能挂钩考评与报酬计划能挂钩2023-3-1173为什么要推行全面预算管理：为什么要推行全面预算管理：1、量化、量化“宏伟理想宏伟理想”,(执行力）执行力）2、锁定、锁定“风险风险”与与“成本成本”（把握底线）（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情、让每个岗位

47、必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单成绩单”是一个好的管理工具是一个好的管理工具2023-3-1174全面预算管理几个操作层面上的问题n预算目标确定缺乏战略统御，效率较低n预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾n预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向n预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题n预算的编制主体与责任主体的界定n预算编制的大业务量与实际功用问题n预算调整与追加问题2023-3-1175 理念问题：理念问题：预算重在过程（有预算制度）预算重在过程（有预算制度）还是结果（编制的准

48、确性）？还是结果（编制的准确性）？2023-3-1176没有绝对准确的预算方案没有绝对准确的预算方案说话有谱？！说话有谱？！养成对经济上的数据进行养成对经济上的数据进行“平衡平衡”思维的习惯！思维的习惯！预算管理就是倡导预算管理就是倡导“用数据说话用数据说话”的公司文化。的公司文化。2023-3-1177从万科的经历分析：（将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。）2023-3-1178年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）财务成果预算经营过程预算资源配置预算销售收入规模风险系数成本费用 利 润 营运资产上限预警控制线资产周转速度资金额度 薪 酬 新增投资销售毛

49、利率固定资产经营现金流量2023-3-1179（二）（二）以系统化和可操作性的预算以系统化和可操作性的预算管理制度起步管理制度起步2023-3-1180 全面预算管理制度体系“”全面预算组织体系全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算监控体系全面预算考评体系全面预算考评体系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必须做必须做做了如何做了如何谁来做谁来做2023-3-1181 集团公司预算组织体系 预算决策机构 预算组织机构 预算监控机构 预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润

50、中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等股东大会2023-3-1182预算委员会：预算委员会：核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、组成：最高管理层、CFO、独立专家独立专家 人数：人数：5 7 人人预算科与预算专员：预算科与预算专员：启动预算程序；启动预算程序；协调部门预算事宜协调部门预算事宜 提供预算资料、咨询、修改意见提供预算资料、咨询、修改意见 组织相关会议组织相关会议 监督预算执行监督预算执行2

51、023-3-1183全面预算管理起步阶段的全面预算管理起步阶段的“五大陷阱五大陷阱”：总部在预算统领上的总部在预算统领上的“官僚主义官僚主义”；“战略战略”、“经营经营”、“财务财务”、“考核考核”上的板上的板块管理；块管理；全面预算全面预算=财务预算财务预算=财务部预算；财务部预算；预算管理预算编制；预算管理预算编制；知难而退与叶公好龙知难而退与叶公好龙2023-3-1184（三（三）摸索预算编制技巧，提高编制效率）摸索预算编制技巧，提高编制效率2023-3-11851、预算编制的程序：预算编制的程序：1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2）自下而上（作业基础、

52、民主思想）3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）2023-3-1186财政部规定下达目标下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目于每年九月底以前提出下一年度企业预算目 标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目 标和现金流量目标，并确定预算编制的政策标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出 本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并 在11月底提出修正方案2023-3-1

53、187审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年 度 总预算。下达执行。下达执行。财务部将年度总预算，在次年财务部将年度总预算，在次年1月底以月底以 前，分解前，分解 为一系列的指标，正式逐级下达各为一系列的指标，正式逐级下达各 预算执行单位。预算执行单位。2023-3-11882、预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对：财务部门同时领导预算、编制预算、管预算财务部门同时领导预算、编制预算、管预算2023-3-1189预算编制的审批流程及主要职责总裁办公扩大会召开总裁办公扩大会召开预算启动会议预算启动会议总裁、副总裁协调确总裁、副总裁协调确定

