企业战略的形成概述

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1、1第三章企业战略的形成第三章企业战略的形成 2主要内容主要内容 1 1 总体环境和行业环境的战略分析总体环境和行业环境的战略分析 2 2 企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术 3 3 企业内部环境的战略分析企业内部环境的战略分析 4 4 企业内部战略环境的分析技术企业内部战略环境的分析技术31、总体环境和行业环境的战略分析1.1 1.1 总体环境的战略分析总体环境的战略分析1.2 1.2 行业环境的战略分析行业环境的战略分析41.1 总体环境的战略分析一、企业战略环境与一般环境的区别一、企业战略环境与一般环境的区别l企业战略环境对企业的影响是全局的而非局部企业战略环境对企业的影响是全局的而

2、非局部案例：福特公司案例：福特公司“T T型车型车”和通用（和通用（GMGM）公司）公司l企业战略环境对企业的影响是现在和将来而非是过去企业战略环境对企业的影响是现在和将来而非是过去案例：石英钟与瑞士案例：石英钟与瑞士钟表钟表l企业战略环境是动态的而不是静止企业战略环境是动态的而不是静止的的 国内环境、国际环境的变化频率之高，变化强度之大，都是国内环境、国际环境的变化频率之高，变化强度之大，都是史无前例的，以环境为生存的企业不断遇到新的难题，不断面史无前例的，以环境为生存的企业不断遇到新的难题，不断面临新的挑战。临新的挑战。51.1 总体环境的战略分析二、企业战略环境的要素指对企业经营和企业前

3、途具有战略性二、企业战略环境的要素指对企业经营和企业前途具有战略性影响的变量。影响的变量。要素四大类型要素四大类型社会文化社会文化经济经济技术技术政治法律政治法律一个国家或地区的政治制度、体制一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规、方针政策、法律法规国际：政治因素、外交关系、贸易国际：政治因素、外交关系、贸易磨擦（反倾销、绿色壁垒、技术壁磨擦（反倾销、绿色壁垒、技术壁垒）垒）国内：国家政策，反托拉斯法、环国内：国家政策，反托拉斯法、环保立法、就业、社保等保立法、就业、社保等政治（政治（PoliticsPolitics）法律环境要素）法律环境要素PEST分析分析61.1 总体环境的战

4、略分析 经济环境要素是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济经济环境要素是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。经济生命周期及宏观经济周期规律：经济生命周期及宏观经济周期规律：GDPGDP可支配收入：与消费品购买力呈现正相关关系可支配收入：与消费品购买力呈现正相关关系总人口数量：市场潜力和市场机会多少总人口数量：市场潜力和市场机会多少价格：影响消费行为重要因素价格：影响消费行为重要因素经济基础设施：决定企业运营成本和效率经济基础设施：决定企业运营成本和效率经济（经济（EconomyEco

5、nomy）环境要素）环境要素PEST分析分析71.1 总体环境的战略分析 技术环境要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术技术环境要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁，技术突破对企业影响以及技术与政治、经济、社会环境变迁，技术突破对企业影响以及技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。它具有变化快，变化大，影响面大之间的相互作用的表现等。它具有变化快，变化大，影响面大的特点。的特点。新技术新技术R&DR&D投入投入专利保护专利保护自主创新能力自主创新能力PEST分析分析技术（技术（TechnologyTechnology）环境要素）环境要素81.1 总体环境的战略分析 社会

6、文化要素是指一定时期整个社会发展的一般状况。社会文化要素是指一定时期整个社会发展的一般状况。社会道德风尚社会道德风尚文化传统文化传统人口变化趋势：人口变化趋势：人口增长、老龄化、外来人口增长等人口增长、老龄化、外来人口增长等文化教育文化教育价值观价值观社会机构等社会机构等PEST分析分析社会文化（社会文化（Social cultureSocial culture）环境要素）环境要素91、总体环境和行业环境的战略分析1.1 1.1 总体环境的战略分析总体环境的战略分析1.2 1.2 行业环境的战略分析行业环境的战略分析101.2 行业环境的战略分析l一、行业结构：决定行业竞争的力量一、行业结构：

7、决定行业竞争的力量相对价格相对价格客户的使用倾向客户的使用倾向供应商供应商购买者购买者替代产品替代产品潜在进入者潜在进入者设备专用性设备专用性集中程度集中程度批量大小批量大小生产成本生产成本技术等技术等产业增长产业增长产品差异产品差异转换成本转换成本竞争者多样性竞争者多样性市场细分程度市场细分程度退出壁垒退出壁垒侃价能力：侃价能力：集中度集中度交易条件交易条件规模经济规模经济资本需求资本需求成本优势成本优势预期反击预期反击退出壁垒退出壁垒行业内竞争者行业内竞争者现有企业竞争现有企业竞争111.2 行业环境的战略分析二二、潜在进入者、潜在进入者进入威胁取决于进入障碍和原有企业的反击程度。进入威胁

