公司人力资源管理诊断分析报告

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1、2000/0929-PAGE 1XX集团内部管理诊断报告集团内部管理诊断报告机密2000/0929-PAGE 2项目第一阶段工作进度表第一、二周10/0729/0707/3017/08第三、四周24/0801/0918/0823/0813/0923/09 24/0901/10第五周第六周第九、十周 第十一周02/0912/09第七、八周政府部门、科研院所、行业协会搜集外部信息消化、整理资料撰写报告提纲XX内部补调郑州、济南、高密、哈尔滨、沈阳、宝鸡、成都、西安、重庆等地外调撰写报告，制订下一步工作计划汇报政府部门、科研院所、行业协会的外调、访谈项目启动、内部访谈、内部资料搜集准备访谈提纲和访谈

2、计划重庆分公司、主管部门、竞争对手、主要厂商调查主管部门、竞争对手、主要厂商调查2000/0929-PAGE 3项目第一阶段访谈人次统计8691404114184334650342334520193内部外部信函调查总 计总 计问卷调查电话访谈当面访谈高级管理人员中级管理人员基层管理人员 员 工政 府 部 门科 研 院 所行 业 协 会用 户77777777118811831181838942000/0929-PAGE 4报告内容一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断2000/0929-PAGE 5管理诊断中人力资源管理模型的运用外部环境因素外部环境

3、因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励晋升薪资福利薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本,注重结果注重结果2000/0929-PAGE 6培训不够全面新员工生产人员技术人员销售人

4、员基层高层中层文化理念专业知识专业知识专业知识专业知识销售技巧专业技能沟通、组织、协调、控制销售管理营销管理技术前沿技术管理作业管理技术前沿综合素质综合素质综合素质综合素质中高层培训不够中高层培训不够重知识技能培训重知识技能培训轻综合素质培训轻综合素质培训已有培训基本未作过培训知识技能 专业管理 战略管理2000/0929-PAGE 7被动式培训缺乏内部驱动力培训计划确定培训名单培训考试反馈主动主动“我要学我要学”被动被动“要我学要我学”主动提出的少 指定的多 易流于形式被动式培训驱动力不足2000/0929-PAGE 8缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致个人发展设

5、想员工所感知的XX发展A有强烈的个人发展目标,提高自身素质,等待机会。但机会未必是XX的机会B有个人的发展目标,希望并相信随XX的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与XX的需要相符C无个人的发展想法,很稳定安逸BBBBAAAACCCC员工的几种心态XX大多数员工都是积极的2000/0929-PAGE 9考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡工作量指标90%90%80%80%80%80%70%70%35%35%30%30%10%10%10%10%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%人力部人力部审计室审计室法务室法务室物管部物管部资财

6、部资财部总师办总师办品质部品质部计划部计划部绩效指标XX各职能部门责任书中考核指标分类指标权重2000/0929-PAGE 10现行考核导向不利于企业内部价值链的形成部门部门部门部门部门上游上游下游下游客户客户重内部考核，产生本位主义倾向上下游部门之间相互考核缺乏，无法形成内部市场考核时上下上下缺乏交流，起不到指导下属作用责任真空上级上级下级下级责任真空2000/0929-PAGE 11一般企业通行作法99年底年终奖2000元技术人员激励效果不好：保健因素不够，缺乏长期激励基本工资年终奖金薪酬激励构成薪酬激励构成考虑因素考虑因素实际执行实际执行效果评价效果评价满足基本生活需要鼓励参加项目按基本

7、条件制定人人都有项目，体现不出差别浮动工资基本社会保险和医疗保障医疗保障太低项目奖励工作津贴福利保障项目考核、项目市场价值只兑现过一次年轻人有宿舍类似于住房津贴、生活补助住房奖励够条件人很少长期激励长期留人保健因素激励因素2000/0929-PAGE 12晋升主观性大，领导认可占主要因素能力素质业 绩知识结构下属认可程度领导认可程度推动能力素质业 绩知识结构下属认可程度领导认可程度推动容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题2000/0929-PAGE 13事务性工作占据人力资源部门过多精力战略性工作投入不足企业战略规划需求人力资源现状供给人力资源战略规划人力规划招聘与录用参

8、与薪酬设计职业生涯设计参与绩效考核参与激励设计基本缺乏培训减员增效、下岗安置匹配投入不足现在的主要工作50%以上的以上的时间和精力时间和精力2000/0929-PAGE 14人力资源管理问题回顾P1：培训不够全面：培训不够全面P2：被动培训缺乏内部驱动力：被动培训缺乏内部驱动力P3：缺乏职业生涯设计：缺乏职业生涯设计P4：考核目标比重失衡：考核目标比重失衡P5：考核导向偏差：考核导向偏差P5：技术人员激励效果不好：技术人员激励效果不好P6：晋升中主观性大晋升中主观性大P7：人力资源部门事物性工作比重过大：人力资源部门事物性工作比重过大2000/0929-PAGE 15报告内容一、人力资源管理诊

9、断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断2000/0929-PAGE 16q竞争对手市场策略产品价格促销行为渠道q竞争对手内部运作信息 q政治法律环境q经济环境q社会环境q技术环境q行业政策q市场总容量及份额q各地市场容量及份额 市场调研系统尚未有效建立搜集有搜集有，但不完整或不准确没有搜集市场信息搜集不足市场信息搜集不足2000/0929-PAGE 17市场调研系统尚未有效建立人员人员执行执行制度保证制度保证经费经费仅有一名专职人员没有外聘调研人员办事处积极性不大上下沟通不畅新制度效果待检验没有经费预算系统缺乏支持系统缺乏支持2000/0929-PAGE 18市场调

