理顺IT项目管理的流程

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1、2023-3-11王王 如如 龙龙1）PMI&PMBOK项目管理知识体系项目管理知识体系P.11人力资人力资源管理源管理沟沟 通通管管 理理质质 量量管管 理理采采 购购管管 理理风风 险险管管 理理质质 量量管管 理理时时 间间管管 理理范范 围围管管 理理成成 本本管管 理理 9 9大知识领域功能大知识领域功能 项项 目目 管管 理理 整整 合合项目干系项目干系人的需要人的需要和期望和期望项项 目目 成成 功功工具和技术工具和技术参与项目和参与项目和受项目活动受项目活动影响的人，影响的人，包括项目发包括项目发起人、项目起人、项目组、协助人组、协助人员、客户、员、客户、用户、供应用户、供应商

2、、甚至是商、甚至是项目的反对项目的反对人。人。4 大核心大核心知识领域知识领域4 4 大辅助大辅助知识领域知识领域 成功地实现项成功地实现项目干系人需要目干系人需要和期望。和期望。确保项目所有的组成要素在确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起。正确的时间结合在一起。要素分层法要素分层法方案比较法方案比较法评价指标体系评价指标体系项目财务评价项目财务评价国民经济评价国民经济评价模拟技术模拟技术里程碑计划里程碑计划工作分解结构工作分解结构。图图A：基于基于 PMBOK 的项目管理框架的项目管理框架【课程回顾课程回顾 1】项目阶段性特征项目阶段性特征P.43图图2-3 项目阶段总体架构项目阶段

3、总体架构【课程回顾课程回顾 2】项目管理过程组项目管理过程组P.59阶段目标实现阶段目标实现确确定定阶阶段段目目标标计划计划执行执行控制控制启动启动收尾收尾 概念概念 开发开发 实施实施 扫尾扫尾整体整体目标目标项目项目成功成功图图2-17 项目管理过程组之间关系项目管理过程组之间关系【课程回顾课程回顾 3】项目管理过程组项目管理过程组P.69图图2-19 项目管理过程组的活动强度与交叠关系项目管理过程组的活动强度与交叠关系【课程回顾课程回顾 3】P.117指导与管理指导与管理项目执行项目执行4整体变更整体变更控制控制6监控项目监控项目工作工作制定项目制定项目管理计划管理计划制定初步范制定初步

4、范围说明书围说明书制定项目制定项目章程章程整体整体5321 项目管理共有过程项目管理共有过程 (4444)个个领领域域制作制作WBS范围范围项目收尾项目收尾范围规划范围规划范围定义范围定义范围核实范围核实变更控制变更控制进度进度活动定义活动定义资源估算资源估算活动排序活动排序时间估算时间估算计划制定计划制定进度控制进度控制成本成本费用估算费用估算费用预算费用预算费用控制费用控制质量质量质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制人力资源人力资源人力资人力资源规划源规划团队组建团队组建团队建设团队建设团队管理团队管理沟通规划沟通规划沟沟 通通信息发布信息发布绩效报告绩效报告利害关系利害关系者

5、管理者管理风险风险风险监控风险监控风险应对风险应对规划规划定量风险定量风险分析分析定性风险定性风险分析分析风险识别风险识别风险管理风险管理规划规划合同收尾合同收尾合同管理合同管理供方选择供方选择询价询价发包规划发包规划采购规划采购规划采购采购【课程回顾课程回顾 4】项目管理的项目管理的44个过程个过程有项目就有流程、有项目的活动就有项目的流程管有项目就有流程、有项目的活动就有项目的流程管理，项目的成功是通过有效的定义与控制项目流程来理，项目的成功是通过有效的定义与控制项目流程来实现的。实现的。从某种意义上说，从某种意义上说，IT项目的管理就是对项目的管理就是对IT项目流程项目流程的管理。的管理

6、。随着随着IT项目广泛而深入的开展，项目流程管理显现项目广泛而深入的开展，项目流程管理显现出越来越重要的意义与作用。出越来越重要的意义与作用。理顺理顺IT项目管理的流程，已成为项目成功项目管理的流程，已成为项目成功的关键。的关键。【本章知识要点本章知识要点】P.296学习完本章后，应当掌握如下知识：学习完本章后，应当掌握如下知识：（1）流程与流程管理的概念。）流程与流程管理的概念。（2）流程图的特点与绘制方法。）流程图的特点与绘制方法。（3）IT项目管理流程。项目管理流程。（4）软件项目和项目管理流程。）软件项目和项目管理流程。（5）软件项目流程管理过程、内容与方法。）软件项目流程管理过程、内

