知识管理论文

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1、南开大学滨海学院知识管理论文华为与北京移动知识管理案例信息管理 16992723 郎雪松2017/12/25目录摘 要- 1 -华为公司知识管理- 2 -公司最大浪费是经验的浪费- 2 -知识管理的价值在于用- 2 -我负责点火 你负责燎原- 3 -春雨润物细无声- 4 -北京移动知识管理案例- 4 -一、 北京移动进行知识管理的迫切性- 4 -二、 北京移动知识管理策略- 5 -三、 北京移动知识管理建设内容- 6 -四、 北京移动知识管理实施步骤- 7 -（1）启动期- 7 -（2）推进期- 7 -（3）维护期- 7 -五、 实施效果- 8 -知识门户- 8 -内容管理- 8 -知识流程-

2、 8 -实践社区- 9 -在线学习- 9 -失败案例- 9 -失败原因之一：盲人摸象 自说自话- 9 -失败原因之二：没有规划 跟着感觉走- 10 -失败原因之三：没有负责人或者选错了人- 11 -失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”- 12 -失败原因之五：额外工作和“与我无关”- 13 -失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵- 13 -摘要培根说：知识就是力量。对企业来说，如果每个人、每个项目的经验和知识可以转化为更多人、更多项目的能力，为公司业务的改进发挥价值，那知识的力量将成倍数地被放大。知识管理，就是这样的转化器、放大器，通过这个工具，经验得以传承，成功得以复制。本期华为人推出“

3、知识管理”专题，从知识管理负责人、优秀知识管理团队、知识管理顾问等多个角度剖析知识管理的价值。华为公司知识管理经典影片黑客帝国里有这样一组镜头：基诺李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起 ：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B212直升机。”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Lets go!”这组镜头被剪辑成一分钟影片告诉你为什么要做知识管理的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。为什么要做知识管理？知识管理是如何支撑业务的？华为公司的知识管理到底现状如何？未来将如

4、何发展？本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。公司最大浪费是经验的浪费问：公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做？背景是什么？答：知识管理的需求最早来自研发。因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。十几年前，我们使用Notes办公平台时，研发内部在Notes有BBS论坛，知识分享做得挺好。很多人可能中午都不休息，就在论坛上讨论技术问题。后来因为信息安全等原因，就关闭了。但是研发对知识的渴求一直在。因此，2023年，公司在研发区做了Hi 3MS。同时在非研发区，知识分享的呼声也越来越高。于是MKTG牵头，搞了一个Connect社区。这个阶段都是鼓励分享，有什么不懂，大家来回答；

5、或者写个博文，大家来读来回复。2023年底，软件公司因为业务需要，从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。于是就请安永专门来讲怎么做知识管理。他们拿了咨询报告向公司高层汇报，因为牵涉到很多的IT，于是就成立了公司级的知识管理项目群。徐总在今年知识管理大会上讲话说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”我们十几万人的公司，全面推进知识管理，是让经验和知识能够为华为公司创造价值。而且，今年公司一直提“班长的战争”，要支撑班长的战争，能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识，知识管理是必须的。知识管理的价值在于用问：现在各种信息纷繁复杂，分享平台也很多，大家在论坛上总结、转载、分享，其实也花费很多时间，

6、如何知道知识是在创造价值呢？答：这个问题，以前很多人问我，也困扰我很久。但是现在我可以很有底气地告诉你：知识管理的价值不依赖于知识和IT，而是组织成员对知识的应用。这是麻省理工学员知识管理课程里面提到的。我可以给你讲一个小故事：英国石油曾经在Foinaven、Schiehallion油田开采石油，在第一个油田开采的时候，花了6亿美金。他们开采第二个油田时决定一定要有所改进，就总结了前面开采的经验和不足，进行了事前学习，结果是在Schiehallion油田开采的第一口井就达到了Foinaven油田的历史最高水平，最终平均成本降到了5亿美金。这个故事就是知识管理价值最好的说明。如果知识只是在分享、

7、堆积，大家都不用，或者跟实际业务没有关系，那就是在浪费时间、浪费成本，对公司来说就是垃圾。问：知识管理做了两三年了，它的价值有没有在业务部门体现？答：我有两个案例。一是，2023年我们在研发5600T产品团队做试点。年底做总结，发现跟之前的版本相比，衡量质量缺陷的指标大幅度下降；某个测试用例的开发，原来要90分钟才能开发，后来只要10分钟就能开发，效率大大提升。第二个是一线试点。2023年，我们与北非主管开了一次会，时任北非地总邹志磊认为一线项目经验的互相分享做得非常不够。比如，中国区有很多好的做法，没有传递到海外，有些知识甚至还在运营商那里。他在北非需要这样的经验，但是没有合法的渠道可以拿到