10、研系统尚未有效建立调研行为缺失调研行为缺失XX现状优秀企业做法信息搜集市场分析市场预测宏观环境信息基本没有搜集 成文的信息材料非常少行业信息感觉多,支持数据少竞争对手信息多为产品说明书信息分散在多个部门没有专职部门或人员负责接口信息来源搜集宏观信息:PEST搜集行业信息:产业政策、市场容量份额搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、中介机构处搜集资料购买行为分析清晰-“抢占制高点”、“立体销售”识别竞争对手有失误-“三星”未见过竞争对手的全面分析报告地区市场分析报告仅见两份细分市场及目标市场较清晰-“00计

11、划”仅依靠各地办事处上报下月需求预测，不准确分析营销环境：识别主要因素并作出反应分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色与模式分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争对手优劣势恰当地细分市场、选择有效目标市场太少太少失真在放大专业方法的需求预测2000/0929-PAGE 19问题问题现状现状决策程序决策程序确定营销目标确定营销目标进行营销规划进行营销规划营销目标制订不够科学信息搜集市场调研信息搜集市场调研最高决策层根据上年情况估计“拍脑袋”自上往下式1、凭经验2、缺少专门分 析智囊人员1、外部市场结构和环 境的变化带来的不 确定性大2、用户需求变化带来 的不确定性大3、不分析

12、竞争对手营 销目标1、缺乏上下双向 沟通2、难以让下层把 目标转化为工 作热情信息缺乏系统不力1、对市场情况了解不够2、缺乏分析预测2、信息上传滞后制订过程制订过程2000/0929-PAGE 20营销目标制订不够科学销售人员语录销售人员语录这样的指标是“鞭打快牛”今年指标实在太高，大家虽然努力，可现在只完成1/3，大家士气低落有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年目标制订不当会挫伤业务人员积极性目标太高反而让业务人员丧失斗志办事处害怕来年目标过高2000/0929-PAGE 21营销战略前瞻性、集成性差对市场变化未能提前预计对网改带来的市场变化估计不足对新产品的市场需求估计不足生产能力准备不足

13、，交货期延迟间接造成三星等企业的崛起各营销策略各自为战，彼此缺乏有机联系价格产品广告促销应战性定价追随型研发2000/0929-PAGE 22新产品的策划与研制严重滞后XX三星XX三星亚长寿命表推出时间亚长寿命表推出时间电子表推出时间电子表推出时间96年年00年初年初99年年97年年长寿命表推出时间长寿命表推出时间00年批量年批量94年年XX威胜产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展2000/0929-PAGE 23产品研发计划政出多门,导向混乱高层管理者总师办各地分公司销售公司经理研发中心纯粹市场导向：市场急需的产品改进纯粹技术导向：新产品，新技术容易缺乏技术前瞻性容易缺乏市场现实需

14、求优秀企业采用市场优秀企业采用市场-技术导向，兼顾两方面需求技术导向，兼顾两方面需求进出口公司2000/0929-PAGE 24客户管理不到位：以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理X销售人员个人掌握客户资源X招标竞标方式应对不足X没有专门的客户服务部门X以销售为导向X全面的客户沟通不足J关注保持顾客J长期的客户关系J高度强调顾客服务J高度的顾客参与J高度的顾客联系2000/0929-PAGE 25客户管理不到位：销售资料收集较完整,营销资料缺乏地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料体制变化业务能力发展潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业

15、务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理2000/0929-PAGE 26XX市场营销方面的问题主要表现为：市场功能的缺失市场功能的缺失市场营销的观念和框架，在XX并没有真正建立起来，XX的整体运做并不是以市场为中心市场市场生产计划供应财务质管研发？计划生产研发质管财务供应销售市场导向型企业：市场为中心市场导向型企业：市场为中心XX以什么为中心？似乎是以考核为中心以什么为中心？似乎是以考核为中心2000/0929-PAGE 27考核体系目标单一财务指标财务指标战略指标战略指标发展指标发展指标销售回笼销售回笼市场覆盖率市场覆盖率责任大于权力责任大于权力综合素质

16、综合素质内部管理水平内部管理水平市场相对增长率市场相对增长率市场占有率市场占有率资金占用资金占用工资费用控制工资费用控制客户管理工作客户管理工作人力资源培养人力资源培养市场调研工作市场调研工作。着重考核未做考核2000/0929-PAGE 28考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制仪表销售公司各分公司严格的经济考核领导巡视年会月述职特批制度人事安排任务分解收入分配管理制度管理方式外部控制紧密内部控制放任，分公司内部已成黑箱紧密放任2000/0929-PAGE 29考核体系设计缺乏灵活，不同情况应有不同设计针对不同情况设计不同体系达到不同目标地区差异时期差异竞争态势差异。适当调整财务指标新

17、市场上抢占市场竞争市场上扩大份额老市场上保持份额。适当增加战略指标2000/0929-PAGE 30分公司内部经理权力过大，管理随意性很大销售公司销售公司分公司经理分公司经理业务员业务员人事人事物资物资指标分解指标分解费用控制费用控制资金占用资金占用奖励分配奖励分配计划实施控制主要共同拥有次要拥有不拥有权力的层级分布权力的层级分布分公司内部权力：2000/0929-PAGE 31分公司内部经理权力过大，管理随意性很大工资收入奖金分配分公司A分公司B分公司D分公司C业务员根据业绩拉开档次，最多每月可差3000余元，阻力很大也要执行业务员间要平衡，不能相差太多，要互相调剂，否则不好开展工作经理按1

18、.6系数拿奖金经理拿走70%奖金分公司经理的管理素质和风格,直接影响分公司的管理水平2000/0929-PAGE 32部分分公司经理与业务员收入差距过大业务员工作积极性受挫99年大部分分公司经理拿取超过年大部分分公司经理拿取超过50%的年终奖励的年终奖励2000/0929-PAGE 33部分销售人员素质难以满足市场要求原 因对XX新产品，尤其是电子表技术知之甚少对集抄、配电自动化产品明确表示无能为力不敢与电力技术部门深入交流无法与技术部门/高层交朋友无意中向客户介绍公司内部机密知识层次偏低：业务员中中专以上比例为培训不够：大部分业务员一 本 年中仅有一次新产品技术 培训，且效果不好综合素质欠缺

