岗位价值评估的使用说明书

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1、岗位价值评估的使用说明书一、价值薪酬设计操作步骤第一步：画出组织机构图与设定工作分析表，确定岗位的层级及要求、工作内容第二步：通过点因素法，进行岗位价值评估打分，评估出每个岗位的价值得分 第三步：分层级，将相近岗位归为一类，做出层级工资表，并算出层级平均分 第四步：选取标杆岗位计算K值系数，得出层级岗位年薪 第五步：确定年底奖金与月薪的比例第六步：按级差，划分出五级工资（五级工资级差10%-15%） 第七步：做出各岗位的固定工资与绩效工资比例分配（根据岗位类型不同，固定与绩效 比例亦有所不同）第八步：手工调整，得出适合企业的价值薪酬方案、岗位价值评估操作步骤（一）岗位价值评估打分示例】：使用“

2、点值法岗位价值评估打分工具”对该企业所有岗位进行价值评估打分，结果如下：位 岗对组织的影响rm 理 管职责范围职责范围加分任职资格问题解决环境条件执行总经理6O5O53100O3696经厅前理O29999O9497经 务财理6O39922188684室公任 办主O299O5188284经 房客理699O3O988654主前管59O288566O966224采购主管59O2885O94主 务财管5952885221664客房主 管59O25O36666O5326O551O52 O3保障主管6225501020605020297收银员621030540603010247保障专 员621040510

3、604020247米购员281030540604060223前厅接 待281030540453010198仓管员2810401020452020193出纳281030510604010193保安队 长102030510453020170仓库保管员281030510453010168厨师51010510302020110服务员101020520152010110清扫员10101051015201090布草员10101051015201090保安员510551015102080PA10101051015101080（二）分层级其核心目的在于将多个岗位进行归类，一般设计19 级-32 级的总层级数。

4、方法：最低分一般从75 分起计。每个层级级差如下：基层级差25分 中层级差35分 高层级差45分 决策层级差55分岗位层级极差基层级（员工级、主管级）25分中层级（部门经理级）35分高层级（总监级）45分决策层（副总以上级别）55分步骤：1）设定最低层级的岗位价值最小值2）设定薪酬级差3）划分层级示例】：该企业的分层级结果如下：级别岗位价值最小值岗位价值最大值对应岗位180586027508053695750执行总经理466069556266606590626755559085205559485520财务经理，前厅经理10450485办公室主任,客房经1142545012400425前厅主管，

5、采购主管13375400财务主管1435037515325350客房主管16300325会计17275300保障主管1825027519225250收银员，保障专员20200225米购员21175200仓管员，前厅接待，出纳22150175保安队长，仓库保管员2312515024100125服务员，厨师2575100保安员,PA,布草员，清扫员三）计算层级平均分 层级平均分计算公式：层级平均分=该层级内所有岗位的岗位价值得分总和一该层级岗位数量（若该层级只有一个岗位，则取该岗位的价值得分）若该层级无对应岗位，则该层级平均分=（该层级最小值+该层级最大值片2级别岗位价值最小值岗位价值最大值平均分

6、对应岗位180586083227508057773695750696执行总经理466069567756266606426590626607755559057285205555379485520491财务经理，前厅经理10450485469办公室主任,客房经1142545043712400425415前厅主管，采购主管13375400400财务主管1435037536215325350350客房主管16300325302会计17275300297保障主管1825027526219225250247收银员，保障专员20200225223米购员21175200194仓管员，前厅接待，出纳221501

7、75169保安队长，仓库保管员2312515013724100125110服务员，厨师257510085保安员,PA,布草员，清扫员）选取标杆岗位进行K值系数推算标杆岗位的选取标准 正职岗位 具备易理解性 具备广泛性 长期存在标杆岗位的选择要素：1）一般不选取上山型岗位为标杆岗位2）所选择岗位的岗位人具备胜任力3）所选择的岗位要符合员工心理满足（即员工对岗位薪酬具备相当满意度、认同度）年薪：指全年度所有货币性总收入（含月薪、年底奖金或红包等，不含额外的物质性奖励）常用标杆岗位：人力资源部长、行政经理、主管会计、会计、出纳、采购经理、后勤主管 标杆岗位的三种选择：1）行业标杆：指行业中的优秀人才

8、。 方法：依据行业中优秀岗位人员的任职资格等信息对其进行价值评估打分，并调查这些人员 的薪酬数据，计算以行业优秀人员为标杆的K值系数。2）企业标杆：指企业中的优秀人才（现有岗位、已经离职者均可） 方法：依据企业中优秀岗位人员的工作分析表对其进行价值评估打分，并核算该岗位的年度 现金总收入，计算以企业中优秀岗位人员为标杆的K值系数。3）人工成本预算方式：企业根据自身情况定义一个岗位的任职资格以及企业可支付该岗位的 年度薪酬总额。方法：企业根据自身情况定义所在行业中的薪酬水平（如：领先、平和、追随），待选择后， 以某一岗位做为标杆岗位，制定其工作分析表（注：其中的重点是任职资格部分要与企业需 求匹