8、。比如埃塞这么难攻的国家，最后我们到底是怎样成功的，有什么经验和教训，这也是值得其他项目学习借鉴的。我们去年派人去北非，把埃塞的经验完完整整做了知识收割，做总结、拍视频，把项目的背景、如何做的、哪些值得学习的都梳理清晰，这种形式大家非常欢迎。真正以用为主的思路、方法在一线非常受欢迎。这两件事也让我找到了知识管理到底如何考核的答案。刚开始总有人质疑我们：怎么量化、KPI是什么，现在我很清晰了：第一，是知识管理的价值在于使用；第二，知识管理没有自己的KPI，它的考核要与传统的业务指标挂钩。比如：知识管理在交付体系的价值，就是交付的成本降低、周期缩短、人员投入减少。我们今年在选优秀知识管理团队的时候

9、，业务指标的改进占了50%的比重。我负责点火你负责燎原问：在做知识管理的过程中，遇到什么困难和阻力吗？答：2023年底，我接手这个工作后，有个流程IT的同事说：“感觉一个谁都不想接的事情，被按到你头上了。”那时候大家的声音是：知识管理到底有什么价值？我们一边和顾问交流，向业界学习，一边在研发做试点。到了2023年6月，我感觉都要得抑郁症了。各方面都没有支持的声音，好像在隧道里行走，也不知道前面有没有光明。但是，我和国内研究所的项目经理、开发主管、对知识管理感兴趣的员工交流的时候发现，第一，大家很需要知识管理来解决问题；第二，大家认同知识管理的价值就是使用；第三，研发这些都在做，只是没有用知识管

10、理的方法系统地做。在南研所，我和主管围着南研所的湖，转了两圈，他说，他的部门一半以上是新员工，版本交付压力大，他们内部提出“两个月上岗”。第一个月正常学习；第二个月把新员工分成5组，负责源代码的调试，把好的代码删掉一些，让员工20天调通，那他们就要拼命地学习，向专家指导，自己讨论学习。20天后调通，他们再做这个模块的开发的话，对代码已经非常熟悉了。发现比经过半年培训的员工上手要快。这件事让我感受到知识管理的重要。他们已经在用土办法学习和提升能力了。2023年，我就越来越有信心。很多员工和主管开始认同。一些不认同的也没关系，我们的策略都是小众的，谁愿意，我就和谁一起做。今年我们跟片联的主管沟通，

11、愿意沟通的，就达成合作伙伴。我负责点火，你负责燎原。春雨润物细无声问：在今年的知识管理大会上，徐总说到知识管理就是“春雨润物细无声”，你如何理解这句话？答：知识是无形的东西，它在人的脑子里，首先要将它有形化，然后，要在使用中真正转化为每个员工的能力，那么知识的力量才会彰显。知识管理就是通过一系列的方法，让每个员工的能力得以提升，在工作中得以发挥，为公司创造价值。为了支持班长的战争，今年我们明确提出了重点核心服务对象是研发、交付和销售，也确立了知识管理未来的目标：能够让一线的班长一分钟之内找到工作所需要的知识；简单求助，一天之内有人给他答复；优质交付的项目，一个月内有项目总结。接下来也会考虑移动

12、版的上线。从各领域的知识库开始，员工出差路上也可以通过 访问；还有跟业务系统区关联，如员工在iSales上处理事情，旁边会出现相关知识的关联。知识管理的事情太多了，做不完。我希望员工可以主动地分享、提炼、使用知识，让公司的知识资产可以不断良性循环使用。北京移动知识管理案例一、北京移动进行知识管理的迫切性知识管理是管理的手段之一，实施知识管理的最终目的是提高企业核心竞争力，在激烈竞争的市场环境中谋求企业的长远发展。今天很多业内专家都指出：电信业是未来新经济（或称网络经济）发展的基础和核心，是典型的技术与知识密集型产业和高投入、高产出、高就业型产业，涉及国民经济、社会发展和人们生活的方方面面，对其

