战略记忆 CPA 综合考试

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1、第一章 战略与战略管理第三章 战略分析-内部资源、能力与核心竞争力1、企业资源主要分为三种：有、无、组2、企业能力主要包括五种：研、生、营、财、组3、若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为枋心竞争力：对客有价、对竞有优、难模或复4、能够建立企业核心竞争力的资源有：竞、缺、模、代、久5、核心竞争力的辨别：功能和资源分析、过程系统分析6、三种最常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织7、波特的价值链理论：成小或产差、用价指而不成指、找最增值、关注可增值8、价值链中的五种基本活动：进、生、发、市、服9、价值链中的四种辅助活动：基设、采购、人资、技开10、SWOT 分析第四章 战

2、略选择1、差距分析的三个层次（外部）：宏观环境、行业环境、行业竞争对手与经营战略差距2、差距分析的三个层次（内部）：能力、企业业绩、主要利益相关者与经营战略差距3、企业总体战略分为三种类型：成长、稳定、收缩4、成长型战略：发展壮大企业、一体化、密集型、多元化5、一体化战略：经营链条、纵向一体化（包前向与后向）、横向一体化6、纵向一体化优点：节约购销交易成本、控稀资、保质或获新客7、纵向一体化缺点：增内管成本、规模并非越大越好8、前向一体化适用条件：现销成本高或可靠差难满销需、产增潜大、具人资、销环利高9、后向一体化适用条件：现供成本高或可靠差难满对原零需、供少需多、产增潜大、具人资、供环利高1

3、0、采用纵向一体化战略的主要风险：不熟新业务带风险、投资大且资专用强增加退出成本11、横向一体化战略目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势12、横向一体化实现途径：购买、合并、联合13、比较适宜采用横向一体化战略情形：所在行业竞争激烈、规经显、符合反垄、增潜大、具人资14、密集（加强）型成长战略：现有产品或服务、市场渗透、市场开发、产品开发15、市场渗透（现有产品和市场）目标：通过各种方法来增加产品的使用频率16、市场渗透的增长方法有：扩大市场份、开发小众市场、保持市场份额17、市场渗透战略适用以下情况：整个市场正在增长、一家企业决定将利益局限在现有产品或市场、其 他企业

4、离开市场、拥有强大的市场地位、对应风险低且高管参与度高18、产品开发（新产品和现有市场）适用于：企业产品有较高信誉和顾客满意度、产业适宜创新、产业 处于高速增长、有较强研发、19、市场开发（现有产品和新市场）适用于：存未开或未饱市场、可得新可靠经济销售渠道、现有领域 成功、有扩大人资、存过剩生产能力、主业属于正在全球化20、采用多元化（新产品和新市场）战略三大原因：在现产或市经营不达目标、以前在现产或市成功经 营留下资金超过现产或市扩张所需、意味更高利润21、相关（同心）多元化指企业以现有业务为基础进入相关产业，利于利用原有产业的产品知识、制造 能力和营销优势来获取融合优势。适用于企业在产业内

5、具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力 逐渐下降时22、非相关（离心）多元指企业进入与当前产业不相关的产业的战略，适用于当前产业缺乏吸引力，而 企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，主要考虑是从财务上平衡现金流或者获取新的利 润增长点23、采用企业集团多元化的原因：寻高利机会、现产和市存缺陷、某部门能力过于薄弱、增产品市场广 度和灵活性、避免垄断限制、更易获资金、管理层偏好24、集团多元化优点：分散风险、获得高利机会、从现业务撤离、更易融资、找到新增长点、运用盈余 资金、利用未利用资源、获得其他财务利益25、集团多元化缺点：若进入低市盈率行业则股东权益会稀释、集团式收购不会给股东

6、带来额外收益、 某业务失败会拖其他业务下水、对股东来说不是好办法26、稳定（防御、维持）型战略在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面 基本保持现有状况，以安全经营为宗旨27、稳定型战略优点：有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造 一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。包括暂停战略、无变战 略、维持利润战略28、暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。适用于在未来不确定性产业 中迅速成长的企业，目的避免继续原战略导致管理失控和源源紧张29、无变战略是指不实行任何新举动的战略。适用于外部环