19、结 果2000/0929-PAGE 34分公司地方文化氛围过重，不利于形成开放的企业文化销售人员中余杭籍比例销售人员中余杭籍比例“我们XX对你们外地人够好了”-听到经理这么说，我很不是滋味加入XX，我就认为自己是XX人，可别人不这么看，总认为我是外地人，是来帮XX的，是迟早要走的办事处晚上打牌，我不喜欢，大家就说我合作精神差，不能融入企业外地籍业务员如是说外地籍业务员如是说2000/0929-PAGE 35业务员的选用标准过分重视户籍愿意选用余杭业务员的原因！利于货款安全，余杭人 家在当地，便于控制余杭人对企业忠诚度高为什么携款出走的会计和业务员也有余杭人？100%的忠诚度就能 100%做好工

20、作吗？货款安全必须依靠制度 来保证忠诚度只是选择员工的 一项标准，而且决不能 成为关键标准2000/0929-PAGE 36市场营销与销售管理主要问题回顾P1:市场调研系统未有效建立市场调研系统未有效建立P2:营销目标制订不够科学营销目标制订不够科学P3:营销战略前瞻性、集成性差营销战略前瞻性、集成性差P4：新产品策划与研发严重滞后：新产品策划与研发严重滞后P5：客户管理不到位：客户管理不到位P6：考核体系单一、缺乏灵活、重心失衡：考核体系单一、缺乏灵活、重心失衡P7：分公司内部管理放任，形成黑箱：分公司内部管理放任，形成黑箱P8：业务员素质急需提高：业务员素质急需提高P9：销售队伍建设需要开

21、放：销售队伍建设需要开放5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP4P5,7,9P1最差最好最重要最不重要PQM模型模型P2,8P3,62000/0929-PAGE 37报告内容一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断2000/0929-PAGE 38 生产管理生产管理是对企业生产活动的计划、组织和控制，目的是为了提高企业的经济效益。具体有三条：1、按规定的产品品种质量完成生产任务2、按规定的计划成本完成生产任务3、按规定的交货期限完成生产任务 产品的质量质量(Quality)、成本、成本(Cost)、交货期（、交货期（Deliv

22、ery)及柔性生产及柔性生产（Flexibility)是衡量企业生产管理成败的三要素.是现代企业通常评价生产管理优劣的四大指标，通常简称为QCDF法。法。生产管理2000/0929-PAGE 39 销售公司外协厂经营计划部采购公司品质部总师办研发中心检验科财务科设备科技术科生产科厂办XX业务流程车间2000/0929-PAGE 40人员素质技术/工艺供应/设备管理沟通 工程质量控制法工程质量控制法 “4M1E”法（“人、机、料、法、环”）：人(Man)、机器（Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)，是产品质量控制中的五个要素。质量管理工

23、作循环即按照计划（Plan)执行(Do)检查 (Check)处理Action)四个阶段的顺序不断循 环进行质量管理,简称为PDCA工作循环。影响XX质量的四要素2000/0929-PAGE 41缺乏对运作结果负责的责任主体质检采购生产开发中试生产检验包装出厂计划分解合同资料来源：访谈总结开发中心对开发质量和开发进度负责采购部对采购质量和采购进度负责生产中心对产品质量和生产进度负责主管部门主管部门主管部门主管部门谁对产品的质量和进度负责？没有最终明确部门！2000/0929-PAGE 42合同的要求是影响产品质量和进度的原因之一资料来源：访谈整理买方市场态势 需方 宁波三星XX河南金雀温州正泰应

24、标招标应标招标应标招标应标招标需方特殊要求较多提出一些新功能新功能要求或者时间进进度度等其它条件为了获取合同答应条件执行合同中无法解决给工程的质量和质量和进度进度带来影响超过公司能力2000/0929-PAGE 43问题例子品质部工 厂采购公司最终否决权 有时失灵质量监督制度与实施“两张皮”当质检结果与工厂检验结果相反时，为了交货而忽略质量制度很多很完善，但具体实施的较少，真正处罚更少。重结果，轻过程采购公司采购的原材料和工厂生产时的性能要求不一致质量相关部门的职责和权利都还处于纸面上，具体执行中有缺陷，质量连带责任制需真正落实到位。质量相关部门权责不明确，其质量连带责任监控作用没能得到充分的

25、发挥2000/0929-PAGE 44生产测试有问题产生自检通过为保证产品质量，测试应该功能和性能并重测试达到的标准以GB标准为准一般是测试通过后，再交用户XX的质检手段和设备不足DD58、LD68的直通率仅50%左右实际上以产品质检人员的经验来决定测试的程度为了赶进度，有时会以用户使用代替测试资料来源：访谈总结特规品质量检测过程中，检测的不足导致产品质量问题特规品质量检测过程中，检测的不足导致产品质量问题2000/0929-PAGE 45 研发成本 管理成本 劳动力成本 生产成本 采购成本采购成本占其产品成本 88%-92%XX常规品的生产成本较低 研发经费占其销售收入的1.5%管理人员较多

26、管理费用较高员工平均工资为三星的23倍XX成本价值链分析12000/0929-PAGE 46库存成本 运输成本销售成本 维修成本库存资金占用总额较大运输损坏加大运输成本开展网上销售降低成本提高产品质量减少维修XX成本价值链分析22000/0929-PAGE 470 02000200040004000600060008000800010000100001200012000财务费用财务费用管理费用管理费用销售费用销售费用正泰正泰三星三星华立华立XX的销售、管理、财务等费用均比三星、正泰多许多。价值工程：价值工程：是以最低的寿命周期费用，可靠地实现必要的功能，着重于产品或作业功能分析的有组织的活动。