8、取决于进入障碍和原有企业的反击程度。新进入者是行业的重要竞争力量。新进入者是行业的重要竞争力量。l进入壁垒的影响因素进入壁垒的影响因素主要影响因素其他因素规模经济专利权产品差异资源的独占资金需求市场的有利地位转换成本政府补贴销售渠道独有的生产经验政府限制政策等121.2 行业环境的战略分析三三、现有企业竞争、现有企业竞争l竞争者的数量及实力竞争者的数量及实力l行业的增长速度行业的增长速度l固定固定成本和库存成本成本和库存成本l产品统一性和转换成本产品统一性和转换成本l规模经济的要求规模经济的要求 l竞争者的性质竞争者的性质l退出障碍退出障碍l进入障碍和退出障碍的组合状况进入障碍和退出障碍的组合

9、状况131.2 行业环境的战略分析四、替代品的压力四、替代品的压力替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品是指那些与本行业的产品具有同样功能的其他产品。替代品价格低，使产品价格处低位，限制行业收益。替代品价格低，使产品价格处低位，限制行业收益。五、购买者和供应者的侃价能力五、购买者和供应者的侃价能力侃价能力影响因素侃价能力影响因素说明说明行业集中度是对方不得不接受自己的条件交易量交易量较大的一方占优势产品差异化差异化产品提高交易方话语权转换供货单位费用转换难易程度影响侃价低位纵向一体化程度一体化程度影响双方地位信息掌握程度谁掌握信息多较主动其他因素14主要内容主要内容 1 1

10、 总体环境和行业环境的战略分析总体环境和行业环境的战略分析 2 2 企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术 3 3 企业内部环境的战略分析企业内部环境的战略分析 4 4 企业内部战略环境的分析技术企业内部战略环境的分析技术15 2 企业战略环境分析技术2.1 2.1 战略环境要素评价模型战略环境要素评价模型2.2 2.2 行业关键战略要素评价矩阵行业关键战略要素评价矩阵2.3 2.3 战略环境预测方法和技术战略环境预测方法和技术162.1 战略环境要素评价模型建立战略环境要素评价模型的步骤和方法：建立战略环境要素评价模型的步骤和方法：4分：正在有吸引力企业，有许多外在机会1分：无吸引力企业，

11、面临威胁2.5平均数172.行业关键战略要素评价矩阵 行业关键战略要素评价矩阵分析方法是通过对行业关键行业关键战略要素评价矩阵分析方法是通过对行业关键战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间的相战略要素的评价分值比较，展示出行业内各竞争者之间的相对竞争力量的强弱，面临机会与风险的大小，为企业制定经对竞争力量的强弱，面临机会与风险的大小，为企业制定经营战略提供一种识别工具。营战略提供一种识别工具。步骤一：战略决策者识别关键战略要素步骤一：战略决策者识别关键战略要素步骤二：对每个战略要素确定一个权重（步骤二：对每个战略要素确定一个权重（0-1）步骤三：评价各竞争者在关键要素上表现的力量（步

12、骤三：评价各竞争者在关键要素上表现的力量（1-4）步骤四：步骤四：各战略要素评价值各战略要素评价值X X权重值权重值=综合加权评价值综合加权评价值行业关键战略要素评价矩阵示例行业关键战略要素评价矩阵示例行业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0.2030.620.420.4价格竞争0.2010.240.810.2财务地位0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户信誉0.1030.330.330.3综合加权评价值12.32.22.8最重要的战略要素：财务地位 本企业最强的战略要素：产品质量综合力量最弱者：

13、竞争者12.行业关键战略要素评价矩阵18192.3 战略环境预测方法和技术一、定量分析一、定量分析l经济模型：经济模型：最广泛最广泛l单元或多元的回归分析单元或多元的回归分析l趋势外推：趋势外推：对过去的变化趋势是否延续至将来的预测对过去的变化趋势是否延续至将来的预测二、定性分析二、定性分析用于预测未来外部环境状况的六种定性技术用于预测未来外部环境状况的六种定性技术销售人员估算法销售人员估算法预先调查或市场研究法预先调查或市场研究法经理人员判断法经理人员判断法情景预测法情景预测法头脑风暴法头脑风暴法德尔菲法德尔菲法20主要内容主要内容 1 1 总体环境和行业环境的战略分析总体环境和行业环境的战