7、境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和 稳定市场地位的企业30、维护利润战略是指为了维持目前利润水平而牺牲企业未来成长的战略。适用于企业面临不利的外部 环境时31、稳定型战略适宜在短期内运用，长期实施会导致企业缺乏应对挑战和风险的能力：32、收缩（撤退）型战略是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，分为 扭转战略、剥离战略、清算战略33、业务单位战略有三种：成本领先、差异化、集中化34、成本领先战略的优势：可抵御竞争对手的进攻、有较强的对供应商的议价能力、形成了进入壁垒35、成本领先适用于：市场中存大量价格敏感用、产品难实现差异化、购买者不太关注品牌、消费者转 换成本低

8、36、实现成本领先的资源和技能：建立生产设备来实现规模经济、采用简单设计但又能满足需要、采用 最新技术和廉价劳动力、专注生产力提高、充分利用学习曲线效应、将制造成本降到最低、获得更优惠 的供应价37、采用成本领先的风险：可能被竞争者模仿，使整个产业盈利降低；技术变化导致原有成本优势丧失； 购买者关注价格外的产品特征、与竞争对手的产品产生了较大差异、采用成本集中战略者可能在细分市 场取得成本优势38、差异华适用于：产品能差异、客需多样、产业技术变革快39、差异化所需技能和资源：强大的研发、设计、创造性、市场营销、质技领先、获销商支持40、采用差异化风险：竞争者模仿使差消失、差异对消费者失意义、与

9、竞争对手成本差距大、采用集中 差异者能在细分市场实现更大差异41、集中化适用于：资和能有限难在整产业实成本或差异、目标市场有较大需求空间或增长潜力、目标 市场竞争对手尚未用同一战略42、集中化见险：竞争者模仿、目标市场因技创替代品致需求下降、目标细分市场与其他细分市场差异 过小、新进入者重新瓜分市场43、战略发展方法：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟44、内生发展的动因：开发新产品的过程使企业更了解市场和产品、无合适收购对象、保持同样管理风 格与企业文化减轻混乱、为管提供职业发展机会、需要的代价较低、可以有计划进行、风险较低45、内生发展的缺点：与购买现有企业比可能会激化竞争、不能接触到

10、另一企业知识及系统而更具风险、 缺乏规模经济和经验曲线、发展过于缓慢、可能对进新市场产生非常高壁垒46、并购的动因：引进新产品占据市场份额实现营销优势、通过收购对新进入者设置更为有效的壁垒、 实现多元、获取规模经济、获得技术和技能、获得流行资源、形成大到别人无法收购而保持独立47、并购失败的原因：并购后不能很好进行企业整合、决策不当的并购、支付过高的并购费用48、协同效应：两个或两个以上的企业并购中所获得的好处。49、协同效应的四大来源：营销与销售协同（一家品牌用于另一家、共销团对和广告）、经营协同（购原 固规经、共使销渠和仓存、将后商厂整合、清除季节波动）、财务协同（低成本取资）管理协同（聘

11、好管 理者管不佳的企业）50、合营企业的优点：允许覆盖大量国家或地区、减少政府干预的风险、可进行更紧密控制、合营中的 本地企业可提供当地知识、可作为一项学习活动、为成本高的研究项目提供资金、可从另一家企业得到 核心竞争力51、合营企业的缺点：在分利、投资、管理及营销方面存在冲突；合营各方为保护知识产权产生冲突、 合作一方改变战略和或被一家收购时，另一方会计划退出；缺少管理权益；可能难以跨地理区域或法规 领域实现合同权利52、特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动 的一种经营方式53、现有的特许经营体系有 4 种类型：制造企业与零售业相结合、制造企

