职业开发课件

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1、职业开发第十章第十章 职业开发职业开发通过本章的学习，应该重点了解和掌握以下内容：l1.职业与职业发展的基本概念；l2职业生涯开发与管理的重要意义；l3思考职业发展问题的基本思路；l4职业发展阶段的基本理论；l5个人导向与组织导向的职业生涯管理模型。职业开发第一节第一节 职业开发的概念及意义职业开发的概念及意义一、职业生涯与职业开发的基本概念一、职业生涯与职业开发的基本概念 职业生涯职业生涯的定义应当包含如下几个方面的基本内容：其一，职业生涯是与个人的生命周期相伴而生的，它反映了个人生命周期中与工作经历相关的方面；其二，职业生涯不仅包括客观的工作，而且包括了个体对这一客观工作的主观反映；其三，

2、职业生涯反映了向前发展的基本趋势，而且强调指出所有人都有自己的职业生涯；其四，职业生涯的概念不仅要包括工作及个体对工作的主观反应，而且还应包括一些非工作因素，如个人的兴趣、爱好、技能，组织和环境对个体职业生涯的发展影响颇大。职业开发职业开发是指确保个人职业规划与组织职业管理的目标一致性来实现个人与组织需要的最佳结合。l职业规划职业规划是一项经过深思熟虑的计划，是个人为了了解和控制自身的职业生涯而实施的一项行动l职业管理职业管理是指组织为了促进员工职业生涯的发展，所采用的一个督导与监控员工个人职业生涯规划和发展的持续的过程，通常与组织的职业生涯管理系统相适应职业开发二、职业开发的重要意义二、职业

3、开发的重要意义l对员工的重要意义：对员工的重要意义：通过职业开发活动，员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在，可以发现通过职业开发活动，员工可以认识到自身的兴趣与爱好所在，可以发现自己的优势与不足，可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展自己的优势与不足，可以更加清楚地了解组织内部存在的职业发展机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标，在组织的帮助和机会，能够更加准确的确定自己的职业发展目标，在组织的帮助和支持之下，制定具体的职业发展行动计划，从而促成自己职业生涯支持之下，制定具体的职业发展行动计划，从而促成自己职业生涯发展目标的实现。发展目标的实现。l从公司角度来说：从公司角度来说：有效的职业

4、生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调求计划，增强组织培训与开发经费使用的针对性，而且能够充分调动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。动员工的工作积极性，实现组织与员工之间的双赢。职业开发第二节职业发展理论与职业发展第二节职业发展理论与职业发展模型模型 一、职业发展阶段理论一、职业发展阶段理论1.施恩和埃里克逊的成人发展阶段理论施恩和埃里克逊的成人发展阶段理论l第一个主要阶段第一个主要阶段大约从少年开始至大约从少年开始至3030岁前后，是离开家庭进入成岁

5、前后，是离开家庭进入成人世界的时期人世界的时期l第二个主要阶段第二个主要阶段进入进入3030岁的一段时间是重估的第一个主要时期岁的一段时间是重估的第一个主要时期l第三个主要阶段第三个主要阶段4040岁左右，多数人面临某种岁左右，多数人面临某种“中年中年”过渡或过渡或“危危机机”l第四个主要阶段，当这些问题解决之后，便进入了相对稳定和自我满第四个主要阶段，当这些问题解决之后，便进入了相对稳定和自我满足的时期，人也快接近足的时期，人也快接近5050了了职业开发埃里克逊的成人发展模型埃里克逊的成人发展模型发展阶段（关键点）年龄范围（年）1、基本的信任VS 误信婴儿期2、自主 VS 羞愧和犹豫1-33

6、、创造VS 过错4-54、勤奋VS 自卑6-115、身份确定VS 角色混淆青春期6、亲近行为VS 孤立青年7、养育能力VS 停滞中年8、自我完善VS 失望成熟职业开发2.莱维森的成人发展时期理论莱维森的成人发展时期理论65605550中年的进入期454033282217（儿童和青少年期）未成年期未成年期成年后期成年后期成年后期成年后期的过渡时期中年的顶峰50岁过渡期中年的过渡时期30岁过渡期中年期中年期安顿时期成年早期成年早期成人世界的进入时期成人早期的过渡时期职业开发二、传统与现代的职业生涯发展模型1.传统的职业生涯发展四阶段模型传统的职业生涯发展四阶段模型l探索阶段探索阶段l立业阶段立业阶