27、XX的价值工程强调的是性能价格比即：性价比价值工程及费用对比1999年三电能表企业费用对比表2000/0929-PAGE 48868684849090818176767878808082828484868688889090南通林洋宁波三星华立集团台州仪表XX的 产品成本比三星普遍贵25元主要电子表生产厂家的价格对比电子式电能表的价格对比2000/0929-PAGE 49磁系统装配底磁固定接线固定回线磁系统检验中配库恒温老化装磁钢预调装转盘除尘绝缘检验紧固除尘装标牌啮合检验总装检验装计度器调整检验抽检常检最终放行二配库 XX集团单相电能表工艺流程图 XX单相表的工艺流程比较长配料 XX电能表系列

28、产品的工艺流程普遍比竞争对手长一些2000/0929-PAGE 50 XX集团三相电能表主要工艺步骤1）磁系统装配 2）间隙检查、贴标签 3）固定回线 4）电流接线 5）底座组合 6）底磁固定 7）电压接线8）焊线整线 9）紧固除尘 10）装转盘 11）平衡预调12）装磁钢 13）装计度器、标牌 14）啮合检查 15）总装检验 16）绝缘检查 17）紧固除尘 18）调整19）一检 20）二检 21）常检 22）铅封 23）发表 24）套尼龙袋 25）包装盒盖章 26）做包装盒 27）放表、放说明书 28）插泡沫 29）盖包装盒盖子30）做包装箱 31）落箱 32）封箱、包装箱盖章 33）打包X

29、X三相表的工艺流程比较长 宁波三星的DD201、DD204 主要工艺步骤1）电磁铁芯加工采用冲次为400次/分的高速冲加工后自动叠铆成形2）表面处理采用阴极电泳工艺3）主要零部件如：计度器、转盘、上下轴承等均经氟里昂清洗4）总装合格半成品表和关键零部件如：磁轴均经高温老化处理5）成品表误差处理采用全自动微机化误差处理系统2000/0929-PAGE 51 XX电子表工艺生产流程元气件筛选SMT贴装线路板安装波峰焊接外壳组装线路板安装计度器安装整机调试高温老化测试走字试验检测出厂检定包装运输整机调试 三星电子表工艺生产流程元气件筛选波峰焊接高温老化线路板在线检测外壳组装计度器安装包装出厂检定走字

30、试验运输 从工艺流程看：从工艺流程看：XX多了多了线路板在线检测线路板在线检测和和老化后的检测老化后的检测电子表工艺流程对比2000/0929-PAGE 52 销售部经营计划部采购供应部总师办外协厂品质部1)销售部门对客户的具体技术性能要求不明确2）销售部门与采购生产部门沟通不及时1）计划部门编制与修改计划应与各部门作好沟通工作2）计划部门应对特规品的计划作到切实可行1）采购的原材料、零部件的质量应稳定可靠2）采购的到货及时率应提高3）尽早实施网上采购工作采购信息共享，缩短采购周期1）应确保供应的原材料、零部件及时供货2）提高外协厂的产品质量减少产品返修次数和更换替代品的时间1）质量检验人员应

31、提高业务技能，缩短检验时间2）尽早确定ISO9000的2000版的标准，以利于生产部门有权威标准去贯标1）新产品特规品技术会审时不能因一个人的缺席而耽误生产2）工艺定型应及时确定下来影响产品延期交货部门的分析12000/0929-PAGE 53研发中心技术科生产科质检科设备科生产车间 1）新产品特规品的设计应一次到位，缩短中间实验时间2）特规品的图纸应共享减少技术交流的路径和磨合时间1）加强与研发中心的协调2）对新工艺应及早掌握3）应加强特规品的技术储备工作1）对特规品的生产计划应适时控制2）特规品的生产也应该逐步标准化1）检验的设备应更先进2）检验的方法应更科学3）检验人员应少而精1）应继续

32、加大质量检验设备的投入2）提高设备维修能力，减少维修时间1）对特规品的生产应有技术储备2）加强员工的生产技能提高对特规品的组装能力影响产品延期交货部门的分析22000/0929-PAGE 54在生产过程中，需方往往提出新的要求，公司缺乏对这种变更的控制和事前的预见，影响了交货期生产出厂研究开发产品设计采购生产需方特殊要求技术可以解决NOYES解决由于需方的特殊要求较多，往往在生产之前提出一些新的要求，XX基本上只能被动的接受这些要求，给产品质量和产品交货期进度带来了很大的负面影响2000/0929-PAGE 55采购到货及时率影响着生产进度资料来源：访谈总结物资定货单完成情况表明：在总共213

33、6次采购中，2019单及时完成，及时率为94.5%，与计划标准有一定的差距。风险控制成本控制原材料占用资金较大，合同未经确认前，不敢定货供货期让位于价格重新寻价，需同时寻价，会降低生产效率时间控制人手紧张，对供货商的情况了解不深特规品的交货时间要求紧到货及时率低2000/0929-PAGE 56缺乏相对稳定、实力强大的象武钢、太钢等这样的供应合作商渠道合同产生的需求突发性较强有时间限制及时、按质到货评价的标准采购员职责以尽可能低的价格从200多家合作良好的供货商中寻求符合规格、型号、品牌要求的供货商外协厂A1、A2、A3B1、B2、B3C1、C2、C3生产厂家ABC采购需求的特点代理商和生产厂

34、家同样面临着成本压力，在客户没有定单之前，他们往往选择低库存代理商和生产厂家同样面临着成本压力，在客户没有定单之前，他们往往选择低库存采购的产品质量不够稳定可靠2000/0929-PAGE 57质检采购开发中试生产检验包装出厂计化分解合同工程质量：受采购质量、开发质量、生产质量三者的共同影响特规品生产时间 =（采购时间 开发时间）+生产时间+检验时间开发质量采购质量安装质量质量保证和进度控制是一对矛盾，这种矛盾贯穿于整个工程运作之中，影响着XX运作资源的分配和调整资料来源：访谈总结运作过程中，产品质量和生产进度相互负面影响2000/0929-PAGE 58对客户特规品的生产响应缺乏规范的管理程