54、年度经营目标值定年度经营目标值下达下达 年度经营目标值年度经营目标值 各部门预算目标各部门预算目标值比较分析值比较分析各部门总经理阐述预各部门总经理阐述预测依据测依据总会计师、财务总监总会计师、财务总监对比经营目标值及部对比经营目标值及部门预测报告门预测报告部门总经理编专门预部门总经理编专门预算，主管副总裁审批算，主管副总裁审批财务部审核，汇总编制财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批总预算、财务部审批总会计师、财务总会计师、财务总监审批总监审批总裁办公扩大会总裁办公扩大会审批审批董事会审批董事会审批下达预算下达预算各部门提出预算调各部门提出预算调整申请整申请财务部总经理编制滚财务部总经理编制

55、滚动预算，总会计师、动预算，总会计师、财务总监审批财务总监审批总裁办公会审批滚动总裁办公会审批滚动预算预算年度累计预算调整超年度累计预算调整超过过2020交董事会审批交董事会审批信息技术部审核各部门电信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批主管副总裁审批下达滚动预算下达滚动预算2023-3-11903、预算编制的方法 固定预算：弹性预算

56、零基预算 滚动预算 概率预算2023-3-11914、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板2023-3-1192 指标口径：指标口径：强化会计口径，淡化统计口径；强化会计口径，淡化统计口径；关注公司科目关注公司科目“属性属性”的一致性；的一致性；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；统一模板：2023-3-11935.预算指标确定中的三个重大问题的把控：总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？原则：A。战略规划是起点（集权）B，保本、保利是基础 C,目标多元化（财务、业务）是要点 D，量入为出，以收抵支是关

57、键 2023-3-1194目标利润的测算原理：目标利润的测算原理：（一）顺算法：（一）顺算法：收入（单价销量）收入（单价销量）成本成本费用费用 =利润利润（二）倒算法：（二）倒算法：股利分配额利润留存额经营者奖励股利分配额利润留存额经营者奖励=利润利润（三）投资资产回报率法（三）投资资产回报率法 利润利润=ROA 经营资产额经营资产额 （四）净资产报酬率法（四）净资产报酬率法 利润利润=ROE 净资产额净资产额2023-3-1195总部确定的目标如何下达 公平：鞭打快牛 减少摩擦：会叫的孩子有奶喝 恩威并重：我的心太软原则：A.资本或资源标准，投入产出要求B.市场标准、行业标准C.战略考虑,营

58、业周期2023-3-1196 预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。公司 预算利润上年预算利润预算年度利润目标加：投资增效 减员增效 其它增效因素2023-3-1197目标销售额的测算：目标销售额的测算：（一）增长率法（一）增长率法 ：（增长率（增长率/上年销售额）上年销售额）（二）销售利润率法（二）销售利润率法：（目标利润（目标利润/销售利润率）销售利润率）（三）盈亏临界点法：（三）盈亏临界点法：（固定成本费用目标利润）（固定成本费用目标利润）/边际贡献率边际

59、贡献率（四）市场占有率法：（四）市场占有率法：市场占有率行业销售额市场占有率行业销售额 （五）总资产周转率法：（五）总资产周转率法：预计总资产预计总资产 目标资产周转率目标资产周转率 2023-3-1198目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算2023-3-1199成本预算编制问题：成本预算编制问题：成本计算成本计算“黑洞黑洞“财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调财务成本、责任成本与现

60、金成本的差异与协调 规范成本核算科目与政策是前提规范成本核算科目与政策是前提 成本精细成本精细“化出化出”利润，打造竞争优势利润，打造竞争优势 细节决定魅力细节决定魅力 微小之处方显英雄本色微小之处方显英雄本色2023-3-11100从沃尔玛的吝啬与大方谈起：从沃尔玛的吝啬与大方谈起：吝啬：吝啬：1、对供应商：超低的供货价格、对供应商：超低的供货价格 严禁采购人员接受供货商的任何礼品和招待严禁采购人员接受供货商的任何礼品和招待 2、对所有员工（包括高管）：、对所有员工（包括高管）：在办公大厅到处可见：在办公大厅到处可见：“打打17909,长话可省钱长话可省钱”员工出去开会，记得把发的笔和纸带回