12、业与批发商、服务企业与零售 业相结合、批发商与零售店相结合54、OEM即为一方提供技术、工艺、设计、市场、规范、标准、质量要求等，另一方按订单加工的长期战略联盟方式55、OEM中委托方应具备的条件：优秀的技术输出能力、优秀的品牌形象、广泛的市场网络、产品开发 能力、技术控制能力56、OEM 中的制造方应具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力57、评判战略的成功标准：可行性准（战略能否被实施、是否足够的资源）、可接受标准（战略的收益结 果是否可被接受，包括利益相关者、投资回报及风险水平）、适宜性标准（是否适合企业的资源状况） 第五章 战略实施1、企业在确定组织结构类

13、型时所需考虑的因素：为确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现、企业 经营所处的环境、企业所采用的技术、企业的人员和文化2、组织结构的三个主要组成部份：复杂性、规范性、集权度3、组织结构分为：创业型、职能制、事业部、SBU、矩阵制、H型（控股）、多国企业4、职能制优点：能集中单一部门内所有某一类型活动来实现规模经济、可能过将关键活动指定为职能部 门而与战略相关联从而提升深入的职能技能、常规和复复任务使得工作效率得以提高、董事会便于监控 各个部门5、职能制缺点：对战略重要性的流程进行了过度细分在协调不同职能时可能出现问题；能以确定各项产 品的盈亏；导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体

14、利益进行合作；等级层次以及集权决 策会放慢反应速度6、区域事业部是按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。适用于企业在不同的地理区域开 展业务。优点：在与客户联系上能实现更好更快的决策；会削减差旅和交通等成本费用；有利于海外经 营企业应对各种环境变化7、区域事业部缺点：管理成本的重复、难以处理跨区域的大客户的事务8、产品/品牌事业部适用于具有若干生产线的企业，它以产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职 能为基础进行划分。9、产品事务部优点：生产销售不同产品的不同职能活动和工作可通过事业部经理来协调和配合；各个事 业部可以集中精力在其自身区域有助于实施产品差异化；易于出售或关闭经营不

15、善的事业部10、产品事务部缺点：各事业部为争夺有限资源产生摩擦；各事业部之间存在管理成本重叠和浪费；事 业部数量较大时难以协调；事业部数量较大时高级管理层缺乏整体观念11、M 型结构适用于具有多个产品线的企业12、M 型结构优点：便于企业持续成长；首度执行官有更多时间分析各个事业部的经营情况以及进行资 源配置；职权由总部分派到下面每个事业部，并由每个事业部内部进行再次分派；能够通过如资本回报 率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较13、M 型结构的缺点：事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；每个事业部为争夺资源经常 会发生竞争和摩擦；当一个事业部生产另一个事业部所需产品时制定转移价格

16、也会发生冲突14、战略业务单位（SBU）是指将相关产品线归类为事业部，再将这些事业部归类为战略业务单位，它 适用于规模较大的多元化经营的企业15、SBU结构的优点：降低了总部的控制跨度；减轻了总部的信息过度情况；使得具有类似使命、产品、 市场或技术的事业部之间更好的协调；几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的 绩效16、SBU 结构的缺点：多了一个垂直管理层使总部与事业部和产品层关系更疏远；战略业务单位经理为 取得更多资源会此发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业总体绩效产生不利影响17、矩阵制组织结构优点：项目经理与项目的关系更紧密，而而能直接参与到与其产品相关

17、的战略中来， 从而激发其成功的动力；能更加有效的考虑关键项目，加强对产品和市场的关注；与产品主管和区域主 管联系更直接从而能够作出更有质量的决策；实现各部门间的协作及各技能技术的相互交融；双重权力 使职能专家不会只关注自身的业务范围18、矩阵制组织结构缺点：可能导致权力划分不清，并在职能工作与项目工作之间产生冲突；双重权力 使管理者之间产生冲突；管理层难以接受混合型结构，感觉另一名管理者在争权；协调所有产品和地区 会增加时间和财务成本，导致决策时间过长19、控股组织结构特点：业务单元具有很强的自主性；企业无须承担高额的中央管理费；业务单元能够 自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本；可能获得一