14、略分析 2 2 企业战略环境分析技术企业战略环境分析技术 3 3 企业内部环境的战略分析企业内部环境的战略分析 4 4 企业内部战略环境的分析技术企业内部战略环境的分析技术21主要内容主要内容 3.1 3.1 企业素质和经营力分析企业素质和经营力分析 3.2 3.2 企业市场营销能力分析企业市场营销能力分析 3.3 3.3 企业财务分析企业财务分析 3.4 3.4 企业管理组织现状分析企业管理组织现状分析 3.5 3.5 企业其他内部因素分析企业其他内部因素分析3 企业内部环境的战略分析22l什么是企业素质？什么是企业素质？所谓企业素质，是指在一定的社会条件下，企业内所谓企业素质，是指在一定的

15、社会条件下，企业内部总体技能所具有的生存和应变能力。部总体技能所具有的生存和应变能力。3.1 企业素质和经营力分析l 企业经营力：企业经营力：所谓企业经营力：是指企业拥有内部条件，以所谓企业经营力：是指企业拥有内部条件，以及由此派生出的战略决策、经营管理等能力的总及由此派生出的战略决策、经营管理等能力的总和和决定决定反映反映23l企业素质的分析企业素质的分析3.1 企业素质和经营力分析企业素质分析框架图企业素质分析框架图建立地点建立地点内、外部条件内、外部条件 经营能力经营能力 资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础自然条件与社会经济条件自然条件与社会经济条件经营任务经营任

16、务经营战略、计划经营战略、计划l企业建立地点因素分析企业建立地点因素分析243.1 企业素质和经营力分析因素因素表现与构成表现与构成自然自然1.地理环境，包括地形、地质、水文、风向。2.厂区附近是否有干扰性企业。3.企业生产对自然和社会环境的影响。社会经济社会经济1.厂区面积，以及有无扩建厂房和其他设施的必要。2.材料供应，企业与原料地的距离。3.销售流通条件4.交通运输条件5.能源条件6.水源条件7.信息条件，获得信息的便利性。253.1 企业素质和经营力分析 企业经营力决策能力管理能力企业经营力决策能力管理能力经营力内涵示意图经营力内涵示意图企业企业领导领导职工队伍职工队伍资金资金设备设备

17、技术技术地点地点经营力经营力决策决策能力能力管理管理能力能力组织组织经营管理经营管理销售管理销售管理生产管理生产管理物资管理物资管理劳动管理劳动管理设备管理设备管理财务管理财务管理安全管理安全管理信息管理信息管理经营决策经营决策市场决策市场决策生产决策生产决策物资决策物资决策人事劳务人事劳务决策决策财务决策财务决策资金决策资金决策建设决策建设决策25263.1 企业素质和经营力分析项 目具 体 指 标收益力收益力总资金利润率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率市场地位市场地位市场占有率、产品畅销率、自愿订货率、资金销售率生产力生产力和技术水平和技术水平人均净产值、纯劳动

18、净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期价格水平价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度人员能力人员能力员工年龄、知识结构、技术水平、经营者素质战略目标和战略目标和计划完成率计划完成率计划完成率、计划完成率逐年比较情况产品成本水平产品成本水平可比产品成本水平、同类产品成本水平经营水平提高率经营水平提高率万元销售率增长额、总资金利润增长率、净产值率增长额质量控制力质量控制力质量保证体系完善程度、质量管理组织状况、质量问题投诉率企业信誉企业信誉产品信誉、财务信用、消费者反应企业经营力考核指标体系企业经营力考核指标体系企业能力分析l1.1.企业能力的定义企业能力的定义 企业能力是指

19、企业配置资源，发挥其生产和竞企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。合的结果。l2.2.企业能力的构成企业能力的构成 企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。销能力、财务能力和组织管理能力等组成。27企业的核心能力 1 1.核心核心能力的概念能力的概念 所谓所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经核心能力，就是企业在具有重要竞争意

20、义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。从从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识。这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。用。28企业的核心能力2.2.核心能力的形式核心能力的形式 每个企业所具有的核心能力都是不同的。企业的每个企业所具有的核心能力都是不同的。企业的核