61、来。员工出去开会，记得把发的笔和纸带回来。“打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻”公司公司CEO出差与人合住套房出差与人合住套房 3、很少做广告：（与家乐福不同）、很少做广告：（与家乐福不同）大方：大方：1、累计、累计10亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。2、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金、植树造林等、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金、植树造林等 3、舍得培训：成立沃尔顿学院、舍得培训：成立沃尔顿学院 2023-3-11101万科的成本管理系统合 同 管 理合 同 执 行资 金 管理

62、非合同性成本待发生成本万能报表系统管理动 态 成 本 核 算目标成本估算管理预算管理产品成本分摊表接口管理总账系统：非合同性成本 生成相关付款凭证数据库导入/导出引出EXCEL引出其他数据格式自动拆分自动拆分调整控制自动分摊2023-3-11102（3）EVA预算模式预算模式2023-3-11103经济增加值（EVA）税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率）EBIT （1 T）EBIT =利息 所得税 净利润 投资资本：使用的全部资产（净资产负债）2023-3-11104 例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%

63、。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）利息 所得税 净利润 100+280（130%）30%280 =500万元 税后营业利润 500 （1-30%）350 万元经济增加值（EVA）350 3500 6%140 万元 2023-3-11105公司产品生产单位的预算考核模型：公司产品生产单位的预算考核模型：价值增量价值增量=(当期预算总成本当期预算总成本当期实际总成本）当期实际总成本）20%（当期实际边际贡献（当期实际边际贡献当期预计边际贡献）当期预计边际贡献）80%本单位固定资产增量本单位固定资产增量8%本单位流动资产增量本单位流动资产增

64、量6%2023-3-11106青岛啤酒实施青岛啤酒实施EVAEVA的几个步骤：的几个步骤：步骤一：在董事会和管理高层中形成对步骤一：在董事会和管理高层中形成对EVAEVA价值管理价值管理的认同。的认同。步骤二：确定步骤二：确定EVAEVA价值指标核算中心。价值指标核算中心。步骤三：实现步骤三：实现EVAEVA与年薪制挂钩。与年薪制挂钩。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤四：建立扁平化的组织体系。步骤五：再造基于步骤五：再造基于EVAEVA价值平台的业务流程。价值平台的业务流程。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。步骤六：重塑青啤的管理思想与价值理念。2023-3-111074、KPI预算模式

65、预算模式2023-3-11108投资回报投资回报 资产负债率资产负债率自由现金流自由现金流 FCF市场占有率市场占有率 净资产收益率净资产收益率价值管理价值管理VBM利润表资产负债表 现金流 量表净利润额净利润额风险控制风险控制规模增长规模增长营业收入增长率营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标战略目标关键控关键控制因素制因素KPI投资与基建额投资与基建额2023-3-11109（四）规矩划圆：预算落实最为关键2023-3-11110预算执行监控制度预算执行监控制度执行审批执行审批预算调整预算调整/追加追加预算报告预算报告工作会议工作会议执行审批权限执行审批权限执行审批

66、程序执行审批程序调整调整/追加条件追加条件调整审批程序调整审批程序调整审批权限调整审批权限预算差异分析预算差异分析红绿灯制度红绿灯制度工作例会频率工作例会频率资金控制资金控制业绩业绩预警预警结算中心与财务公司结算中心与财务公司内部审计内部审计预算执行审计预算执行审计2023-3-11111股份公司预算执行审批权限表股份公司预算执行审批权限表 金额单位：元金额单位：元种类种类项目项目金额审批权限分级金额审批权限分级部门部门总经总经理理主管主管副总副总经理经理总经总经理理董事董事长长董事董事会会股东大股东大会会对外投资对外投资短期投资短期投资长期股权投资长期股权投资长期债权投资长期债权投资大型固定资产大型固定资产基建基建大修理大修理管理费用管理费用业务招待费业务招待费电话费电话费2023-3-11112集团的资金管理制度：集团的资金管理制度：以预算为基础的收支两条线制度；以预算为基础的收支两条线制度；以信息化为手段的资金适时监控制度；以信息化为手段的资金适时监控制度；以资金头寸为依据的资金调剂制度；以资金头寸为依据的资金调剂制度；2023-3-111132、预算调整的要点、预算调整的要点