扁平化治理模式

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1、扁平化治理模式概念扁平化治理是相关于品级式治理构架的一种治理模式（图1）。它 较好的解决了品级式治理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下 等的短处，加速了信息流的速度，提高决策效率。扁平化治理模式的特点，是精炼了治理层次。可是由决策者直接面对 职能部门和基层生产单位的一对多的组织构架，这只是物理意义上的扁平 化治理。由于实施面对面的治理，大量的数据和治理信息的交流只能在决 策者和所面对的治理部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流 及彼此挪用亦只能通过决策者来进行。现在的决策者在扁平化治理平台上 的要紧功能只起到一个数据库（存储和互换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的市

2、场计谋和企业进展的战略问题。面对企业内 部各类治理信息流（资金流、物资流、打算流）的迅速聚集，决策者 如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置企业资源，提高决策效率， 这是实施扁平化难点所在。扁平化治理是指通过减少、紧缩职能部门和机构、裁减人员，使的决 策层和操作层之间的中间治理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策 权延至企业、的最前线，从而为提高企业效率而成立起来的富有的新型。Uf扁中化誉理它摒弃了传统的金字塔状的的诸多难以解决的问题和矛盾。扁平化治理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难 题而实施的一种治理模式。当企业规模扩大时，原先的有效方法是增加治 理层次，而此刻的有效

3、方法是增加。当治理层次减少而治理幅度增加时， 金字塔状的组织形式就被“紧缩”成扁平状的组织形式。特点（一）优势它较好的解决了品级式治理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效 率低下”等的短处，加速了信息流的速度，提高决策效率。扁平化治理模式的特点，是精炼了治理层次。（二）缺点可是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组织 构架，这只是物理意义上的扁平化治理。由于实施“面对面”的治理，大 量的数据和治理信息的交流只能在决策者和所面对的治理部门之间进行， 而部门与部门之间的信息资源的交流及彼此挪用亦只能通过决策者来进 行。现在的决策者在扁平化治理平台上的要紧“功能”只起到一个“数据 库

4、”（存储和互换信息资源）的作用，无法集中有限的精力去研究企业的 市场计谋和企业进展的战略问题。面对企业内部各类治理信息流（资金流、 物资流、打算流）的迅速聚集，决策者如何把握时效，有序整合相关 的数据，合理配置企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难点所在。扁平化治理的结构形式由于进程的深切进展必然致使企业结构趋向扁平，因此，咱们必需全 面熟悉扁平化治理结构，才能更好地利用信息技术手腕使企业组织结构的 扁平化调整取得成功，真正做到向治理要效益。依照治理层次与治理幅度的关系，组织结构有两种形式，即扁平结构 和直式结构。扁平结构是治理层次少而治理幅度大的结构，直式结构是治 理层次多而治理幅度小的结

5、构。治理幅度小，治理层次和治理人员就要增 多，花费的精力、时刻和费用都要增加；而扩大治理幅度，能够减少治理层次，所需的治理人员、时刻和费用减少，上下级之间信息传递的渠道缩 短，能够提高工作效率。扁平化治理模式的运用运用扁平化治理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新。变成 扁平化治理，冲破顺序、品级结构的界限；冲破部门和职责的界限，变分 散治理为，对企业进行。第一是构建扁平化的组织。扁平化治理包括三个方面的内容：信息的 扁平化、组织机构的扁平化和的扁平化。组织结构的扁平化只是为扁平化 治理提供了一个平台，在那个平台上要不断地进行业务流程的优化，从而 为信息的扁平化提供物质载体。第二是构建企业

6、内部的信息网络。企业内部信息的畅通是保证一个组 织高效运转的必要条件之一。目前，企业的组织一样都是基于职能设立的， 因此不可幸免地会显现各部门为了自身的利益而各自为战，失去了协同作 战的能力。因此，企业在进行组织结构调整的同时，需要成立相应的制度 来保证信息网络的畅通。再次是构建企业外部的信息网络。随着互联网络的进展，外部信息的 取得多数是通过网络来完成的，信息的取得愈来愈具有同质性的特点，关 键在于谁能及时取得信息，谁就能够领先进入市场。扁平化治理的实施计谋实施扁平化治理不是简单地撤并机构就能够够完成的，专门是大型企 业的治理关系和生产流程复杂，在推行时，第一，要对治理和职能调整进行认真的调