21、心能力可以是不同形式的，可以表现在生产高质量核心能力可以是不同形式的，可以表现在生产高质量产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订产品的技能、创建和操作一个能快速准确处理客户订单的系统的诀窍、开发受人欢迎的产品的革新能力、单的系统的诀窍、开发受人欢迎的产品的革新能力、采购和产品展销的技能、很好地研究客户需求和品位采购和产品展销的技能、很好地研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。公司以及准确寻找市场变化趋势的方法体系等方面。公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。当然，一个公司不可能只有手，

22、使之成为核心能力。当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。29企业的核心能力3 3.核心核心能力的辨别能力的辨别 企业企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：核心能力：(1)(1)它对顾客是否有价值它对顾客是否有价值?(2)(2)它与企业竞争对手相比是否有优势它与企业竞争对手相比是否有优势?(3)(3)它是否很难被模仿或复制它是否很难被模仿或复制?核心核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。过程系统分析。30企业的核

23、心能力(1)(1)功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力功能分析。考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效但是它可能只能常用的方法，这种方法虽然比较有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。识别出具有特定功能的核心能力。(2)2)资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业资源分析。分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。(3)3)过程系统分析。过程涉及企业多种活动从而形成过程系统分析。过程涉及企业多

24、种活动从而形成系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。判断企业的经营状况。31企业的核心能力4.4.核心能力的评价核心能力的评价 评价评价核心能力的方法有：核心能力的方法有：(1)1)企业的自我评价。企业的自我评价。(2)2)行行业内部比较。业内部比较

25、。(3)3)基准分析。最理想的方法是把企业基准分析。最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。基和一流企业相比，无论它们是否处在同一个行业。基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。由于基准对象不是直接的基准、顾客基准五种类型。由于基准对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新于企业发现不足之处或创新点。点。(4)(4)

26、成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方成本驱动力和作业成本法。与传统的成本会计方法相比作业成本法能提供更有用的信息。法相比作业成本法能提供更有用的信息。(5)(5)竞争对手的信息。竞争对手的信息。32企业的核心能力5.5.企业核心能力与成功关键因素企业核心能力与成功关键因素 区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。虽然共同点：它

27、们都是公司盈利能力的指示器。虽然在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。司所具备的独特能力。33大连万达的企业核心能力大连万达的企业核心能力分析分析全产业链的商业模式创新全产业链的商业模式创新是万达的是万达的核心能力核心能力，如果，如果用一句话概括商业地用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造产成功的原因，那就是

28、商业模式的创新或者商业模式的再造。在传统产在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。是带管理的。在中国是找不到这种模式的。因此，如果要想做得成功因此，如果要想做得成功，万达万达下决心下决心在商业运作流程、商业运作模式在商业运

29、作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的别人没有办法模仿的。万达。万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链一个完整的产业链。就是。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很赢得独特甚至别人没有办

30、法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。链，没有自己的强大管理团队。3435主要内容主要内容 3.1 3.1 企业素质和经营力分析企业素质和经营力分析 3.2 3.2 企业市场营销能力分析企业市场营销能力分析 3.3 3.3 企业财务分析企业财务分析 3.4 3.4 企业管理组织现状分析企业管理组织现状分析 3.5 3.5 企业其他内部因素分析企业其他内部因素分析3 企业内部环境的战略分析36 3.2 企业市场营销能力分析l企业经营力的指标体系

31、企业经营力的指标体系市场营销能力的分析体系行业动向分析行业动向分析消费者行为分析消费者行为分析企业形象分析企业形象分析产品的市场地位分析产品的市场地位分析产品的收益性分析产品的收益性分析产品的成长性分析产品的成长性分析产品强度分析产品强度分析产品构成分析产品构成分析销售组织分析销售组织分析销售成绩分析销售成绩分析销售渠道分析销售渠道分析促销活动分析促销活动分析销售计划分析销售计划分析开发组织分析开发组织分析开发效果分析开发效果分析开发过程分析开发过程分析开发计划分析开发计划分析经营方针分析经营方针分析经营计划分析经营计划分析决策过程分析决策过程分析信息系统分析信息系统分析市场营销市场营销能力分

32、析能力分析市场环境市场环境分析分析产品的市场产品的市场强度分析强度分析销售活动销售活动能力分析能力分析新产品开发新产品开发能力分析能力分析市场决策市场决策能力分析能力分析 3.2 企业市场营销能力分析 市场环境分析市场环境分析(一一)：行业动向分析行业动向分析1.销售趋势分析销售趋势分析 根据过去的销售资料根据过去的销售资料(销售量、金额、价格销售量、金额、价格)，预测今后的，预测今后的销售趋势。销售趋势。2.产品普及率分析产品普及率分析l 产品普及率：产品普及率：消费者平均持有产品的比率消费者平均持有产品的比率l 用历年销售量来计算用历年销售量来计算 社会持有量社会持有量=历年生产累计量历年