18、些节税收益；将风险分散到企业中很容易撤销 对个别企业的投资20、多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首度执行官之间的 直接联系管理境外子企业。21、多国企业有 4 种类型：国际事业部（全球协作低、本土独立性和反应能力低）、国际子企业（全球协 作低、本土独立性和反应能力高）、全球产品企业（全球协作高、本土独立性和反应能力低）、跨国企业 （全球协作高、本土独立性和反应能力高）22、集权型企业拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层，其管理幅度比较窄，从而呈现层级式 结构。适用于产品线数量有限且关系较为密切的企业23、集权决策的优点：易于协调各职能间的决策；对报告

19、线的形式进行了规范；能与企业的目标达成一 致；危急情况下能进行快速决策；有助于实现规模经济；比较适用于外部机构实施密切监控的企业24、集权决策的缺点：高层可能不会重视个别部门的不同要求；决策的时间过长；对级别较低的管理者 其职业发展有限25、分权型结构则包含了更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈 现扁平型结构26、分权型结构的特点：减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产 生了激励效应27、明茨伯格结构构型的五个元素：作业核心、顶点、技术结构、中间层、支持性人员28、目标市场选择战略可分为：市场集中化（一个细分市场一种营销组合）、选择

20、性专业化（不同细分市 场配有不同营销组合）、产品专业化（专产一种特殊产品，按不同细分市场对其加以调整，如ibm的pc 机）、市场专业化（专为一个特殊的细分市场服务并为该细分市场提供一系列不同产品）、市场全面化（为 整个市场服务）29、将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下：最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场、不 要定位在若干细分市场之间、不要对两个细分市场采用同一战略、不要将自已定位在定位图的中间区域30、企业可选择的产品策略包括：开发标准化产品、产品线特色化、产品线削减、战略联盟或合营31、企业可采用的品牌策略如下：单一的企业名称、每个产品都有不同的品牌名称、自有品牌32、产品上市的

21、价格策略：渗透定价法、撇脂定价法33、产能计划的类型包括：领先策略、滞后策略、匹配策略34、共有三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产35、JiT 理论中的关键要素包括：不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间、企业 中所有员工参与36、浪费的七种类型：生、等、搬、加、不、动、库37、JiT 优点：库存量低节约了租赁和保险费用；降低了花费在存货上的运营成本；降低了存货变质、陈 旧或过时的可能性；避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现；降低了检查和返工的 时间38、JiT 缺点：只预留少量库存一旦生产环节出错则弥补空间较小；对供应商

22、依赖较强；无备用的产成品 来满足预期之外的订单39、货源策略：单一货源策略、多货源策略、由供应商负责交付一个完整的子部件40、单一货源策略优点：能与供应商关系较稳固、便于保密、产生规模经济、可获高质量货源41、单一货源缺点：若无其他供应商则其议价能力会强、容易受供应中断、供应商容易受订单变动影响42、多货源优点：能取得更多的知识和技术、一个供应商供货中断的影响小、有利于对供应商压价43、多货源缺点：难设计有效质量保证计划、供应商承诺低、疏忽规模经济44、由供应商交付一个完整子部件优点：允许采用外部专家和技术、可为内部员工安排其他任务、能就 规模经济进行谈判45、由供应商交付一个完整子部件缺点：

23、第一阶供应商处于显要地位、竞争者能使用相同的外部企业导 致货源上没优势46、质量成本可以分为：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本第六章 战略控制1、战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。2、导致战略失效的原因：企业内部缺乏沟通；战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；战略实施所 需与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；用人不当，主管、作业人员不称职或玩忽职守；管理者决 策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；外部环境出现较大变化而现有战略一时难以适应3、战略失效分为：早期失效（在实施初期）、偶然失效（偶然因素出现的影响）、晚期失效（战略推进一 段

24、时间之后）4、增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内 容5、增量预算的优点：预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；经理能在一个稳定的基础上经营他们的部门；系统相对容易操作和理解；遇到类似威胁的部门能够避免冲突；容易实现协调预算6、增量预算的缺点：它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；不能拥有启发新观点的动力；没有降低成本的动力；它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；它可能过期，并且再 和经营活动的层次或者执行工作的类型相关7、零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用8、零基预算的优点：能够识别和去除不充分或者过时的