7、查和论证。业务流程设计应 做到职能设置科学，治理流程短，信息畅。治理层的机构和职位设置应做 到精干高效、责权对应。第二要对作业层进行整合。整合的原那么是工艺相近，区域相邻， 集散有度，有利治理。三要提高员工素养。由于扁平化的内涵是减少治理层次、扩大治理幅 度，因此必然要实行竞争上岗，保证上的人员素养。四要周密编制实施方 案，专门是企业集团大范围地推行扁平化治理，更应编制好科学、详尽的 实施方案。实施扁平化治理是推动的有效途径，能够全面提高企业的治理水平。扁平化治理的优势相关于传统的金字塔状的企业治理模式而言，扁平化治理存在诸多优 势。第一是企业治理层次能够大大减少，操纵幅度大大扩展。金字塔状的

8、企业结构由高层、中层、和操作层组成，董事长和总裁位 于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的治理层，最终转达到操作层；操 作层的信息通过一层一层的挑选，最后抵达塔顶。传统的治理幅度理论以 为，一个治理者所能治理的下属人数是有限的；而且越往高层，一个治理 者所能的下属越少。如此的情形下，最高层治理者的用意传递到底层时已经变样；反之，底层的信息动态传递到最高层时也会变样。听说曾经失去 大一事，顶层治理者三个月后才明白。但信息化、网络化技术的进展，健 全的规章制度和的形成，使企业的治理幅度取得扩展，企业的中间治理层 次也就能够够相应缩减，而扁平化治理确实是将原先承担上传下达任务的 中间治理层次减少。治理

9、学家一针见血地指出：“组织不良最多见的病症， 也确实是最严峻的病症，即是治理层次太多，组织结构上一项大体原那么 是，尽可能减少治理层次，尽可能形成一条最短的”。如将原先的职能结 构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到 了“三个零” 顾客零距离、资金零占用和质量。第二是企业适应市场转变的能力大大提高。金字塔状的企业对快速转变的市场反映迟缓，而扁平化治理的触角直接伸向市场，能依照瞬息万变的信息及时决策，并能当即取得响应和执行。如 董事长将原先“”的金字塔变成一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构 臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的灵敏度和适应性大增。第三是分权治理成为一种流

10、行趋势。金字塔状的企业实行的是绝对集权治理，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统治理体制下要通过 18 个治理层传递到最基层的操作者，传递进程和时刻长，信息易失真。而扁 平化的企业实行的是分权治理为主，权利中心下移，各基层组织之间相对 独立，尽可能减少决策在时刻和空间上的延迟进程，这将提高决策民主化 和决策的效率。第四是优秀的更易成长。金字塔状的企业中，各个治理层和操作层被动地同意和完成任务，在 缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的 人材要少一些。但一个组成不了优秀的企业，需要一大量人材优化组合才 能支撑一个优秀的企业。扁平化治理

11、中，仅有的几个层次的治理人员尤其 是一线治理人员必需直接面对市场，独立行使众多原先由高层拥有和行使 的职能，对治理人员的能力和提出了更高要求，在实战中更易尽快成长起 来，也更易形成彼此互补、彼此合作的。第五是有利于节约治理费用的开支。扁平型组织结构由于治理层次少，人员精简，加上发挥运算机的辅助 功能，实现信息传输和处置网络化，各类办公设备、用品、办公室及活动 经费开支等都可减少，从而节约了治理费用。扁平化治理的应用条件并非是所有企业都能够通过扁平化管明白得决自身治理问题，要想使 扁平化治理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。一、能冲破传统的和文化束缚，形成系统的治理理念。通过五千年封建品

12、级制度熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可 使知之”的“上智下愚”的传统治理文化和高度森严品级制、塔式治理模 式，众多层次的在如此的体系中能够相对承担较少的责任和，实施大幅削 减中间治理层的扁平化治理必然会受到他们思想上和行动上的抗击；长期 奉行的治理幅度理论也将阻碍扁平化治理的实施。而扁平化治理旨在打破原有的中间治理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场转变，因此系 统观念必需养成。的开创人彼德圣吉在所提出的中，重要的一条内容确实是“系统试 探”。用的观点试探问题，企业组织就可不能狭隘地形成各部门、各之间 信息、资源互不相连接的孤岛。系统论专家、开创人冯伯塔郎菲以为， 治理人员应用系统论的

13、方式就可说明的目标，确信评判系统工作成绩的标 准，并将企业与各类周边环境更好的联系起来系统地考虑问题，最优化地 解决问题。因此，系统论在企业各治理层的同意程度将直接阻碍到扁平化 治理的推行成效。二、治理流程能较好地实现扁平化设计。美国德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来讲明组织的“扁平化”特点，他指出：几百名能够与他们的首席执行官一路演奏，是 因为大伙儿一起利用着同一张总谱。这张总谱确实是一个流程，所有的音 乐家拿到它就明白该在何时干何事。企业扁平化治理也需要每一个职位拿 到一张治理流程的“总谱”，不管换了谁拿到就明白自己该干什么。让咱们来看看美国高速公路事件，你就能够明白治理流程扁平