33、生产累计量+历年进口累计量历年进口累计量 -历年出口累计量历年出口累计量-历年集团购买累计量历年集团购买累计量 人口平均普及率人口平均普及率=社会持有量社会持有量/人口总数人口总数 家庭平均普及率家庭平均普及率=社会持有量社会持有量/家庭户数家庭户数 2.产品普及率分析产品普及率分析-用家计调查结果来推算用家计调查结果来推算l 在某一地区抽取一定数量的家庭样本进行调查，在某一地区抽取一定数量的家庭样本进行调查，推算出全地区的持有量。推算出全地区的持有量。3.2 企业市场营销能力分析3.竞争关系分析竞争关系分析l 分析主要竞争者的实力和特长分析主要竞争者的实力和特长l 发现潜在的竞争对手发现潜在

34、的竞争对手4.技术发展趋势分析技术发展趋势分析l 现有技术的水平现有技术的水平l 新技术的推广应用新技术的推广应用l 技术改造、技术引进技术改造、技术引进 3.2 企业市场营销能力分析 市场环境分析市场环境分析(二二)：消费者行为分析消费者行为分析1.销售对象分析销售对象分析（谁购买？（谁购买？whowho）2.购买动机分析购买动机分析（为什么购买？（为什么购买？whywhy）3.购买过程分析购买过程分析（如何购买？（如何购买？howhow）-问题识别问题识别 -信息收集信息收集 -备选方案评价备选方案评价 -购买购买 -购后行为购后行为 3.2 企业市场营销能力分析 市场环境分析市场环境分析

35、(三三)：企业形象分析企业形象分析1.产品或企业的知名度分析产品或企业的知名度分析 2.消费者意见分消费者意见分 3.中间商意见分析中间商意见分析企业形象调查结果有名的企业有名的企业产品品种齐全产品品种齐全不断改进产品不断改进产品产品质量优异产品质量优异服务态度好服务态度好积极协作配合积极协作配合无名的企业无名的企业产品品种单调产品品种单调很少改进产品很少改进产品产品质量低劣产品质量低劣服务态度差服务态度差不能配合协作不能配合协作54321图示：A企业；B企业；C企业 3.2 企业市场营销能力分析产品的市场强度分析（一）：产品的市场强度分析（一）：产品市场地位分析产品市场地位分析1.市场占有率

36、市场占有率 =(本企业产品销售量本企业产品销售量/市场上同类产品销售量市场上同类产品销售量)100%100%n 市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大市场占有率越高，产品的知名度和影响力越大n 销售量大销售量大-产品成本降低产品成本降低-价格竞争能力增强价格竞争能力增强2.市场覆盖率市场覆盖率 (本企业产品投放地区数本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数全市场应销售地区数)100%3.2 企业市场营销能力分析产品的市场强度分析（二）：产品的市场强度分析（二）：产品收益性分析产品收益性分析产品系列销售收入边际利润固定费用利润利润率ABCD18，76014，3604，9201，7203，280

37、3，960760-2003，2001，900500250802，060260-4500.414.45.3-26.5合计39，7607，8005，8501，9504.9D系列：系列：边际利润为负值，应考虑淘汰。边际利润为负值，应考虑淘汰。B系列：系列：产品收益最高，是产品组合的核心。产品收益最高，是产品组合的核心。A系列：系列：产品的利润贡献极低，应进一步分析以决定取舍。产品的利润贡献极低，应进一步分析以决定取舍。n 根据销售额确定重点产品根据销售额确定重点产品n 进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度。进行边际利润分析，以明确各种产品的利润贡献度。n 进行量本利分析，以查明经营安全率和确

38、定目标销售量。进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。3.2 企业市场营销能力分析产品的市场强度分析（三）：产品的市场强度分析（三）：产品成长性分析产品成长性分析销售量销售量（吨）（吨）199619971998199920002001年行业总销售量行业出口量行业内销量企业总销售量企业出口量企业内销量 1.销售增长率销售增长率 (本年度销售量本年度销售量(额额)/上年上年度销售量度销售量(额额)100%2.市场扩大率市场扩大率 (本年度市场占有率本年度市场占有率/上年上年度市场占有率度市场占有率)100%3.2 企业市场营销能力分析 产品的市场强度分析产品的市场强度分析l 产品强度：产