35、序客户公司领导生产工厂销售公司研发中心计划部门使用需求协调研究开发设计组织生产建立检验档案研发人员技术人员生产人员检验人员？层层申请，导致生产时间的延误对客户的特殊需求的产品无追踪关于产品的主要技术信息不全，给技术生产人员了解产品性能带来难度对新产品技术性能了解不够，往往造成生产效率不高，解决问题不及时生产进度、质量控制不很严，交货有时不及时维护记录上交不全，不及时，给产品维护档案的建立带来难度评 价2000/0929-PAGE 59生产技术人员力量的不足是导致特规品生产拖后、延时的原因之一生产任务突发性强生产的交货期紧产品的质量要求高特规品工作量大人员综合素质需求高生产人员数量有限设计生产质

36、检延期技术人员技能有限2000/0929-PAGE 60生产运作管理问题总结运作结果缺乏责任主体运作过程中，各主管部门的监控协调作用没能得到充分的发挥柔性管理、变更管理做得不够合同的要求和运作水平存在差距采购到货及时率影响着工程进度检验能力及质检人员技能不足生产技术人员力量不足质量管理缺乏规范的程序2000/0929-PAGE 61报告内容一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断2000/0929-PAGE 62技术创新管理技术创新战略管理预测评价选择管理研究与开发管理新产品生产与营销管理技术转移交易管理信息知识产权管理创新能力组织管理“百年XX”的

37、生命之源2000/0929-PAGE 63知识产权保护预期知识产权保护现状资料来源：知识产权法研究自有专利、技术受到保护应用技术得到保护“竟业避止”规定的实施将会降低企业商业秘密流失的几率技术合作成本可能上升软件价值上升国内知识产权法律法规立法起步晚法律法规执行不力应用技术得不到保障技术人员流失导致企业商业秘密大量流失经济全球化，知识产权的地域性特征让位于一体化进程WTO关于知识产权保护条款中美知识产权回合谈判加快国内知识产权保护进程仪表出版物管理规定电能表产品管理暂行管理办法关于以高新技术成果出资入股若干问题的规定关于知识产权的合作协定反不正当竞争法专利法知识产权保护需求强烈企业技术创新速度

38、加快知识产权保护趋向全球一体化，促进企业技术创新2000/0929-PAGE 64技术更新技术传播途径技术传播速度生存法则电能表行业最终在中国只能有十家可以生存电能表业人才成熟周期一般在35年之间，且有持续缩短的趋势WTO加入，技术进出口壁垒降低近年来，我国技术进口中，呈现出两方面的趋势：关键设备进口在增加，成套设备进口额降低技术服务增加全球范围内技术更新和淘汰速度加快，我国在关键技术进口上在在增加，我们的企业能否迅速消化引进技术，跟上世界发挥潮流，将是现阶段的巨大挑战，同时，结合技术发展潮流，积累自身技术创新的能力，将是企业长期发展的驱动力技术发展加速，XX紧跟技术的能力将是决定XX生存的重

39、要条件2000/0929-PAGE 65技术进步技术对行业增长的贡献率行业当前增长方式行业未来增长方式成长期成熟期转型期转型期超额利润期追加技术应用费用的投入新技术开发的投入利润率降低行业快速增长创造市场资本对行业增长贡献率高技术对行业增长贡献率高资本向战略方向积累资料来源：北大纵横生产行业所处阶段划分标准：利润水平、产品规模、生产成本电能表低压电器低压电器劳动密集型行业对技术的依赖技术对行业增长的贡献率2000/0929-PAGE 66技术开发活动基本上以客户临时的、局部的需求为导向进行，对市场前景及竞争对手技术发展方向的了解不够销售部门注重销售业绩，以客户为中心，对市场的理解让位于对客户的

40、理解无专门的市场研究部门来开展市场研究工作，为开发中心提供市场发展信息无部门专门负责新技术跟踪研究开发中心销售部门以客户导向进行开发2000/0929-PAGE 67XX集团西门子兰吉尔GE公司宁波三星技术创新战略一般 齐全较齐全欠缺技术预测与选择较好较好较好研究与开发 较弱先进差新产品生产较好多样化尚好新产品营销较好死板较好技术转移一般较多且稳定很少技术交易 买技术卖技术偷技术信息与产权尚好较多很少能力与组织一般较刻板不完善 最多发达领先很多先进 灵活灵活实用 最多XX技术创新管理与世界先进水平对比图表2000/0929-PAGE 68技术项目管理新产品管理技术引进管理工艺改造管理XX集团的

41、创造之源2000/0929-PAGE 69开发人员扑在具体产品之上，无暇考虑技术方向，公司整体开发实力呈下降趋势对一个向社会提供以电为核心产品的企业来说，没有一定的技术力量来跟踪技术发展的方向，这是一件很危险的事情特规品服务任务增加技术发展研究能力下降产品稳定性不高开发中心目前的技术人员基本上扑在具体的项目之中，与 让公司 最强 的技术力量从事新技术研究的设想有一定距离2000/0929-PAGE 70低压电器配电自动化以电为核心竞争力电能表XX的持续发展XX还没有最终形成自己的核心竞争力精细化工铜箔板房地产XX缺乏技术核心力配电自动化市场刚启动，前景光明，但未知变数多；XX的技术水平尚未形成

42、优势低压电器行业竞争惨烈，早已形成行业寡头XX具有一定技术优势。但电能表在今后将日趋饱和，利润将趋于微 薄非核心产业2000/0929-PAGE 71技术界面管理研发与市场营销工艺设计与生产制造XX集团的“柔性”之源研发与生产制造2000/0929-PAGE 72生产制造部门和研发中心技术共享程度低产品开发生产人员尽管参加开发小组，但生产技术人员基本上不参与共同开发规模生产生产人员在具体生产之前，没有时间和技术开发人员充分交流技术问题，产品质量开发人员解决了生产人员解决不了的问题，但不能及时将结果反馈给生产技术人员生产技术人员的技术能力没有得到提升生产技术人员对开发的技术缺乏了解生产人员仍然没

