产销协同的战略

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1、产销协同的战略产销协同的战略、流程与信息化 本质上，产销协同是企业高效分配资源以获得市场相对竞争优势的运营活动，是企业战略落地的根本保障活动。 免费试用华天动力协同OA系统 HR/ERP等企业软件注册免费试用 比较好的处理方式是，在这个过程中，要确保所有人必须真实的面对预测与预算的差距、面对实际与预测和预算的差距，全员动起来去寻找关闭差距的措施、路径和行动计划。同时而且更重要的是，领导产销协同的高管层要把关闭不了的差距作为一种资源进行管理，作为流程优化的机会进行管理，通过分析问题的根源并对流程优化项目提出具体和有效的需求。更深一层，要使主管产销协同的领导认识到，产销协同的意义不在产销协同本身，

2、而在产销协同的全过程一定会暴露很多在销售、在市场营销、在新品开发、在采购、在制造、在供应商管理、在库存、在物流配送、在供应链规划、在订单管理、在信息系统，很多短期关闭不了的差距，这些其实就是企业内在核心能力上的差距。这些能力差距直接导致了企业实现不了它的战略抱负，实现不了它在市场上相对于竞争对手的优势。产销协同的根本意义在于，暴露和揭示出这些内在核心能力上的差距，并制定中长期战略，组织一些大型流程变革项目和信息化项目来关闭这些能力差距。这样才能真正建立目标落地，并端到端闭环的产销协同管理体系。 基于战略和业务流程的解决方案 产销协同的战略意义，所谓从战略出发，就是从企业的目标出发，从目标到年度

3、、季度、月度、周和日的具体KPI指标出发。因此，产销协同体系的第一个关键任务就是要建立基于销量、利润、成本、市场占比、预测准确率等KPI指标，并建立指标层层分解、层层落地的目标看板。建议开发企业统一和明确的KPI测算和考核管理流程，要有到店、到人、到型号的一目了然的绩效报表；建议销售预测准确率、销售实现率等KPI，分析的颗粒度，如果有信息化系统，应该由周细化到日，这样便于及时预警、报警，及时发现和解决问题；考核应该由月细化到周，同样是便于及时激励和及时发现及解决问题。 产销协同战略落地的过程，实际上就是预算是不是有竞争力，预测能不能满足预算、实际能不能满足预算和预测的动态管理的过程。建议按照目

4、标差距要因分析措施人日清的路线图，到店、到人、到型号，层层展开、有序推进。我们在企业的实际咨询中发现，其实相当多的一线销售人员不清楚自己负责的门店、客户和产品的预算、预测、实际和差距的具体数字，绝大多数没有对差距的原因进行到型号和具体数量的分析，几乎没有人深入到战略、流程、组织、能力、系统做更深层的分析。由于对差距原因未进行细致分析，行动措施也大多空泛，因此，对关闭差距的具体数字缺乏可信的承诺。这种情况，加上在总部的管理人员缺乏与前端的认真和充分的沟通，缺乏对提报数据进行深入和细致的分析，缺乏与历史数据和市场趋势数据的对比，加上很多企业缺乏强大的市场营销专家从数学模型角度进行专业的预测分析，再

5、加上，大多数企业没有建立对产销协同的流程监审、流程预警和报警机制，因此，很难提出有效的关闭预预实之间差距的解决方案和落地措施。 如果我们能很好贯彻目标差距要因分析措施人日清的产销协同实施路线图，而且到店、到人、到型号，层层展开、有序推进，那么，针对从主观上想认真做预测，但缺乏预测能力的销售员或销售经理，我们可以开展预测方法和预测工具的培训，我们可以开发一些简易的系统报表给他们。而针对那些欺上瞒下、虚假预测的销售人员，我们可以基于系统提供的真实数据，实施严格的绩效考核、严格的惩罚和严格的淘汰制度。此外，针对确实进行了认真预测，但预测与预算确实有差距，而一线又没有能力和资源关闭差距的情况，总部的市

6、场营销的角色、职责和作用就能发挥出来。所谓促销、打折、让利就是关闭差距的具体营销措施。 基于信息化的解决方案 企业的信息化过程，不是一个为信息化而信息化的过程。信息化需要不需要实施，实施到什么程度，上哪些系统，如何上，取决于业务流程的要求，而业务流程最终取决于企业战略的要求。 我们的企业，尤其是销售渠道复杂、产品类型多、生产量大、管理幅度大、产业链条长的大企业应该在产销协同上实施信息化，主要是实施：1、承担基础和基干业务的ERP系统；2、承担预测分析的数学模型分析系统；3、承担需求计划、销售网络计划和大排产计划的APO系统；4、在类似钢铁等复杂性企业，还需要连接ERP和APO，承担小日程排产和

7、产线排程的MES系统；5、在这些系统之上，但必须从这些系统取数，承担数据挖掘、分析和报告任务的BW系统。 为什么一定要上这些系统。理由很简单，第一点，不上这些系统，实际上我们难以完成战略对流程的期待。流程必须融入这些系统才能实现战略的诉求。没有系统，上百的产品品种、上千的型号，不同渠道上千的门店、上万的销售人员，如果要求预测必须细化到日的程度，如此海量和带有苛刻时间要求的数据，怎么实现呢？第二点，总部所有的分析和所有的决策都是建立在真实数据基础上的，那些先进跨国企业的CEO们为什么总是强调数据驱动。我们从哪里获得真实的数据，我们如何有效防止和杜绝数据的人为造假，目前现实的办法还是靠信息化系统，

8、靠系统出数，靠系统进行数据分析，靠系统发现人为造假。 第三点，系统其实能帮助我们提升业务流程的速度，比如，提升生产制造的速度，提升订单实现的速度，提升物流配送的速度，提升交货周期的速度，也提升我们更早发现呆滞库存的速度。因为，很明显，在ERP、APO、BW等系统上，我们不同的部门、不同的岗位、不同的人员，甚至不同的企业，都可以在一个系统平台上进行实时的作业。为什么有些企业，在上ERP之后能实现基于系统平台的产销协同，原因就在于此。 信息化，在物理的意义上，就是说在电脑、服务器、网络和应用软件的意义上，是企业业务流程的工具，但一旦这个工具与业务流程融合，一旦承载了业务流程的内容，比如产销协同的内容，那它就不仅仅是外在的工具，而且是变成了产销协同内在的本体。如同昨天的钢铁企业没有转炉和轧机炼不出一吨钢材一样，今天的钢铁企业如果没有信息化系统，没有ERP、APS和MES系统也炼不出一吨钢材来。这就是在工具论之外，信息化的本质意义。