39、品强度：产品相对于竞争产品所具有的优越性。产品相对于竞争产品所具有的优越性。l 产品强度分析的主要方法：产品强度分析的主要方法：加法评分法加法评分法某收音机企业的产品强度分析某收音机企业的产品强度分析评分项目最高评分本企业产品评分竞争产品评分甲产品乙产品灵敏度音量音质杂音故障率造型颜色价格商标2010202020105151015815188551552081010535125201018151053108合计130947899 3.2 企业市场营销能力分析产品构成分析：产品构成分析：以销售额大、边际利润率高的产品为中心。以销售额大、边际利润率高的产品为中心。销销售售额额千千元元 500010

40、005001001081216低低中中高高A1A2BC图示：图示：是有独创性的产品 内为销售增长趋势ADBCEGHIF边际利润率（边际利润率（%）3.2 企业市场营销能力分析销售活动能力分析销售活动能力分析1.销售组织分析销售组织分析l 销售组织机构分析销售组织机构分析 人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等。l 销售人员素质分析销售人员素质分析 人员的年龄、工作年限、学历、商品知识、销售技 术、业务能力、培训进修情况等。l 销售管理资料分析销售管理资料分析 销售活动计划、统计报表、用户档案、市场调查资 料、规章制度、销售活动的控制和管理状况等。3.2 企业市场营销能力分析2.销售成绩分析销

41、售成绩分析l 计划完成率分析计划完成率分析 将最近一年的销售成绩与销售计划与上年度进行对比。l -地区发展性分析地区发展性分析 计算产品在各个地区的销售收入和销售利润的构成比率。l -销售活动效率分析销售活动效率分析 计算和比较各销售员的销售活动效率指标。销售成绩分析的销售成绩分析的18个主要计算公式：个主要计算公式：销售计划完成率、销售额增长率、销售数量完成率、销售价格保持率等。3.2 企业市场营销能力分析3.销售渠道分析销售渠道分析l 销售渠道结构分析销售渠道结构分析 各销售渠道的销售额构成比例和利润贡献度。l 中间商评价中间商评价 与各中间商的交易的大小以及交易额增长率的 高低。l 销售

42、渠道管理分析销售渠道管理分析 销售渠道方针，对中间商的管理资料，与中间商的 协作配合，对中间商的指导援助。l 促销活动分析促销活动分析 对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价。l 销售计划分析销售计划分析 对销售计划编制依据、编制方法的合理性、计划内容是否完善等进行分析。3.2 企业市场营销能力分析新产品开发能力分析新产品开发能力分析 新产品开发组织分析 新产品开发效果分析 新产品开发过程分析 新产品开发计划分析市场决策能力分析市场决策能力分析市场决策中有何不当此处？产品市场强度分析产品市场强度分析销售活动能力分析销售活动能力分析新产品开发能力分析新产品开发能力分析经营方针经营方针经营计

43、划经营计划对照对照50主要内容主要内容 3.1 3.1 企业素质和经营力分析企业素质和经营力分析 3.2 3.2 企业市场营销能力分析企业市场营销能力分析 3.3 3.3 企业财务分析企业财务分析 3.4 3.4 企业管理组织现状分析企业管理组织现状分析 3.5 3.5 企业其他内部因素分析企业其他内部因素分析3 企业内部环境的战略分析 3.3 企业财务分析一、财务管理分析一、财务管理分析1.筹资决策筹资决策 决定最佳的筹资组合或资本结构决定最佳的筹资组合或资本结构2.投资决策投资决策 决定资金在各个产品、项目之间的分配决定资金在各个产品、项目之间的分配3.分配决策分配决策l 我国国有企业：处

44、理国家、集体和个人的关系我国国有企业：处理国家、集体和个人的关系l 西方：确定分红和利润留成的比例西方：确定分红和利润留成的比例 3.3 企业财务分析一、企业财务状况分析一、企业财务状况分析1.企业企业财务状况分析方法：财务状况分析方法：财务比率分析财务比率分析2.财务财务比率分析比率分析一览表一览表l -变现能力比率变现能力比率l -资产管理比率资产管理比率l -负债比率负债比率l -盈利能力比率盈利能力比率l -市价比率市价比率3.财务财务比率分析的比率分析的局限性：局限性：视具体情况谨慎使用视具体情况谨慎使用53主要内容主要内容 3.1 3.1 企业素质和经营力分析企业素质和经营力分析