25、行动；能够促进更为有效的资源分配；需要广泛 的参与；能够应对环境的变化；鼓励管理层寻找替代方法9、零基预算的缺点：复杂耗时；强调短期利益而忽视长远目标；管理团队可能缺乏必要技能10、平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面来建立起衡量体系，这四个方面相互联系、相互影响，其他在类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。它平衡了短期与长期业绩、外部与 内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度11、战略变革时机有三种选择：提前性变革、反应性变革、危机性变革，有远见的企业应该选择第一种。12、提前性变革：管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革13、反应性变革：企业已

26、经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价14、危机性变革：企业已经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产15、人类行为的变革分为三个阶段：解体、变革、重新项固16、解体阶段是整个过程最困难的阶段，在这个过程中，主要有以下四项要求：有一个导火索、有人来 挑战和揭露现有行为模式的负面影响、外部人的介入、权力结构的轮换17、变革会面临如下障碍：文化障碍（结构惯性是企业确保一惯性和质量的累积效果，当变革和团队或部门的规范不一致时，或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余时，团体惯性就可 能阻碍变革）、私人障碍（如习惯、对个人收入的影响、对未知的恐惧

27、、选择性的信息处理）18、处理变革的阻力时，管理层应考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式、变革的范围19、变革的节奏：变革越是循序渐进就越得到个人的关注和支持，激进的变革会导致一种撤退反应，从 而被看做是一种威胁，怨情感增强20、变革的管理方式：具备良好的氛围、明确需求、平息恐惧，积极鼓励个人接受这些变革，压制只能 将抵制转为地下，变成谣言并转化为敌对状态21、变革的范围：大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激第十章 风险管理实务1、政治风险的源头包括：政府推行有关外汇管制、进口配额和关税、当地投资人的最低持股比例和组织 结构的规定，以及对外国企业征收额外税收、限制向当地银行借款和没

28、收资产2、应对政治风险的方法：在投资前作出适当的规划并履行尽职调查；为政治风险投保；通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境；在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，用以解决劳资纠纷；与当地大使馆和商会保持联系；在投资前应与当地政府或其他部门就权利、责任、资金汇回和东道国的权益 投资等方面达成一致3、持续管理政治风险：生产战略方面实现在东道国直接生产与东道国之外进口之间的平衡；市场控制方 面尽量使用版权专利和商标保住市场；全球性生产和采购；本地融资和全球融资结合4、操作风险的源头：缺乏规定程序；雇员缺乏培训；疏忽；设备及软件维护不足或已报废；缺乏职业道 德和存在舞弊意识；不妥善的外包安排5、应

29、对操作风险的方法：设立流程、程序和政策；在公司内实施正式的内部控制系统；防止错误和欺诈； 培训和管理雇员；评价技术和系统；合理确定外包安排6、汇率风险的种类交易风险通过利润表影响一个企业的盈利能力，来源于企业的日常交易，包括用外币向供 应商采购，以及将产品销售给客户。外币折算风险指对财务报表，尤其是资产负债表的资产和负债进行会计折算时产生的波动。 当资产、负债或利润由“交易货币”折算成“报告货币”时，就会出现外币折算 风险。经济风险经济风险是指由于未预料的汇率变化导致企业未来的纯收益发生变化的外汇风 险。不会出现在资产负债表上，但影响到利润表。7、汇率风险管理方法一、非衍生工具套期（货币市场套

30、期） 利用货币市场套期保值。这一方法是指，通过在货币市场上进行短期借贷，以建立冲抵性质的债权 债务，从而达到抵补汇率应收款项和应付款项所面临的汇率风险的目的。包括套期收款和套期付款。1.套期收款2.套期付款、衍生工具套期货币远期U币琢工具喬期货币期货货币期权三、非套期方法计价货币本币计价：进出口商均争取以本国货币计价，因为用本币收付无外汇风 险。另一种方法是合同中规定用外币计价，但规定固定汇率为合同的一个条 款匹配收入和支出以同一外币进行支付和收款的公司应该以该货币用支付抵消收款提前和滞后付款对预期贬值的货币滞后付款 对预期升值的货币提前付款净额结 算双边净额结算两家企业就双方之间达成的全部交