43、有很好的机会了解技术2000/0929-PAGE 73缺乏交互作用缺乏沟通缺乏对对方的积极评价缺少对市场竞争者的深入研究各部门的信息资料共享不够原原 因因难以挖掘客户的潜在需求对市场情况变化了解不够不能及时向市场推出新产品不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施不能及时反映客户对产品的需求变化结结 果果研发中心与销售部门的隔阂2000/0929-PAGE 74X生产人员按照计划去被动生产X为生产而生产，较少考虑效益X客户一旦改换需求，措手不及X二者目标一致X以及时交货为导向X以产品直通率为考核指标X质量让位于获取合同和及时交货J战略关注顾客需求J产品利益导向J提高生产柔性J提高制造效率J提高产

44、品精度J降低制造成本J质量是所有方面都要考虑的问题工艺设计与生产制造沟通不畅2000/0929-PAGE 75日常技术管理技术网络管理技术信息管理技术人才管理技术档案管理技术成果管理XX集团的发展之源2000/0929-PAGE 76研发、技术文档、图纸管理混乱技术人员经常找不到所需技术资料，对此意见极大。技术支持研究开发生产质量检验开发文档的形成、收集、整理、送交存档过程无专人负责软件版本送交软件管理员存档过程无专人负责技术支持单往往未提交用户使用代替测试，修改后没有及时提供修改版本外部技术支持技术人员离去丢失资料生产人员往往直接从开发人员手中拿图纸或修改程序，没有记录相应原图纸的版本号难以

45、将生产计划与相应研发图纸版本对应起来有时会发生多重同时修改一个问题的修改没有传递到所有相关的版本中质量版本管理不太规范2000/0929-PAGE 77技术管理复合型人才不足中心主管级以上管理层均是技术出身技术人员干了一段时间，就提拔到管理者的位置上缺乏复合型人才缺乏项目负责人缺乏职业经理很少直接从外部招聘管理人员内部培养方式外部招聘比例现有人员组成结构XX仍沿用前苏联的总工程师制：强调技术权威性应采用跨国公司的技术总监制：着重于技术管理协调性2000/0929-PAGE 78技术人员队伍的发展缺乏长期规划对技术发展方向的预见性不强难以确定需要哪方面的技术人员无法制定明确的技术队伍发展规划和培

46、训计划销售为导向来开发产品开发人员配置以合同开发为中心人员配置无长期性和缺少产业工程师的培养近几年，技术开发中心组织结构变动频繁，但开发中心各部门人员数量的变化并没有呈现出明显的趋势，这也反映了开发中心队伍的发展无长期规划2000/0929-PAGE 79技术人员的薪酬激励不足个人收入相对稳定和为贵，薪酬收入差距不大员工认为奖励短期效益较多，无长期工作的恒心员工公平内部公平外部公平长期激励内部工作的相对价值个人业绩水平外部工作的相对价值个人业绩与公司将来业绩挂钩没有政策连续性考虑因素实际情况效果在行业中处于中等偏上的位置还可以员工间相互竞争不强员工认为：干好干坏一个样2000/0929-PAG

47、E 80研发人员的晋升不具备应有的激励效果电能表行业人才成熟期一般在5年左右开发中心规模基本未变缺少竞争XX面临技术人员单独设计的需求压力工资中增设能力系数借“外脑”现 状解决方式技术人员得不到业务上成熟的成就感效果评系数“含金量”不高，激励效果降低2000/0929-PAGE 81技术管理问题总结开发文档、软件版本管理混乱缺乏核心竞争力技术共享程度低开发活动以客户导向为主，对市场和竞争对手了解不够开发的整体技术能力趋向降低技术人才结构不合理队伍的发展缺乏长期规划技术人员的激励不够科学和缺乏长期性晋升效果不佳及缺乏专业水平成就感技术力量流失率高，缺乏技术项目负责人2000/0929-PAGE

48、82报告内容一、人力资源管理诊断二、营销管理诊断三、生产管理诊断四、技术管理诊断五、财务管理诊断2000/0929-PAGE 83集权型财务管理体制主管总裁资财部股份公司尼斯科公司XX达公司进出口公司华泰公司仪表销售公司各工厂各销售公司董事会决策层决策层执行层执行层优点：管理效率较高，利于发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效益。优点：管理效率较高，利于发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效益。缺点：缺点：1、不利于调动子公司参与管理的积极性、不利于调动子公司参与管理的积极性 2、不利于母公司从事战略管理以及企业整体的长远规划和发展。、不利于母公司从事战略管理以及企业整体的长远规划

49、和发展。3、不利于现代企业制度的建立，不能规范产权管理行为。、不利于现代企业制度的建立，不能规范产权管理行为。4、子公司的财务经理实质上只是起到母公司、子公司的财务经理实质上只是起到母公司“监工监工”的角色。的角色。异地工厂供应公司房地产公司科技公司2000/0929-PAGE 84资财部：职能分割，管理不畅主管总裁资财部内部管理融 资会计核算股份公司尼斯科公司XX达公司进出口公司华泰公司仪表销售公司各工厂各销售公司房地产公司研发中心科技公司董事会供应公司异地工厂资财部部长不能掌握部门的全部业务2000/0929-PAGE 85财务人员的知识结构急需提升初中12%大专25%本科7%高中56%教

