成本管控心得体会

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1、成本管控心得体会【篇一：成本管理心得体会】关于学习责任成本管理知识体系的心得体会近年来，我国建筑业得到长足的发展，随着信息化时代的到来，施 工企业的施工方法，施工队伍的施工技能都不相上下，企业实力非 常接近，行业竞争相当激烈，以高利润水平获得中标的机会可能性 微乎其微，而在有限的利润空间内施工，一旦成本没有控制住，就很 容易亏损。因此，施工企业需要考虑如何将成本控制在目标范围内， 这就必须加强企业内部的成本控制。一、怎样进行成本控制，谈谈自己的心得体会施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包 括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的 前提下，根据施工项目的成

2、本计划，对项目施工过程中所发生的各 种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠 正偏差，保证施工项目成本目标的实现。二、施工项目成本控制的原则l=J最建筑施工企业成本控制的目标:主要是降低项目成本，提高企业的经 济效益。因此，建筑施工企业成水控制中要遵循以下原则:(一) 成本最低化原则在满足合同和工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努 力将各种降低成本的方法和措施运用到管理中，以实现目标成本，(二) 全面成本控制原则成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上， 要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期结束为止， 而且要求全员参与全过程管理。(三

3、) 成本控制目标管理原则采用计划(p)-实施(d)-检查(c)-处理(a)循环的目标管理方法-即目标确定、分解；目标的责任到位和执行；目标的执行结果检查;目标的评价和修正，(四) 动态控制原则动态控制就是中间控制，是成本控制的重点。这是因为建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本是 一次性的。若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差， 一切晚也，其成本盈亏己成定局，不能再纠正了。因此，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等 主要工程施工的中间环节，采用动态控制原理对其成本进行监控:动 态控制原理就是在项目施工前，根据制定的成本目标将项目分解成 各个子项目，并制定子

4、项目成本控制目标，在施工阶段对子项目的 施工过程进行监控，收集其施工实际成本，通过比较目标成本与实 际成本，分析有无偏差，若发现偏差，就采取诸如经济措施、组织 措施等有效方法进行纠正:防止总成本的偏差累积，引起项目施工成 本的亏损。（五）例外管理原则以上四项原则为常见问题的处理，而在项目实际施工过程中，有的 也会出现一些“例外”情况，这些“例外”问题的出现也会对成本目标 产生影响、因而不司忽视。但是在处理过程中我们发现、这些“例外”问题往往不能按既定的模 式来处理，而应该具体问题具体分析，要进行重点检查，深入分析， 并采用相应的积极措施进行纠正。三、施工项目成本控制方法（一）以施工图预算控制成

5、本支出1、施工项目人工费的控制；2、施工项目材料费的控制；3、施工项目机械费的控制；（二）根据进度同步跟踪分部分项工程成本控制。（三）建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。（四）定期“三同步”与“三相符”检查。（五）防止项目成本盈亏异常。三间步：1、统一核算；2、业务柱算；3、会计核算。三相特：1、时间与工期相符；2、进度与消耗相符；3、实际工程量与计划工程量相符如不相符查明原因加以纠正。心得体会总结:加强施工项目成本控制是施工企业创效争收的主要途经，要做好成 本控制，需要企业全员的配合，全员全过程控制并重视中间过程的 动态控制，成本控制不是偷工减料，是在保证设计标准、保证质量 标准、保

6、证进度达标的情况下实现成本控制目标。下一步作为我自身角度需要为成本管理作出的贡献主要有：1、现场加强技术管理，保证所施工的各种构筑物的尺寸、位置符合 设计要求，不因技术管理不到位而引起返工现象。2、坚持执行项目部制定的各种成本管理制度。3、坚持以成本分析为前提，对重点材料进行重点监控，采取一些系 列的措施来进行严格的监督和控制，及时纠正偏差，保证施工项目 成本目标的实现。【篇二：工程成本管理心得体会】立足现实注重方法 全力做好项目成本管理工作工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成 为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行 业微利的客观现实，走低成本竞争之路

7、已成必然。因此，工程项目 成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流 会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。 *项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法， 从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效 管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以 顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主 要做法汇报如下： 一、项目基本情况*工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度 *米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为 施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按*预

8、算定额二 类短途，综合费率为*%；工程总价优惠*%。该项目合同暂定总 造价*万元，实际造价约*万元。合同工期*个月，工程实际 开工日期*年*月*日。公司下达项目责任目标为：工程取得市优 质结构称号，创建市文明工地，保证工期*日历天（由于变更设计， 工期顺延），上交公司管理费*万元。二、项目成本管理的具体做法：根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价” 的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程 数量及其匹 1=分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理 控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到 降低投入、增加收益的目的。2.