7、容与方法。（6）软件项目管理流程分解步骤与方法。）软件项目管理流程分解步骤与方法。【本章知识要点本章知识要点】P.297 流程管理作为现代企业管理的流程管理作为现代企业管理的先进思想先进思想和和有效工具有效工具，随着市场环境与组织模式的，随着市场环境与组织模式的变化变化，在以计算机网络为基础的现代社会信息化在以计算机网络为基础的现代社会信息化背景背景下显示出其威力和效用；下显示出其威力和效用；原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政原有的以控制、塔式组织为基础的职能行政管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场管理已经不能完全满足于现代企业发展和市场竞争的需要。竞争的需要。12.1 流程与流程管理

8、流程与流程管理P.29712.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.1 流程的定义与特点流程的定义与特点P.297流程在流程在ISO9000体系的定义中叫过程体系的定义中叫过程,是是“将输入转化为输出的一组彼此相将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动关的资源和活动”。其中资源可包括人员、资金、设其中资源可包括人员、资金、设施、设备技术和方法。施、设备技术和方法。12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.1 流程的定义与特点流程的定义与特点P.297从流程定义来看，流程具有如下要点：从流程定义来看，流程具有如下要点：n流程有输入和输出，输入是实施流程的基础，输出是流程有输入和输出，

9、输入是实施流程的基础，输出是完成流程的结果。完成流程的结果。n完成流程必须投入适当的资源和活动，流程的质量取完成流程必须投入适当的资源和活动，流程的质量取决于资源活动。决于资源活动。n质量管理通过流程的管理来实现，所有的工作要通过质量管理通过流程的管理来实现，所有的工作要通过一组活动来完成。一组活动来完成。n为确保流程的质量，对输入的信息要评审，输出的信为确保流程的质量，对输入的信息要评审，输出的信息要验证。息要验证。12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.1 流程的定义与特点流程的定义与特点P.297流程流程源于源于需求而需求而终于终于满足需求，它表现为一满足需求，它表现为一种内部默

10、契或正式的文件，其特点主要表现在种内部默契或正式的文件，其特点主要表现在以下几点：以下几点：n目标性目标性 n整体性整体性n层次性层次性n动态性动态性n结构性结构性 12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.2 流程管理流程管理P.298流程管理是一种以规范化的构造端到端流程管理是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，以持续的提高组织业的业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。务绩效为目的的系统化方法。流程管理是一个流程管理是一个操作性操作性的定位描述，的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效

11、率测评、分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。流程优化等。12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.2 流程管理流程管理P.298流程化管理模式源于流程化管理模式源于业务流程再造业务流程再造（BPR），），1990年管理大师年管理大师Michael Hammer首次将首次将BPR引入企业管理界，提引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念。出了业务流程再造的概念。BPR是以流程为导向，从企业战略和顾是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标。更多的顾客满意度为最终目标。12.1 流程与流程管理流

12、程与流程管理12.1.2 流程管理流程管理P.298 项目的流程管理是以项目的周期为基础，对项目周项目的流程管理是以项目的周期为基础，对项目周期进行科学划分，通过对项目运作各个阶段的主要活期进行科学划分，通过对项目运作各个阶段的主要活动或事件、相互关系及过程等进行管理，实现对项目动或事件、相互关系及过程等进行管理，实现对项目的整体管理。的整体管理。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想，的思想，其内涵至少包含以下方面：其内涵至少包含以下方面：n整合流程，按照优化顺序安排流程各个活动整合流程，按照优化顺序安排流程各个活动n使组织扁平化使组织

13、扁平化n自主决策、自主管理自主决策、自主管理n管理者的角色变化管理者的角色变化 1）流程管理的目的）流程管理的目的 12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.2 流程管理流程管理P.299n强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化。化和高效化。n反向性。既从结果入手，倒推其过程。反向性。既从结果入手，倒推其过程。n注重过程效率。注重过程效率。n重视顾客需要的价值。重视顾客需要的价值。n强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。更密切配合。n强

14、调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。流增加效率。2）流程管理的特点）流程管理的特点12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.3 流程的图形表达流程的图形表达P.299 通过一定的图形符号，将构成流程的各要素按通过一定的图形符号，将构成流程的各要素按照一定的顺序与结构关系描述出来的，表达信息照一定的顺序与结构关系描述出来的，表达信息的处理过程的图形称之为的处理过程的图形称之为“流程图流程图”。流程图中各种图形所表达的含义已有明确的定流程图中各种图形所表达的含义已有明确的定义，如矩形代表处理过程，菱形代表判断，平行