50、育水平构成会计师13%助理21%无职称66%职称水平50%59%26%高级中层员工受教育水平50%41%60%14%初中高中大专以上财务人员财务人员以高中文化程度为主，知识结构难以支持XX集团未来的高速发展需要。4人人17人人70人人2000/0929-PAGE 86XX集团财务管理各职能发挥不充分 职能职能 各职能应具备的职责各职能应具备的职责企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资宏观经济预测公司资金供需预测调度资金资金使用分析监督资金使用调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理投资方向预测制定会计制度调整内部利润合并报表会计分析考核经济效益税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务

51、事项处理.财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注：表示XX财务目前已具备的职责2000/0929-PAGE 87资产管理部与资财部的部分职能重叠资财部财务分析资产管理部财务分析各子公司上报财务报表各子公司上报财务报表总裁班子董事会董事会2000/0929-PAGE 88重庆股份XX达公司房地产公司进出口公司华盛房地产控股公司华泰公司尼斯科公司XX科技信息网络职工持股会股份公司销售公司三表销售部研发中心物资调剂中心投资经营部集团公司主办会计各工厂供应公司会计核算功能存在缺失没有编制适合管没有编制适合管理的会计制度理的会计制度没有全面、规没有全面、规范的合并报表范的合并报表部分核算项目部分核

52、算项目数据失真数据失真2000/0929-PAGE 89销售预算生产预算人工预算材料预算制造费用预算单位成本预算现金预算销售及管理费预算预计损益表预计资产负债表销售预测资本支出预算注：XX财务现有的预算财务预算编制不完备，决算没有对差异进行分析存货预算2000/0929-PAGE 90核价过程中没有工厂的参与，供应公司参与程度有待提高，核价没有考虑外协厂的开模费使采购成本加大报价确定材料价格核定价格确定价格确定材料定额工时定额执行外协厂供应公司资财部主管副总裁总师办供应公司核价流程参与部门参与程度深入参与参与一般参与极少或没有主动参与被动参与2000/0929-PAGE 91会计监督：多头监督

53、,职责不清,管理不顺监事长审计室监察室股份公司尼斯科公司XX达公司进出口公司华泰公司仪表销售公司各工厂各销售公司异地工厂供应公司资财部董事会科技公司房地产审计审计审计总裁班子2000/0929-PAGE 92缺乏健全的考评体系，体现不出对财务业绩和人员能力的认可能力 主要工作职责业绩晋升奖金加薪奖励上级的鼓励和表扬给财务人员以更高的成就感和责任感，满足财务人员的自我发展的需要肯定财务业绩的直接表现肯定财务业绩和能力的直接和长期表现鼓励引导财务人员某些优秀能力和潜质发挥令财务人员随时感到受关注和尊重的简单方法XX主要的方法2000/0929-PAGE 93在年初没有明确，随意性大，不能起到激励作

54、用。产业公司财务科长收入没有和企业经营效益挂钩，干好干坏一个样基本工资浮动工资年终奖励薪酬薪酬构成构成薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力薪酬状况相对稳定，反映不出不同业绩差别，不能激发出竞争的动力，“尽自己的本份把工作干好吧尽自己的本份把工作干好吧”成为各级财务人员的主要心态成为各级财务人员的主要心态考虑因素考虑因素实际执行实际执行效果评价效果评价满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资与个人的绩效表现、公司的发展状况挂钩公司全年表现的基础上，综合考虑个人业绩的表现满足基本生活需要,体现个人素质,经验和年资名义上的考评，事实上的“大锅饭”，业绩评价不明显。2000/

55、0929-PAGE 94考核体系中绩效目标的不明确使财务人员缺乏努力目标而失去工作热情和动力能力能力业绩业绩努力程度努力程度绩效评估绩效评估加薪奖励升职员工没有明确员工没有明确的努力目标的努力目标2000/0929-PAGE 95XX集团公司的权益回报率结构ROE=营业获利能力x财务杠杆乘数税收效益xROE=营业利润率x资本周转率财务成本比率xx 财务结构比率x税收效应比率税后利润所有者权益=息税前收益销售额x销售额投入资本投入资本回报率税前收益x息税前收益x投入资本所有者权益财务杠杆乘数x税后收益税前收益XX1999单位：万元=三星199924.8%=3.4%x5.3x0.9x1.7x0.9

56、18.02%1.5316.7%=12.4%x28.52%2.3 0.46x2.130.980.6XX集团的资本周转率和税收效应比率明显低于对手集团的资本周转率和税收效应比率明显低于对手xx2000/0929-PAGE 96单位：万元投入资本投入资本吸收资本吸收资本1999.121999.12现金营运资本需求固定资产净值短期借款长期负债所有者权益总计总计20782796916854456052016540002144045605XX集团投入资本的主要来源是负债的增加2000/0929-PAGE 972000年中期营运资金变动分析集团资产负债表示意单位：万元期初期末差额期初期末差额现金库存应收帐款

57、其他流动资产短期负债107114177（6534）2950104797529171172721110094142019854（4347）40580444303850股东权益2892截至2000年7月资金占用额比年初增加17623万元，其中10881万元来自流动资产的调减，其余为短期负债的增加和股东权益的减少。资本周转率低的XX为实现较高的销售额而投入大量资本，以至难以实现足够的利润来抵补。2000/0929-PAGE 98XX集团资金周转率低于竞争对手199819992000.72000.12单位：万元销售收入资金占用资金占用周转率884397849517729331964.994.054.0

58、5 数据来自销售公司及股份公司134000335003.964068510270268544.99三星（99）7.7714886XX集团资金占用较大，导致生产成本的增加2000.12：以4.05的周转率预测的资金占用：以4.99的周转率预测的资金占用2000/0929-PAGE 99应收帐款的管理有待完善催收帐款绩效考核确认损失控制制度信用管理安全应收帐款应收帐款信用政策没有制定合理的信用政策没有信用管理办法，没有客户的信用资料没有对应收帐款进行分析，只是简单的以占用资金时间指标和货款回笼指标进行考核没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效2000/0929-PAGE 100存货的管理手段有待