31、易的余额进行结算，多边净额结算两个以上集团企业的债务要进行相互扣除。结算安排将由企业自己的中 央财务部门或者公司银行进行统一协调匹配长期资产和负债当一个跨国公司的在国外拥有子公司，它有可能用同一货币的长期贷款 来为子公司的长期资产进行融资8、集中财务职能的优点包括：可通过开展大规模交易降低成本；可形成一个训练有素的高技能财务团队； 大量借款利率更优惠；大量存款利率更优惠；集中能充分了解企业整体的风险暴露情况；企业总部开展 对冲更有效；更容易控制没有地域分散的财务活动9、财务职能下放的优点：企业内的经营单位有更大自主权从而动机更强列；每个经营单位会更认真的管 理自已的现金余额；每个经营单位会对当

32、地的发展状况作了迅速的反应10、固定利率与浮动利率间选择时应考虑因素：对未来风险的预期，如果预期利率下降，对于借款者来 说浮动利率更有吸引力；贷款或投资的期限；固定利率或浮动利率间的差额；公司政策和风险偏好；利 率敞口的当前水平及组合11、利率风险的管理方法：平滑法（维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡）、匹配法（使具有共同利 率的资产和负债相匹配）、远期利率协议、子公司现金余额集中、利率期货、利率期权、利率互换12、远期利率协议：一般是企业与银行间就未来的借款或在银行存款的利率达成的协议。如果实际利率 被证实高于双方商定的利率则银行向公司支付差额，如果实际利率低于商定利率则企业向银行支付差额

33、13、子公司现金余额集中的好处：盈余与赤字相抵，可降低应付利息的金额；加强控制；增加投资机会14、子公司现金余额集中的缺点：对资金的需求，如果所需付款额高于预期，子公司可能出现现金不足 的问题；本地决策，资金投资的责任不由本地管理人员承担让他们失去动力；增加交易费用；与汇率风 险管理匹配相同货币计价的资产与负债的方法相冲突15、利率互换是指两家公司、或者一家公司与一家银行互相交换利率承诺的协议 假设甲公司打算按照浮动利率借入资金，乙公司采用固定利率借入资金。两个公司的筹资情况如图：甲公司乙公司质里差幅固定利率（）10111浮动利率（）LIB0R+0.1LIB0R+0.50.4质量差幅的差额（）

34、0.6如果甲乙公司平分互换收益，则：甲公司净利率=LIBOR+O.l%0.3%=LIB0R0.2%乙公司净利率= 11%-0.3%=10.70%实际利率翱银行向企业支付跚的差额签订远期利率协议协议利率5%银行企业浮动利率借款预期利率上升实际利率3%企业向银行支付2%的差额16、跨国企业对外直接投资的战略原因：开拓市场、获取原材料、寻求提高生产效率、获取技术或管理 经验、寻求政治庇护17 、项目风险的源头：来自项目本身；对客户需要与项目要求的管理不善；计划和控制不足18 、应对项目风险的态度：矩阵管理下的团队建设；设立强大的变动控制程序；遵循良好的计划和控制 原则40采用对冲策略需要考虑的因素：

35、 公司目标 公司风险概况和风险偏好 风险敞口与公司规模的对比 对冲成本 是否存在适宜的产品 可用于风险管理管理职能的资源 资金管理部门对未来变动的预测39. 跨国企业进行对外直接投资的经济原因： 凭借企业庞大的规模可以获得在生产、销售、融资投资、研究和开发、运输和采购等方面的优势 一些跨国企业在探索管理和市场营销的专业知识 37期权和远期合约的异同： 远期合约能有效抵消价格风险，但它们不能消除基准风险。如果保证特定比率是十分重要的，或者 如果单个交易规模很大，一个组织可以选择用远期合同减少或消除市场风险 （单边获利） 期权购买者为免受不利变动以及能够得益于有利方向变动而支付溢价。期权溢价取决于若干因素， 包括波动都会极大地影响期权的价格。因此，期权在套期保值者需求最旺盛的时候价格最高。（左右 逢源）；管理层收购；资本再调配；企业私有化