45、3.2 3.2 企业市场营销能力分析企业市场营销能力分析 3.3 3.3 企业财务分析企业财务分析 3.4 3.4 企业管理组织现状分析企业管理组织现状分析 3.5 3.5 企业其他内部因素分析企业其他内部因素分析3 企业内部环境的战略分析3.4 企业管理组织现状分析一、企业管理组织的原则一、企业管理组织的原则l1.有效性原则 2.统一指挥原则l3.合理管理幅度原则 4.责权对等原则 5.协调的原则二、企业管理组织分析的角度二、企业管理组织分析的角度l1.从分析职务体系入手l2.从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手l3.从分析职能管理体系的分工入手l4.从分析人员素质入手 5.从分析管理体制

46、入手l6.从分析组织结构入手 7.从分析管理层次和管理幅度入手3.4 企业管理组织现状分析三、企业管理组织的分工状况分析三、企业管理组织的分工状况分析1.管理层次分析（纵向分工管理层次分析（纵向分工）l 管理层次与企业的规模、经营范围是否适应l 管理层次的演变与企业的发展是否关联l 管理层次的增减是否依据管理幅度的变化l 各管理层次能否形成等级链2.管理幅度分析（横向分工）管理幅度分析（横向分工）管理幅度管理幅度：一个领导人所能直接管辖下属的单位或人数。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 知识范围 工作的复杂程度和工作量所占用的时间 体力和精力 注意力 性格3.4 企业管理组织现状分析四、企

47、业管理组织结构的管理效率分析四、企业管理组织结构的管理效率分析1.组织的空间结构分析组织的空间结构分析l 横向分工和组合l 纵向层次分工和组合l 合理布局2.组织结构的管理效率分析组织结构的管理效率分析 组织是否属于最大稳定结构（正三角形结构）3.组织的时间结构分析组织的时间结构分析 组织的层次、部门、成员之间沟通信息和工作衔接的时间性4.人员素质和数量的结构人员素质和数量的结构3.4 企业管理组织现状分析五、企业管理组织合理性的评价五、企业管理组织合理性的评价组织的合理化组织的合理化 -组织中的任何职位，其职务、职责、职权三者等价。组织中的任何职位，其职务、职责、职权三者等价。-形成职务体系

48、、责任体系和权力体系。形成职务体系、责任体系和权力体系。组织的民主化组织的民主化 -在组织内部授权把集中在上面的权限逐级往下授权。在组织内部授权把集中在上面的权限逐级往下授权。民主化与合理化是现代企业管理组织的支柱民主化与合理化是现代企业管理组织的支柱职权、职责、职务是企业成为有机整体的纽带职权、职责、职务是企业成为有机整体的纽带l职权：职权：完成职责的权限，即管理下属或管理他人的权力。完成职责的权限，即管理下属或管理他人的权力。l职责：职责：职位所负担的责任，表示职务的性质和范围。职位所负担的责任，表示职务的性质和范围。l职务：职务：在一定职位上的工作内容。职务发生于职责，职责内的工作任务在

49、一定职位上的工作内容。职务发生于职责，职责内的工作任务 内容即职务。内容即职务。3.4 企业管理组织现状分析企业管理组织合理性的分析和评价企业管理组织合理性的分析和评价l 各有关上级把工作向下属委派时，是否授予了相应的权限，有没有足够的权限来完成其职责。l 各职位上的管理者是否明确自己的职责、对准负责、从哪里得到权力、拥有什么权限。l 各管理职位的责任制度中，是否包括该职位业务管理性质的管理责任和对其下属人员的管理、任务分配、培养帮助、激励完成任务等两个方面的责任。l 在企业管理组织中，职务、责任、权力能否形成体系。59主要内容主要内容 3.1 3.1 企业素质和经营力分析企业素质和经营力分析

50、 3.2 3.2 企业市场营销能力分析企业市场营销能力分析 3.3 3.3 企业财务分析企业财务分析 3.4 3.4 企业管理组织现状分析企业管理组织现状分析 3.5 3.5 企业其他内部因素分析企业其他内部因素分析3 企业内部环境的战略分析 3.5 企业其他内部因素分析一、生产管理分析一、生产管理分析l生产：生产：投入-产出l生产管理的决策领域生产管理的决策领域 1.1.加工工艺和流程加工工艺和流程（整个生产体系的设计）2.2.生产能力生产能力（企业的最佳生产能力）3.3.库存库存（确定原材料、在产品和产成品的合理水平）4.4.劳动力劳动力（根据生产要求安排人员）5.5.质量质量（确保高质量