13、它产业的发展有着很强的带动作用。在全球IT业低迷的今天，中国的电信产业仍然呈现加速发展的势头。 虽然目前在中国移动通信业务市场上只有中国移动与中国联通两大运营商，但是随着中国加入WTO，在两年内开放增值业务，5年内开放基础业务，将会有许多新的运营商加入移动通信运营市场的竞争，竞争激烈程度将加剧。 对国内运营企业来说， 快速响应要求知识管理，失去速度有时就代表失去客户，从而失去效益。 高效协作要求知识管理，共赢的环境中，高效协作才能赢得更好的信誉。 优质服务要求知识管理，知识管理能够提炼知识精髓更好的服务于客户。 收益创新要求知识管理，知识管理能够基于积累、立足现实、创新未来。随着中国电信分拆与

14、重组的“尘埃落定”，电信业务市场竞争格局将由目前的“七雄”并立演变为“5+1”格局。原来的中国电信一分为二，成立中国电信集团公司、中国网络通信集团公司，这两个企业最有可能成为新的移动通信运营商，因为它们具有成熟的传输网与网络经营经验，进入难度与经营难度相对来说都比较小，根据中国移动通信业的发展状况来看，这两个企业是继中国移动与中国联通后最有可能获得3G牌照的运营商。到那时，经营移动通信的运营商之间的较量将会更加剧烈，中国移动也将面对更加强大的竞争对手。运营商之间的争夺将不仅仅局限于网络和服务质量上。 对于国外运营企业来说，它们进入中国移动通信业务市场主要以通过与国内移动运营企业相互合作的形式出

15、现，成立中外合资运营企业，但它们的进入会带来新的经营理念和丰富的经营经验，对中国移动通信市场将会有很大的推动与冲击。 可以预见，未来电信运营商之间争夺的焦点必然会从网络和服务质量转变到信息和知识。 在沟通和交流已经十分发达的今天，如果企业不能去积极主动的获取最新的知识的话，它就只能停滞不前，最终被淘汰。现在是这样，将来也更将是这样。二、北京移动知识管理策略北京移动将其知识管理策略定位于“知识与最佳实践传递型策略”。即注重现有知识的重用，力图提高现有知识的重复利用率，来提高组织的业务运行效率，提高员工的素质，为客户提供更加令人满意的通信服务。公司知识管理的最终目的是增加公司的利润并提高公司的赢利

16、能力，从总体上服务于公司的战略目标。但并不是任何知识或知识管理活动都能够达到这一目标，只有那些应用于关键领域的知识及其管理活动才能做到这一点。要想把知识转化为价值，公司领导层应该认真审视驱动自身业务发展的挑战和机遇，回答如下两个问题： 哪些知识对于本公司的生存和发展最为重要？ 在哪些领域内共享知识和刺激学习最有利与公司业绩的提高和竞争力的增强？ 也就是说，在推行知识管理之前，公司领导层需要确定公司业务重点，首先在公司的重点领域内进行知识管理工作。北京移动知识管理重点领域包括两种类型：一是公司内部成本最高或潜在收益最大的领域，在这些领域内推行知识管理，可以使公司较大幅度地降低运营成本或增加经营利

17、润，从而使公司通过知识管理获得超常的回报。二是公司的核心竞争力领域。公司的核心竞争力是指能够使公司为客户提供特别效用的独有技术和能力。对于所有的公司，在推行知识管理之前都应首先明确自己的核心竞争力在哪里，来自哪些关键部门。然后在这些关键部门推行知识管理工作，以期通过知识管理进一步增进公司的核心竞争力。记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部是北京移动取得竞争优势的核心部门。计费业务中心和网络优化中心是北京移动重要的内部支持部门，对北京移动内部IT系统和无线网络的正常运作起到关键作用。而市场经营部和营销中心则是北京移动获取销售收入的主要部门，负责进行经营分析、市场开发、营销管理和产品销售

18、等工作。因此，选择首先在记费业务中心、网络优化中心、营销中心、市场经营部等四个关键部门进行知识管理试点，有利于通过知识管理项目使北京移动获得最大收益。三、北京移动知识管理建设内容通过对自身信息化建设的深刻认识，并在第三方咨询公司的帮助下，北京移动将其知识管理建设定位为一个知识门户系统，该系统的框架如下： 在项目前期，知识管理项目组对北京移动实施知识管理项目进行了可行性分析，并对市场上的各种知识管理技术进行了分析比较。通过搭建试验平台的方式，最终确定采用领先、成熟的IBM Lotus 解决方案。 四、北京移动知识管理实施步骤北京移动知识管理系统的实施分为三个阶段：启动期、推进期和维护期。其中，推