9、配），根据这些信息对岗位进行价值评估打分，再定义一个企业可支付的年度薪酬。最 终计算出以这些信息为依据所计算出的K值系数。如何寻找K值（薪酬系数）： 方法一：用年薪和工资效益测算法，分别按价值量进行测算，其步骤为： 做出公司的编制 编制出公司的所有岗位 测算出公司的利润、销售额及薪金的百分比关系 将销售额或利润的百分比总数，与价值量、人数总和相比，测算出K值 其K值比为：基层员工为3中层员工为5,总监层为7,决策层为8-11 上下级的K值系数比，一般为1.7方法二：根据内部岗位 选取标杆岗位 岗位现有薪金满意度 岗位现有人员具备胜任力方法三：依据三大要素（行业、地区、企业薪酬战略） 依据本行业

10、（分为大企业、发展企业、中小企业、滞后企业四级） 依据本地区（分为特大城市、大城市、省会城市） 依据发展战略，分为市场领先、市场平和、市场追随，进行社会调研 长松公司：根据发展企业、大城市、市场领先三项要素，找到对应的调研位置，选取K 值注： K 值多以行业内优秀岗位或本公司中岗位人具备岗位胜任且对当前年薪收入满足的岗 位做为标杆岗位推算 K 值系数。选取标杆岗位，根据标杆岗位的年度现金总收入与其岗位价值评估得分，计算出K值系数， 再根据 K 值系数计算各层级工资。步骤： 选取标杆岗位 取得标杆岗位的年薪 计算标杆岗位价值量系数（K值） 计算各层级工资注：标杆岗位价值量系数K值=（该岗位年度现

11、金总收入片该岗位岗位价值得分示例：该企业会计岗位年度现金总收入是33200元，其岗位价值评估得分302分则：以该会计岗位为标杆岗位的K值系数=33200=302=109.9337748（五）根据K值系数计算出各层级中岗位的年度工资层级工资的计算方法：根据标杆岗位价值量系数（K值），计算出各层级的工资。方法：各层级工资=各层级平均分x标杆岗位价值量系数（K值）【示例】：该企业选取会计岗位作为标杆岗位，其岗位价值评估得分 302 分，再以此推算出 K 值为109.9337748，于是以此K值分别推算得出企业中各岗位的年度工资结果如下：级 别岗位价值最 小值岗位价值最 大值平均分层级工资对应岗位18

12、0586083291465.088275080577785418.718369575069685418.718执行总经理466069567776514.064562666064274425.318659062660770577.628755559057266729.938852055553762882.248948552049159034.558财务经理，前厅经理1045048546953977.594办公室主任,客房经1142545043751559.0461240042541548041.158前厅主管，采购主管1337540040045622.61财务主管1435037536243973

13、.61532535035039796.108客房主管1630032530238476.9会计1727530029733200.068保障主管1825027526232650.3981922525024728802.708收银员，保障专员2020022522327153.698米购员2117520019424515.282仓管员，前厅接待，出纳2215017516921327.196保安队长，仓库保管员2312515013718578.8462410012511015060.958服务员，厨师25751008512092.74保安员,PA,布草员，清扫员六）确定岗位年底奖金与月薪的比例得到各岗位

14、的年度现金收入总额，可划分出一定比例作为年底奖金部分，其余部分作为年度 各月度总收入。企业亦可根据实际情况不设定年底奖金，即可省去此步骤。年底奖金与月薪：年底奖金：以年底（或年度）的考核指标量化奖金的方称之为年底奖金。 月度薪金：每月月薪的总和。即：年度现金收入总额=年底奖金+月度薪金总额（月薪M2）划分年底奖金和月薪的比例划分年底奖金和月薪的方式可结合各企业习惯、行业特性、薪酬水平定位、岗位性质来自行制定分配比例。七）常规年底奖金比例设置参考决策层： 决策层（董事长、总经理）年薪中年底部分（与效益挂钩）不少于60%,月度不高于40% 高层： 高管上山型岗位月度40%,年度60% 高管平路型、下山型岗位可按月度60%、年度40% 高管技术型一般年度部分不少于50% 分红型高管一般分红按季度、年度,其中年度不少于20% （分红10万,则当季拿8万,年底拿另外2万） 生产计件型一般年度亦不少于20% 行政总监、人力资源总监、 CFO 等职能型高管年底一般按目标增长部分收益提取 一般总比例不少于20%,但公司未达成既定目标有可能没有中层、基层： 职能员工（如会计、人力资源助理等）一般年度部分不高于10% 技术研发一般年度部分不高于 50% 营销辅助人员（如营销统计、营销内勤等）一般年度部分不高于10% 计件工、劳务工一般年度部分不高于70% 其它可按月度 100%、年度 0%