7、段l维持阶段维持阶段l离职阶段离职阶段职业开发传统的职业生涯发展模式传统的职业生涯发展模式 职业生涯阶段职业生涯阶段 探索阶段探索阶段 立业阶段立业阶段 维持阶段维持阶段 离职阶段离职阶段 探索阶段探索阶段 立业阶段立业阶段 维持阶段维持阶段 离职阶段开发任务离职阶段开发任务 开发任务开发任务 了解个人兴趣、技 进步、成长、安 继续做出成绩 退休计划，在工作与 能，使自己与工作 全感，探索生活 更新技能 与非工作计划 相匹配 方式 中找到平衡 开发活动开发活动 帮忙、学习、按 做出独立的贡献 培训、制定政策、逐步结束工作 指令行事 帮助他人开发关系开发关系 学徒 同事 导师 元老年龄年龄 30

8、岁以下 30岁45岁 45岁60岁 60岁以上 工作年限工作年限 少于2年 2年10年 10年以上 10年以上 职业开发2.现代职业生涯发展模型现代职业生涯发展模型l模型之一：易变性职业生涯模型模型之一：易变性职业生涯模型l现代职业生涯发展模型之二：现代职业生涯发展模型之二：多元职业生涯模型职业开发三、个人导向与组织导向的职业三、个人导向与组织导向的职业生涯管理模型生涯管理模型1.个人导向型的职业生涯管理模型个人导向型的职业生涯管理模型职业生涯调查 A认识自己和环境 B目标设定 C职业生涯评估 H反馈：工作/非工作 G接近目标 F战略实施 E制定战略 D做出决策的需求信息、机会和支持教育、家庭

9、、工作和社会机构职业开发2.组织导向型的职业生涯管理模型组织导向型的职业生涯管理模型l观点一：布朗斯奥的螺旋形职业生涯管理方法l观点二：尼克尔森的职业管理系统观点l观点三：斯安尼（Cianni）和伍纳克（Wnuck）的团队导向的职业生涯管理系统观点职业开发四、职业锚四、职业锚l职业锚职业锚就是当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。l五种不同类型的职业锚五种不同类型的职业锚l创造型职业锚创造型职业锚l管理型职业锚管理型职业锚l技术功能型职业锚技术功能型职业锚l安全安全/稳定型职业锚稳定型职业锚l自主独立型职业锚自主独立型职业锚职业开发第三节第三节

10、 职业规划与管理的实践职业规划与管理的实践 一、职业规划与管理的角色分工一、职业规划与管理的角色分工1.员工的角色与职责员工的角色与职责l知道是什么知道是什么即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；即要了解组织中存在的机会、威胁和要求；l知道为什么知道为什么了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；了解自己追求职业生涯的意义、动机和兴趣；l知道在哪里知道在哪里了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的了解职业生涯体系内部的进入、培训和提升的位置和边界；位置和边界；l知道是谁知道是谁了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际了解该如何构建有利于自己职业生涯发展的人际关系；关系；l知道什么时候知道什么时

11、候了解职业生涯发展的时间表和活动选择；了解职业生涯发展的时间表和活动选择；l知道怎样做知道怎样做了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能了解和掌握有助于有效承担任务和职责的技能和智慧。和智慧。职业开发2.管理者的角色与职责管理者的角色与职责l管理者参与被认为是员工职业生涯开发能否取管理者参与被认为是员工职业生涯开发能否取得成功的关键。管理者在员工职业生涯开发过得成功的关键。管理者在员工职业生涯开发过程中的作用主要表现在以下三个方面：程中的作用主要表现在以下三个方面：l一是借助于绩效评估面谈的机会，就员工下一步应该加强开发的职业技能进行沟通；l二是适时为员工提供组织内部的职业发展机会的信息；l三

12、是对员工的职业生涯发展情况做出及时的评价与反馈。职业开发3.人力资源专业工作者的角色与职责人力资源专业工作者的角色与职责l人力资源专业人员在员工职业生涯发展中的主要作用在于为员工的职业生涯开发与管理活动提供基础性的平台支持。l人力资源工作者在职业生涯管理中的角色在许多方面与在其他人力资源开发活动中的相同：确保组织拥有可以帮助员工实现目标的计划和行动。职业开发二、职业开发的实践活动二、职业开发的实践活动l职业管理与发展实践活动一：员工自我评价职业管理与发展实践活动一：员工自我评价。l职业管理与发展实践活动二：职业生涯咨询职业管理与发展实践活动二：职业生涯咨询。l职业管理与发展实践活动三：组织内部

13、职位信息职业管理与发展实践活动三：组织内部职位信息公示与职业生涯发展路径公示与职业生涯发展路径。l职业管理与发展实践活动四：任职能力与潜能评职业管理与发展实践活动四：任职能力与潜能评价价。l职业管理与发展实践活动五：组织开发计划职业管理与发展实践活动五：组织开发计划。职业开发三、职业高原问题的产生三、职业高原问题的产生l职业高原职业高原是指职业生涯发展过程中职务晋升可能性非常小的境况。职业高原来源职业高原来源对绩效和态度的影响对绩效和态度的影响管理干预管理干预1 1、个人技术和能力、个人技术和能力甄选体系无效缺乏培训对反馈错误的理解低工作绩效较差的工作态度重新设计甄选体系进行培训促进绩效评估和