15、义，如矩形代表处理过程，菱形代表判断，平行四边形代表的是信息等。四边形代表的是信息等。不同的流程图所采用的图形所代表的含义是不不同的流程图所采用的图形所代表的含义是不同的，基本流程图的常用图形意义如表同的，基本流程图的常用图形意义如表12-1所示。所示。12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.3 流程的图形表达流程的图形表达P.300表表12-1 基本流程图中最常用图形意义基本流程图中最常用图形意义12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.4 项目管理流程的制定项目管理流程的制定 P.300流程与流程与“一系列的活动或事件一系列的活动或事件”、“结果结果”等等概念密切相关。概念密

16、切相关。制定制定IT项目流程时应重点考虑以下几个方面：项目流程时应重点考虑以下几个方面：n科学性科学性n适用性适用性n可操作性可操作性 n直观性直观性n明确流程进入条件和结束条件明确流程进入条件和结束条件n确定流程的工作产品确定流程的工作产品 12.1 流程与流程管理流程与流程管理12.1.4 项目管理流程的制定项目管理流程的制定 P.300绘制流程图以前，要对于具体项目管理工作的绘制流程图以前，要对于具体项目管理工作的WBS进行分析，制定总体框架，确定管理活动进行分析，制定总体框架，确定管理活动和管理工序，界定管理部门的职责权限。和管理工序，界定管理部门的职责权限。流程图绘制过程如下：流程图

17、绘制过程如下：n绘制项目的综合流程图绘制项目的综合流程图n确定关键子流程的输入与输出确定关键子流程的输入与输出n详细绘制各个子流程详细绘制各个子流程n迭代、修正迭代、修正12.2 IT项目管理流程项目管理流程P.301 IT项目具有与战略目标的相关性、与业务规则的一项目具有与战略目标的相关性、与业务规则的一致性、环境基础的重要性、管理集成性、人力资源管致性、环境基础的重要性、管理集成性、人力资源管理特殊性、项目过程可控性、文档完整性等特性。理特殊性、项目过程可控性、文档完整性等特性。IT项目还具有目标的不确定性、需求的不稳定性、项目还具有目标的不确定性、需求的不稳定性、费用的不可控性、项目的时

18、限性、对智力的依赖性、费用的不可控性、项目的时限性、对智力的依赖性、项目的评价主观性、项目的创新性等特征。项目的评价主观性、项目的创新性等特征。流程管理能较好地解决流程管理能较好地解决IT项目的这些特性和特项目的这些特性和特征，使征，使IT项目在开发过程在受控的状态下进行。项目在开发过程在受控的状态下进行。12.2 IT项目管理流程项目管理流程12.2.1 IT项目管理总体流程项目管理总体流程 P.301图图12-1 IT项目管理流程图项目管理流程图12.2 IT项目管理流程项目管理流程12.2.1 IT项目管理总体流程项目管理总体流程 P.301 IT项目管理过程中有三个与时间相关项目管理过

19、程中有三个与时间相关的重要的活动：的重要的活动：n设置检查点设置检查点n确定里程碑确定里程碑n建立基线建立基线12.2 IT项目管理流程项目管理流程12.2.2 系统集成类项目管理流程系统集成类项目管理流程 P.302系统集成可理解为根据系统集成可理解为根据用户的需求，优选各种技用户的需求，优选各种技术和产品，将各个分离子术和产品，将各个分离子系统（或部分）连接成一系统（或部分）连接成一个完整、可靠、经济和有个完整、可靠、经济和有效的系统的过程。效的系统的过程。系统集成项目包括网络系统集成项目包括网络工程、网络系统集成、软工程、网络系统集成、软件集成、软件定制开发、件集成、软件定制开发、系统培

20、训与维护等。系统培训与维护等。图图 12-2 系统集成类项目的流程系统集成类项目的流程12.2 IT项目管理流程项目管理流程12.2.3 管理咨询类项目管理流程管理咨询类项目管理流程 P.304P 管理咨询是由经过特殊管理咨询是由经过特殊训练的人员向各种组织客训练的人员向各种组织客观并且独立提供以合同为观并且独立提供以合同为基础的顾问服务；基础的顾问服务；P 帮助客户组织确定和分帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐问题析相关的问题，推荐问题的解决方案；的解决方案；P 在必要的时候为这些解在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。决方案的实施提供帮助。图图 12-3 IT管理咨询项目的总体流程