14、化的重 要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在中倒塌了，这 一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城交通因此造成大规模塞车。交通 部官员起初修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严峻后 果，交通部表示将把交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商， 并将集中力量不吝代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。 这一奇迹通过改变以往的审核流程取得了实现：加州交通部门派工作人员携带施工及说明书乘飞机去与承包商洽谈，如此五位承包商同时取得了相 同的信息；标价的审定及合同签定在同一天完成。设计组于 6天内将施工 图送交承包商，通常这需要约9个月时刻。原先，桥梁建

15、设打算一样由加 州交通部审核（此进程需要几周乃至几个月）；然后同级部门复审（花去 更多时刻）；最后复审的打算送交承包商进行。而这一次，在交通部门批 准的同时承包商已取得施工打算，预备就绪；同级复审与工程动工同步进 行；为了避免及不确信因素，加州交通部门的特派工程师和政府监督员随 后就被派驻公路建设现场，负责整个建设进程，这协安排都大大减少了工 作审批时刻。在企业治理流程扁平化设计中也需要如此，一切都效劳于流程的简化， 依照进行治理业务流程的，使整体业务流程达到最优化，这是的起点。依 照优化治理流程设计尽可能少的治理职位，这时职能部门的作用确实是和 决策者进行经营治理的助手和基层业务部门的效劳者

16、，设计出每一个职位 最简练的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用将其固 定下来，在流程中增强对业务的监督和风险的操纵。3、分权与集权能较好地融合。20世纪后半叶“分权”成为时尚。所谓分权，确实是企业经营者将一 部份权下放到职能部门，如此能够免去很多因决策延误致使的丧失。若是 不实行分权决策和治理，使决策权和治理权集中在少数人身上，就会使决 策和治理效率低下，难以适应市场竞争。扁平化治理确实是以分权为主、 集权为辅的治理，有人称为“有操纵的分权”，分权是为了让简化了的治 理层次都能取得相适应的面对市场的独立决策权和治理权；鼓舞下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权那么是能够有效地

17、对各个取得分权的 部门和职位进行，发觉没有依照流程和决策执行的情形后能及时纠正，不 时观看全局打算的进展情形，对可能显现的偏离目标的局部现象进行和谐。 如此企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层有充 分的时刻和精力致力于战略性决策，基层主管又能够发挥、踊跃性和，人 人负责，执行到位。4、和治理团队能够在较好的背景中存在。若是依照治理幅度理论，要指挥数百人的乐队，一个是全然不可能指 挥那么多的。可是如前所述，一张总谱就能够够解决那个问题，扁平化治 理不仅需要有作为的“总谱”，并在每位员工之间成立快捷的网络链接； 还必需每一个人都是所从事领域内的能手，他们对企业愿景有着一起的明

18、白得，在上级治理者的示意下把握同一个节拍工作。扁平化治理中，选人用人专门重要，不论是治理者仍是被治理者，当 素养达不到要求时，扁平化治理的成效将大打。扁平化治理要求有高素养、 高能力的员工在各类转变着的团队中高效工作，形成一个人材资源的有效 聚合。选拔那些对企业忠诚、有、有和和团队协作精神的人进入有限的决 策和治理职位并对他们充分分权。这时，面对愈来愈高的职位工作能力的 要求，每一个员工都可不能以为“学习、学习、在学习”的要求过时和老 套，而“终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和 企业的一起要求。另外，在制度和流程框架下对员工充分信任超级重要， 平等、信任、合作的，也是扁平

19、化治理的追求，在如此的气氛中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时刻，迅速整归并具有 很强的应变力和聚合力。五、运算性能在企业取得较全面的应用。市场的瞬息万变、机缘的转眼即逝，迫使企业做出，而传统的金字塔 式的治理模式严峻地制约了企业的快速反映能力，传统的治理手腕决定了 治理的幅度不可能太大。若是企业仍然维持传统的上下方式，不仅沟通的 高，信息转达的也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。运算机和互 联网技术的进展，使传统中所碰到的这些问题能够迎刃而解，借助现代信 息技术能够高效有序地整合企业内部资源并分析市场转变，正确地搜集、 存储、整理、处置和传递来自方方面面的信息，企业工作指令几乎能够同 时传递到不同层级的员工，高层治理者直接、间接的治理下属、监控工作 也成为可能。如此，治理幅度就能够不断加大，原有的大量中间治理层也 就显得冗长而没有必要，治理扁平化也就成为一种趋势和需要。由此可见， 网络技术和现代化治理手腕在企业的普及程度也会对企业扁平化治理推动 产生超级重要的阻碍。