51、的产品或服务）l 生产分析工具：生产分析工具：生产审计问卷表生产审计问卷表 3.5 企业其他内部因素分析二、企业文化分析二、企业文化分析l外层外层（物质文化（物质文化/硬文化）硬文化）-生产经营的物质基础：厂房、机器设备、工艺技术-作业环境-产品造型、外观、质量 内层内层(精神文化精神文化/软文化软文化)-经营宗旨 -价值观念 -思维方式 -行为道德准则 -心理期望与信念 -风尚与规范 中间层中间层(制度文化制度文化)-企业的组织结构-领导体制-人际关系-规章制度62主要内容主要内容 1 1 总体环境和行业环境的战略分析总体环境和行业环境的战略分析 2 2 企业战略环境分析技术企业战略环境分析

52、技术 3 3 企业内部环境的战略分析企业内部环境的战略分析 4 4 企业内部战略环境的分析技术企业内部战略环境的分析技术63主要内容主要内容 4.1 4.1“雷达雷达”图分析法图分析法 4.2 4.2 产品评价法产品评价法 4.3 4.3 内部战略要素评价矩阵法内部战略要素评价矩阵法 4.4 SWOT 4.4 SWOT分析法分析法 4 企业内部战略环境的分析技术4.1“雷达”图分析法l五个扇形区：五个扇形区：生产性/安全性/收益性/成长性/流动性l三个同心圆三个同心圆 -最小圆圈（同行业平均水平的1/2或最低水平）-中间圆圈（同行业平均水平）-最大圆圈（同行业先进水平或平均水平的1.5倍）l主

53、要经营指标线主要经营指标线:从圆心开始的5-6条放射线l指标值在标准线以内指标值在标准线以内(低于同行业平均水平)：改进l指标值接近最小圆圈或在其内指标值接近最小圆圈或在其内(经营状态危险):重点改进l指标值在标准线外侧指标值在标准线外侧(理想状态):巩固和发扬 4.2 产品评价法l产品评价法：产品评价法：通过产品分析与评价，发现企业内部优势与劣势。通过产品分析与评价，发现企业内部优势与劣势。l企业产品的评价标准企业产品的评价标准 -市场条件市场条件 -生产可能性生产可能性 -成长可能性成长可能性 -安定性安定性 4.3 内部战略要素评价矩阵法l分析步骤分析步骤-列出关键要素：列出关键要素：1

54、0-15个 -确定各要素的权重确定各要素的权重 0.0(不重要)-1.0(很重要),各要素权重值之和为1.0-确定各要素的评价值确定各要素的评价值 主要劣势(1)/一般劣势(2)/一般优势(3)/主要优势(4)-将每一要素的权重与相应的评价值相乘，得出将每一要素的权重与相应的评价值相乘，得出 该要素的加权评价值。该要素的加权评价值。-将各要素的加权评价值加总，得出综合评价值。将各要素的加权评价值加总，得出综合评价值。4.3 内部战略要素评价矩阵法关键战略要素关键战略要素权重权重评价值评价值加权评价值加权评价值职工士气职工士气0.2030.60产品质量产品质量0.2040.80营运资金营运资金0

55、.1030.30利润增长水平利润增长水平0.1520.30技术开发水平技术开发水平0.0520.10组织结构组织结构0.3010.30综合加权评价值综合加权评价值1.002.40企业内部条件战略要素评价矩阵示例企业内部条件战略要素评价矩阵示例 4.4 SWOT分析法OpportunitiesOpportunitiesStrengthStrengthThreatsThreatsWeaknessWeakness战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External External AnalysisAnalysisInternal Internal AnalysisAnalysis如何善用每

56、个优势？如何停止每个劣势？如何成就每个机会？如何抵御每个威胁？优势优势（strengthstrength）劣势劣势（weaknessweakness）机会机会（opportunity）SO战略战略：利用机会发：利用机会发挥优势在政府限制进口的挥优势在政府限制进口的政策下抢占本地市场，发政策下抢占本地市场，发挥自身优势，加强协作，挥自身优势，加强协作，紧密公众关系紧密公众关系WO战略战略：利用：利用机会避免劣势利用机会避免劣势利用出口机会克服国际出口机会克服国际化经验不足的弱势化经验不足的弱势威胁威胁（threat)ST战略战略：利用优势避免：利用优势避免威胁利用高技术和开发能威胁利用高技术和开发能力提高产品质量，为市场力提高产品质量，为市场打开销路，击败新进入者打开销路，击败新进入者带来的威胁带来的威胁WT战略战略：避免：避免劣势应对威胁克服劣势应对威胁克服资金不足的劣势应资金不足的劣势应对原材料价格上涨对原材料价格上涨的威胁的威胁69Thank You&Questions?Thank You&Questions?