21、图管理咨询项目的总体流程图 12.3 软件项目管理流程软件项目管理流程P.306软件项目管理流程的制定和运用需要有策略、有步软件项目管理流程的制定和运用需要有策略、有步骤的展开：骤的展开：n首先根据软件企业文化、技术及人员的特点，确定软件项首先根据软件企业文化、技术及人员的特点，确定软件项目在各开发过程中的管理活动；目在各开发过程中的管理活动；n 其次，根据现代流程管理的思想与方法，结合其次，根据现代流程管理的思想与方法，结合CMM和和ISO9000及软件企业的管理特点，把软件项目的整个开发过及软件企业的管理特点，把软件项目的整个开发过程流程化和规范化；程流程化和规范化；n再次，在实际的开发过

22、程中，对项目管理流程进行裁剪，再次，在实际的开发过程中，对项目管理流程进行裁剪，形成一个实际项目的管理流程；形成一个实际项目的管理流程；n最后，对流程进行有效地控制与监督，提高组织的软件项最后，对流程进行有效地控制与监督，提高组织的软件项目开发与管理能力。目开发与管理能力。12.3 软件项目管理流程软件项目管理流程12.3.1 研发类项目管理流程研发类项目管理流程P.307 图图 12-4 12-4 产品研发类项目总体流程图产品研发类项目总体流程图 项目管理的里程碑：项目管理的里程碑：lM1：立项完成；：立项完成；lM2：产品功能定义完成；：产品功能定义完成；lM3：软件开发完成；：软件开发完

23、成；lM4：验收通过。：验收通过。12.3 软件项目管理流程软件项目管理流程12.3.1 研发类项目管理流程研发类项目管理流程P.307n 表表12-2 可行性研究阶段流程可行性研究阶段流程 n 表表12-3 立项审批阶段流程立项审批阶段流程n 表表12-4 产品定义阶段流程产品定义阶段流程n 表表12-5 软件开发阶段流程软件开发阶段流程n 表表12-6 测试执行阶段流程测试执行阶段流程n 表表12-7 验收阶段流程验收阶段流程n 表表12-8 产品维护阶段流程产品维护阶段流程n进入条件进入条件n运行流程图运行流程图l详细说明详细说明l相关模板相关模板 n 退出条件退出条件n考核内容考核内容

24、n考核方式与要求考核方式与要求12.3 软件项目管理流程软件项目管理流程12.3.2 合同类项目管理流程合同类项目管理流程P.311 图图 12-5 12-5 合同类项目总体流程图合同类项目总体流程图 项目管理的里程碑：项目管理的里程碑：lM1：立项完成；：立项完成；lM2：合同签订；：合同签订；lM3：产品定义完成：产品定义完成；lM4：软件开发完成；：软件开发完成；lM5：验收通过：验收通过。12.3 软件项目管理流程软件项目管理流程12.3.2 合同类项目管理流程合同类项目管理流程P.312n 表表12-9 项目搜寻阶段流程项目搜寻阶段流程 n 表表12-10 立项审批阶段流程立项审批阶

25、段流程n 表表12-11 售前方案阶段流程售前方案阶段流程n 表表12-12 合同生成阶段流程合同生成阶段流程n 表表12-13 合同执行阶段流程合同执行阶段流程n 表表12-14 产品定义阶段流程产品定义阶段流程n 表表12-15 项目实施项目实施/验收流程验收流程n 表表12-16 系统维护阶段流程系统维护阶段流程n进入条件进入条件n运行流程图运行流程图l详细说明详细说明l相关模板相关模板 n 退出条件退出条件n考核内容考核内容n考核方式与要求考核方式与要求12.3 软件项目管理流程软件项目管理流程12.3.2 合同类项目管理流程合同类项目管理流程P.318【案例案例12A】TEMCO-项

26、目运作流程项目运作流程12.3 软件项目管理流程软件项目管理流程12.3.3 软件项目管理流程的问题与对策软件项目管理流程的问题与对策 P.318要规范软件开发过程必须做好要规范软件开发过程必须做好“三化三化”、避免避免“二化二化”。n三化：固化、简化、标准化三化：固化、简化、标准化n二化：僵化、随意化二化：僵化、随意化张部长组织张部长组织ERP实施为什么这么吃力？实施为什么这么吃力？张部长是一个大型制造企业的信息主管，在张部长是一个大型制造企业的信息主管，在组织各部门实施组织各部门实施ERP系统时出现了很多问题，系统时出现了很多问题，千头万绪他不知如何下手解决。千头万绪他不知如何下手解决。在