9、1“量”的复核审定*工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如 下：施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工 程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上 场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准 确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的 生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际 工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入 情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际， 明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、 图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）

10、、定额规定（内外装 修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修 正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复 核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术 部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备 料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现 场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。施工实施阶段中“干中算气“干中算”的动力来源于项目施工的实际 需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件 的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然 结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对

11、下、 对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所 在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或 到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各 责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题， 提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势 推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或 等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟 通，数值是应该准确的。分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算 做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充

12、分保证决算结果 的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工 程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度 不言而喻。当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼 项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是 必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投 入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非 生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、 办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费 总计*元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使IU用条件、范围及审批制度等方面

13、加以约束，达到有所为、有所不为， 总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。2.2“价”的正确确认“价”的确认需要正确顾及相关者的利益、运用灵活的采购方式和合 理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是*项目部对“价”确认的 基本出发点。执行的是“阳光定价”制度，明确三组价格数据，重点 在创造价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合 作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。所谓的“阳光定价”制度就是杜绝暗箱操作，相关人员（各职能部门） 共同参与价格确认。期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序， 赋予员工参与价格决策的权利，从而对应的便是更好维护项目利益 的义务

14、，这极好的满足了项目管理和团队建设的需要。工、材、机任一种价格确认之前，项目部必须先明确三组价格：即 合同价（部分为定额价）、市场价、责任控制价，做到心中有数并=y最设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、 预控价格依次递减的目的。在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争机制、供求机制和多 家候选做起，做到到货比三家，创造多家选择确认局面，尽可能回 避走被动（唯 一）选择之路。如果价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话， 那么价格确认的方法则直接决定了价格确认的结果，项目部根据需 要确认价格的内容不同，采用了不同的价格确认方式：物资方面，主要从下面几方面做起：1）集中采购

15、：对低值易耗品、 安装工程的辅材，由计划部门进行初步估算，然后由物资部门进行 市场询价，达到批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点采购， 如所用的扎丝、铁钉等。2）中介采购：对于主材部分的钢筋，价格 弹性小且资金需求较大，这时应寻求代理采购，达到节约资金目的。 同时应把握外部市场动态信息，做到合理价格采购合适的量。但是 在资金允许的情况下，这些材料应到到一级市场购买。3）招议标采 购：对使用价值相对较高而且有较多供应商，必须进行招标采购， 如水泥供应，每吨有55元的价差。4）总代理采购：对工程采用的 特殊材料或设备，以及市场供货渠道狭窄的材料，在采购时应从减 少销售环节上下功夫，力争消除或削

16、弱销售成本，直接从地区代理 或厂家提货，如模板。5）异地采购：对于业主或设计指定品牌的材 料，要到一级市 场中去。劳务费方面，项目部用工模式是实行“包清工”和先签合同后施工制 度。首先要看所确认对象是否符合招标条件，若符合条件（工程量 大、劳务费高）则须用劳务招标办法。主体工程、安装工程等都通 过这种方式，如其中安装施工，预控价为*元/工日，通过竞标后的 价格*元/工日，每工日节约*元。实际上各劳务工程队的报价情况 也基本上构成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价 格，注重谈判策略，确定最终分包价基本上趋向公平合理。其次， 由市场价确定价格。如砌墙工程（加气砼块），在*地区的单价为*

17、元每立方米，经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限，只能随行就市加以约定，但是对所用材料进行限量明价使用，材料节约费用 *分成。浪费的材料费用由责任者承担，从而达到降低成本的目的。 再次由项目副经理确定价。因为施工现场零星用工随时发生，不可 能全用定额衡量，因此就授权部门负责人。但必须及时汇报，以便 费用分解归口到位。机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路、隧行业显著， 而且项目中所使用的大型设备有公司进行调配，价格由公司核准， 因此费用风险相对较小。四级价格确认体系，先有业务部门的市场询价、明确方式并实施； 其次商议初步确认内部控制价，有业务部门进行谈价；再有项目副 经理或总工程师二次压

18、价；最后由项目经理最终拍价确认。只要经 过这种流程，价格控制基本都能达到预期。当然，在对业主定价方面，则追求价格最高化，这是毋庸置疑的。 利用合同约定的权利，要考虑风险转移，需要业主在工程实施中确 认的项目必须及时进行，材料必须齐全、合理且经起推敲。如基坑l=i开挖的土石方工程量增加系数和运距确认，仅此一项就形成约*万元 利润。这项工作需要项目部【篇三：成本管理心得】学习心得 随着建筑行业市场的发展与成熟，建筑信息的敞开化、经营状况的 透明化，建筑企业的经营管理必须有所突破才能创造更好、更多的 效益。通过学习所得：建筑经营管理走精细化、提前预控化管理才 能有所突破，加强过程中控制才能使管理与实