59、提高零部件库存原材料库存在制品库存成品库存存货构成存货构成采购成本订货成本储存成本存货成本构成存货成本构成存货的管理评价存货的管理评价没有库存的管理制度没有库存的管理办法经济订货量的确定超额库存2000/0929-PAGE 101财务预测：现金流的分析销售商品和提供劳务营业活动营业活动出售固定资产出售长期金融资产利息及红利收入收回长期外借款项发行股票和债券长期借款短期借款购货销售及管理费用税金营业活动营业活动资本性支出和 并购长期金融投资购买股票和债券偿还长期借款偿还短期借款支付利息和红利投资活动投资活动筹资活动筹资活动投资活动投资活动筹资活动筹资活动现金现金营业净现金流量营业净现金流量投资净

60、现金流量投资净现金流量筹姿净现金流量筹姿净现金流量现金流入的来源现金流出的来源2000/0929-PAGE 102集团总部现金流量表（一）1998年 1999年经营活动产生的现金流经营活动产生的现金流（+）销售收入净额（-）销售成本（-）销售及管理费用（-）营运资本需求变动A.营业净现金流营业净现金流投资活动产生的现金流投资活动产生的现金流（+）投资收回的现金20（+）出售固定资产 1（-）资本性支出及并购 （448）B.投资净现金流投资净现金流（427）筹资活动产生的现金流筹资活动产生的现金流（+）增加借款10350（-）偿还债务（1800）（-）支付利息（448）C.筹资净现金流筹资净现金

61、流8102D.总净现金流（总净现金流（A+B+C）5220单位：万元 E.期初现金期初现金 F.期末现金期末现金 流入 流出 （-）税金营运资本的需求：营业资产与营业负债的差额（企业在营业周期内的净投资）XX集团公司的营业现金流长期为流出状态集团公司的营业现金流长期为流出状态69267(27031)(4001 )(571 )(40119)549110711 （2455）41787(38663)(4644 )394(670 )（1796）1211 1（1184）28 42575（36824）（1891）38602092 5398 74902000/0929-PAGE 103 流入 股份公司现金流

62、量表（一）1998年 1999年经营活动产生的现金流经营活动产生的现金流（+）销售收入净额（-）销售成本（-）销售及管理费用（-）营运资本需求变动A.营业净现金流营业净现金流投资活动产生的现金流投资活动产生的现金流（+）投资收回的现金_（+）出售固定资产 36（-）资本性支出及并购 （1302）B.投资净现金流投资净现金流（885）筹资活动产生的现金流筹资活动产生的现金流 （+）增加借款及其他筹姿9650（-）偿还债务（4902）（-）支付利息（628）C.筹资净现金流筹资净现金流4120D.总净现金流（总净现金流（A+B+C）473单位：万元 E.期初现金期初现金 F.期末现金期末现金 流出

63、 （-）税金注:1998年无现金流量表,数据由资产负债表和损益表调整而来73133(73782)(7359 )(1176 )(1826 )25452072（3708）31642(25938)(1548 )(80 )(7439 )（3363）2000/0929-PAGE 104集团总部现金流量表（二）1998年 1999年经营活动产生的现金流经营活动产生的现金流（+）销售收入净额（-）销售成本（-）销售及管理费用（-）营运资本需求变动A.营业净现金流营业净现金流 限制的现金流限制的现金流（-）归还借款（年内）（36729）（-）支付利息（448）单位：万元 （-）税金（1800）B.限制净现金流

64、限制净现金流 （2248）C.用于战略决策的现金流（用于战略决策的现金流（A+B）（40416）（4703）限制现金流：法律规定的必须承担的现金流出，如支付利息、或偿还外部合同借款。XX集团将以负债的方式支持战略的发展，财务风险加剧集团将以负债的方式支持战略的发展，财务风险加剧69267(27031)(4001 )(571 )(40119)（2455）41787(38663)(4644 )394(670 )（1796）（1891）（38620）2000/0929-PAGE 105股份公司现金流量表（二）1998年 1999年经营活动产生的现金流经营活动产生的现金流（+）销售收入净额（-）销售成

65、本（-）销售及管理费用（-）营运资本需求变动A.营业净现金流营业净现金流 限制的现金流限制的现金流（-）归还借款（年内）（-）支付利息 （628）单位：万元 （-）税金（4902）B.限制净现金流限制净现金流 （5530）C.用于战略决策的现金流（用于战略决策的现金流（A+B）（9238）31642(25938)(1548 )(80 )(7439 )（3363）73133(73782)(7359 )(1176 )(1826 )（3708）2000/0929-PAGE 106现金流的管理能力不足管理评价管理评价现金流的构成库存现金银行存款票据没有合理估计现金持有量现金预算编制不完备现金收支管理制

66、度没有对资金使用情况进行定期考核和分析2000/0929-PAGE 107自我维持增长率的分析创始资本（借入资本、权益资本）资产销售额净利润资本结构借入资本权益资本资产周转率销售额资产股利净利润率净利润销售额留存收益率留存收益净利润新借入资本XX自我维持增长率：32%2000/0929-PAGE 108XX公司销售增长率高于自我维持增长率，迫使公司从外部融资，加剧财务风险。维持增长率（时间）现金盈余（销售增长率 维持增长率）现金赤字（销售增长率 维持增长率）销售增长率 117%（1999）52%（2000）32%（1999）2000/0929-PAGE 109XX集团的融资策略：短期负债支持长期投资的需要融资融资投资投资短期负债短期负债长期资金长期资金长期资金缺口没有编制完备的现金预算及资本预算，并据此测算资金缺口，筹措资金。没有综合分析资金成本及收益率。时间时间利率风险利率风险偿债风险偿债风险2000/0929-PAGE 110XX集团面临的风险经济条件政治和社会环境市场结构公司竞争地位销售额息税前收益税后收益经济风险 营业风险财务风险经营风险减去成本和费用减去利息和税金降低制造成本