27、系统实施问题分析会上，专家通过观察各在系统实施问题分析会上，专家通过观察各部门实施负责人的项目汇报，指出了问题所在，部门实施负责人的项目汇报，指出了问题所在，使张部长找到了解决问题的途径。使张部长找到了解决问题的途径。【案例案例12-A】P.29712.3 软件项目管理流程软件项目管理流程12.3.3 软件项目管理流程的问题与对策软件项目管理流程的问题与对策 P.312软件开发与管理的规范化、标准化、流程化、软件开发与管理的规范化、标准化、流程化、透明化，可以使软件项目开发的可塑性强，便透明化，可以使软件项目开发的可塑性强，便于控制。于控制。无论是项目经理、还是项目团队或整个企业，无论是项目经

28、理、还是项目团队或整个企业，都能从流程化、规范化的项目管理中得到提升。都能从流程化、规范化的项目管理中得到提升。只有将项目管理中所具有的个人能力和经验只有将项目管理中所具有的个人能力和经验固化到项目组织中，企业和个人才能持续的受固化到项目组织中，企业和个人才能持续的受益和发展。益和发展。P.320l流程是指一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种流程是指一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。特定的结果。l流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想。流程管理不仅是一种管理技术，更体现了现代管理的思想。l项目的流程管理是以项目的周期为基础，对项目周期进行科项目的流程管

29、理是以项目的周期为基础，对项目周期进行科学划分，通过对项目运作各个阶段的主要活动或事件、相互关学划分，通过对项目运作各个阶段的主要活动或事件、相互关系及过程等进行管理，实现对项目的整体管理。系及过程等进行管理，实现对项目的整体管理。l制定制定IT项目流程时应重点考虑流程的科学性、适用性、可操项目流程时应重点考虑流程的科学性、适用性、可操作性、直观性，明确流程的工作产品和进入流程的条件以及流作性、直观性，明确流程的工作产品和进入流程的条件以及流程结束时的输出结果。程结束时的输出结果。【小结小结】P.320l IT项目管理过程中有三个与时间相关的重要的活动：设置检项目管理过程中有三个与时间相关的重

30、要的活动：设置检查点、确定里程碑和建立基线，它们的目的是确定何时对项目查点、确定里程碑和建立基线，它们的目的是确定何时对项目进行何种检查和控制。进行何种检查和控制。l IT项目的管理过程总体上看可以分为：识别需求、确定方案、项目的管理过程总体上看可以分为：识别需求、确定方案、执行项目和结束项目四个阶段。执行项目和结束项目四个阶段。l 研发类软件项目与合同类软件项目的管理规范确定了项目的研发类软件项目与合同类软件项目的管理规范确定了项目的总体流程和流程图，分析了各子流程的流程图及各子流程的进总体流程和流程图，分析了各子流程的流程图及各子流程的进入条件、退出条件、考核内容、考核方式和要求，以达到对

31、项入条件、退出条件、考核内容、考核方式和要求，以达到对项目的实际开发过程进行指导与管理的需要。目的实际开发过程进行指导与管理的需要。l 要规范软件开发过程就要做好固化、简化和标准化，同时避要规范软件开发过程就要做好固化、简化和标准化，同时避免出现僵化、随意化的趋势。免出现僵化、随意化的趋势。【小结小结】P.32012.5.1 流程有哪些主要的特点？流程有哪些主要的特点？12.5.2 流程管理的特点是什么？流程管理的特点是什么？12.5.3 制定制定IT项目流程时，应重点考虑哪几个方面的问题？项目流程时，应重点考虑哪几个方面的问题？12.5.4 IT项目管理流程的绘制过程有哪几步？项目管理流程的

32、绘制过程有哪几步？12.5.7 画一个你参与的画一个你参与的IT项目管理的总体流程，并分解其中项目管理的总体流程，并分解其中2个阶段的管理流程。个阶段的管理流程。12.5.8 本章中列举了一个本章中列举了一个IT企业的软件项目管理流程，你认为企业的软件项目管理流程，你认为有哪些地方可以改进？如何改进？有哪些地方可以改进？如何改进？【习题与思考习题与思考】P.321IT 服务管理、控制与流程服务管理、控制与流程朱海林等著朱海林等著 机械工业出版社机械工业出版社 2006出版出版【推荐读物推荐读物 】没有管理流程的企业是不成熟的企业，不会没有管理流程的企业是不成熟的企业，不会使用流程的人是不成熟的员工。使用流程的人是不成熟的员工。能够使用流程说明你在成长，能够制定流程能够使用流程说明你在成长，能够制定流程说明你在成熟。说明你在成熟。掌握流程、控制流程、创造流程！掌握流程、控制流程、创造流程！谢谢大家谢谢大家【感想感想&体会体会】演讲完毕，谢谢观看！