19、际结合起来。避免项 目工程完成后再捋顺各项事宜、查找各种原因的现象，总体来说就 是事前控制、事中管理、时后强化结算工作，保证工程取得最大利 润。本人专职工作是经营科成本控制，通过学习对成本控制方面总 结一下学习心得体会。一、首先总结的是成本精细化管理的思路：1、成本管理的目的提高利润和效益2、成本管理的对象全方位成本管理3、成本管理的阶段全过程成本管理4、成本管理的主体全员成本管理5、成本管理的手段合同及结算审核管理6、成本管理的要点成本确定与控制7、成本管理的核心全过程精细化管理 通过7个方面对成本管理的认识，在今后的工作中应逐一详细的制 定相应措施及管理办法，逐一击破漏洞、强化人员管理、提

20、高成本 控制人员的意识、落实到位，做到有思路、有管理、有措施的精细 化管理。总体来说，建筑施工企业要做到遇到的每个问题要有技术与管理 做支撑，解决问题有对策。对于专业预算来说我是个业外认识，所 以通过学习引用一下心得体会，学习借鉴管理一下成本。二、心得体会应用于成本管理1、成本管理本来就是一个细致的工作，一个需要责任心很强、完全 考虑公司大局与利益的管理团队、一个需要有技术支撑、有经验管 理的团队才能管理好的工作。每一名公司员工都应该是成本管理的 一员，每一项管理从一钉一铆做起。一个公司的发展需要效益，只 有取得更高的利润才能支撑、继续发展公司业务。因此全员都应有 为公司争取效益的意识，只有公

21、司壮大了，员工才能有更大的平台。 只有公司各项业务有了利润了，公司发展才有了强大的资本。2、成本管理的对象是成本全方位的管理，不仅仅是一个财务账目， 也不仅仅是一个分项作业。每一个项目数据、每一个技术方案、每 一个钉子螺丝、每一个决策决定等等，人、材、机、法、环等每一 个细部都需要做好成本管理。面对一个分项，不要单纯的考虑此分 项的成本问题，要联系到其它与此有关的问题时候会产生成本的影 响。遇到一个工程不要单纯的看是否有利润，要看看每一个分项的 效益最终是否影响了整体的效益，往细处了说一个简单的工艺是否 又影响力效益。人员的管理、机械材料的使用、施工的方法、施工 的环境等等各个细处都会影响效益

22、。因此成本管理应从整个企业的 全面全方位管理。3、成本管理要做到从项目立项到交付使用、后期维修全面阶段管理。 从项目立项就应该慎重考虑项目的可行性，做好可行性方案与分析，每一个阶段安排专业人士操控管理充分考虑各个阶段的成本 费用（风险费用应一并考虑在内）。不要单纯的只关注施工阶段的 管理。真正的做到事前、事中、事后管理的要求。4、成本管理的重点在组织管理，组织管理主体是人员管理。也就是 说人员的管理是整个项目乃至整个企业管理的核心。只有将全员的 成本管理意识提升上去，成本管理才能落实到位。这就要真正的优 化组织结构，明确人员分工，从各个岗位上加强成本管理，组建成 一个四通八达的可通网状路线，共

23、同管理成本。5、成本管理的手段是合同与审核管理。之所以这样去说是有针对性 的。实际上成本的管理部仅仅只关联到合同与审核工作，各个部门、各个环节都会影响到 成本管理。这里只对合同跟审核做一点理解汇总。合同管理已经成 为公司成本管理的一项重要内容，从合同的签订、审核、存档管理 等方面都做了大量的工作。合同的签订直接影响着工程成本，可能 一句话，一个措辞都往往有着厉害关系。因此合同签订时务必多多 推敲，从法律的角度慎重考虑。合同签订时内容、工期、工艺、材料、甲乙责任、风险等等问题都要填写慎重，都要充分考虑的公司 利益关系，都要在控制成本创在效益的基础上去签订。审核工作已 经成为成本控制的另一项重要工

24、作，通过审核与检查，提前制定方 案与措施，可以避免过失，消除过错，最大程度的降低成本，创造 效益。6、成本管理的要点是成本确定与控制，要管理好成本，首先要知道 产生成本的要素有哪些，每一个要素会对成本产生哪些作用，针 对这些组成的要素一一作出预控方案及处理措施，比如说项目上的 一个分项工程成本，可以从本身的合同、施工、材料、预算、清单 等多方面控制，达到最佳的成本控制效果。7、成本管理的核心全过程精细化管理，成本已经从原来的粗放的经 营管理改善成精细化的全过程管理，这也是建筑行业发展的一个必 然趋势。成本管理已经深入各个细节，人、机、料、环、法、合同 等各个方面均应作出方案预控，施工前分析、优化，施工中追踪控 制、工程结束后的汇总分析等。、通过这次学习，感触颇深，要做好自己的本职工作，还有继续学习、 深入分析考虑问题。综合、汇总成本数据、从细处抓好成本控制。