14、反馈体系的建立2 2、个人需求和价值观、个人需求和价值观低的成长需求安全和自主的职业定位自我强加约束稳定的工作绩效较好的工作态度继续进行奖励，临时对没有下降的绩效进行奖励职业生涯信息系统3 3、缺乏内部激励、缺乏内部激励缺乏技术多样性低的任务特征低的任务重要性最低限度可接受的工作绩效下滑的工作态度联合任务建立正规工作组建立顾客关系纵向负载打开反馈通道4 4、缺乏外部报酬、缺乏外部报酬较小的升迁，很少提升报酬体系的不公平性非临时报酬低工作绩效较差的工作态度重新设计薪酬体系重新设计升迁政策鼓励高度不满意的员工离开5 5、压力与精疲力竭、压力与精疲力竭工作中的人际关系组织氛围角色冲突低工作绩效较差的

15、工作态度工作轮换预防性压力管理6 6、组织低速成长、组织低速成长外部商业环境“防护”的公司战略错误的人事预测短期内持续较好的工作绩效下滑的工作态度间歇休息；远距离培训为“明星员工”提供更多的资源劝说低绩效者离开或退休职业开发四、规划职业发展阶梯1.职业生涯发展阶梯的特征职业生涯发展阶梯的特征l职业生涯阶梯的长度。l职业生涯阶梯的宽度。l职业生涯阶梯的速度。职业开发2.职业生涯阶梯模式l单阶梯模式单阶梯模式l双阶梯模式双阶梯模式l多阶梯模式多阶梯模式l西部电子公司的职业生涯阶梯模式西部电子公司的职业生涯阶梯模式lESCA公司职业生涯阶梯模式公司职业生涯阶梯模式职业开发3.组织职业生涯阶梯的设置组

16、织职业生涯阶梯的设置l第一，并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯。l第二，职业生涯阶梯模式各有利弊。l第三，无论是实行双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式，其理论依据都是美国麻省理工大学斯隆管理学院的施恩教授提出的“职业锚理论”。l 第四，在高技术企业，除了应该选择双阶梯或多阶梯职业生涯发展模式之外，不同行业的职业生涯阶梯的长度可结合行业的特点进行确定。l第五，职业生涯阶梯的设置应与组织的考评、晋升激励制度紧密结合。职业开发五、管理继承人的选拔与培养五、管理继承人的选拔与培养1.继任管理的内容与过程继任管理的内容与过程l确定组织的能力需求确定组织的能力需求l建立能力评估体系建立能力评估

17、体系l建立加速跑道建立加速跑道l关注职位空缺及候选人的继任者发展状况关注职位空缺及候选人的继任者发展状况l任命及交接班环节任命及交接班环节lCEO继任计划继任计划职业开发2.继任管理的实施及管理继任管理的实施及管理员工发展计划的内容包括：l挑选潜在继任者的程序l制订特殊职位的候选人继任要求l细化员工适应新岗位和职责要求的时间和过程。l识别候选人员的培训需求，为他们制订发展规划l制订“保护计划”，确保当前的任职者在继任者产生的过程中的利益职业开发3.摩托罗拉的更员摩托罗拉的更员/继任规划继任规划l在摩托罗拉公司，员工的职业生涯规划和发展与公司的业务发展密切挂钩，两者做到了有机协调地向前推进。该公

18、司正是推行了一套公司采取主动，员工积极参与，旨在发挥每位员工所长的职业生涯规划和发展机制，才使员工的职业生涯得到了良好的发展，公司的人力资源得到了很好利用。职业开发员员 工工继继 任任 人人 员员职职务务任职者任职者姓名姓名任任职职时时间间级级别别业绩业绩表现表现潜潜能能特殊特殊群体群体姓姓名名职职务务任职任职时间时间目前情况目前情况潜潜能能特殊特殊群体群体处所处所或或单位单位业绩业绩级别级别ABC摩托罗拉人员配置与继任模型摩托罗拉人员配置与继任模型职业开发价值最高人员价值最高人员(如何留住他们如何留住他们?)AB目前业绩平凡，目前业绩平凡，下一年如何下一年如何?CD业绩可靠业绩可靠人员人员EF下年度可能会有起色之人下年度可能会有起色之人(为什么目前不是为什么目前不是?)CH无所建树之人无所建树之人(会做的更好吗会做的更好吗?)L执行新工作计划的潜能执行新工作计划的潜能低低高高高高低以往的工作业绩以往的工作业绩激励激励开发、培训开发、培训九格工具九格工具