19、进期的工作量最大。（1）启动期“启动期”中，员工初次接触知识管理的概念和软件，对知识管理软件的功能比较生疏，抵触心理较大。“启动期”的工作包括：在计费中心实施软件；相关管理制度的发布；知识管理概念的普及；知识管理软件的使用培训；文档分类结构培训；工作流程的使用培训。“启动期”成功的关键在于发布一套合适的知识管理制度。“启动期”成功的标志是知识管理相关制度的发布和知识管理系统在计费中心的成功应用。（2）推进期“推进期”中，知识管理系统开始在其他部门推广，员工开始大量使用知识管理系统，在使用过程发现许多与以前不同的流程，如果软件设计得不是十分完善，则会产生大量抵触情绪。“推进期”的工作内容包括：知

20、识管理软件在其他3个部门推广；数据初始化；进行知识管理软件评估；收集、整理新的需求，并迅速调整软件。“推进期”成功的关键在于高层领导的持续的推动。“推进期”取得成功的标志是知识管理软件在4个部门成功实施，知识管理软件可以支持各部门的业务工作。（3）维护期“维护期”中，软件的功能、流程与业务已经基本吻合，员工也对知识管理软件比较熟悉。但是由于知识管理系统不是业务系统，员工还没有形成对知识管理系统的依赖，需要长时间的强化，才能使“使用”知识管理软件成为员工的工作习惯。“维护期”的工作内容包括：持续地往知识管理系统中添加新的内容，包括最佳实践案例、工作文档等；实施激励制度；进行知识管理项目的评价等。

21、“维护期”取得成功的关键在于贯彻知识更新制度和知识审计制度，确保知识库中知识的有效系统。“维护期”取得成功的标识是知识管理软件成为员工开展业务的必须工具。五、实施效果北京移动的知识管理项目正按计划顺利进行，目前正处于推进期。已经完成的功能模块有：知识门户、内容管理、知识流程、实践社区和在线学习。知识门户知识门户系统是知识管理系统的用户界面，是用户访问知识管理系统的统一入口。企业知识门户对企业已有的内部及外部信息进行优化整合，使企业员工可以从单一平台访问、抽取、分析、存储在内容管理系统、实践社区，甚至是BOSS系统中的大量知识。同时用户可以根据自己的需要定制个性化的界面。用户利用这个平台获得知识

22、以做出合理的业务决策，并加以执行。知识门户系统通过及时地向用户提供准确的知识来优化企业运作，提高企业生产效率。企业知识门户实现了企业知识资源的一致访问。产品实现：IBM webspherepotral server内容管理内容管理系统实现了企业级的分布式内容管理功能。内容管理系统中有十分详尽的文档分类结构，为计费业务中心等4个部门提供一致的内容、文档存放平台。内容管理系统同时提供可以通过知识门户提供一致的内容发布机制。通过内容管理系统，营销中心可以清晰、方便地管理每个大客户的文档，而每个中心的综合管理部可以迅速而简单发布文档。产品实现：Lotus Domino.Doc知识流程知识流程系统是知识

23、管理系统的基础模块之一，它在底层提供管理文档的流转的功能，使知识的载体，即文档在用户之间流转，实现文档的传阅和审批。知识流程系统可以应用于任何一篇文档，例如可以在项目管理平台上创建一个文档，同时将文档流转功能嵌入到该文档中。当文档保存时，系统自动将文档在预定义的用户之间传递。同时，使用者可以调整流程结构，满足业务处理的要求。通过知识流程系统，可以规范每个中心的业务工作流程，同时实现中心之间或内部的电子化公文处理。产品实现：Lotus Workflow实践社区实践社区系统为员工协同工作、分享经验、管理知识提供了强大的工具，为企业知识的积累和共享提供了积聚点。计费业务中心通过实践社区系统完成项目文

24、档管理，项目组在实践社区中共同探讨问题。网络优化中心则可以利用实践社区共同讨论网络维护过程中出现的技术难题，并将其讨论的线索整理成为在线学习模块的电子教材。产品实现：Lotus Quickplace在线学习在线学习系统为了给员工提供更多有价值的培训，但同时有效降低培训的成本，北京移动通过在线学习系统建立了一个先进的网络远程培训环境，通过这个系统，实现了对所有员工无论何时何地都可以参与的培训方式。产品实现：Lotus Leaningspace Management System911恐怖袭击事件暴露出美国有关部门在信息沟通上存在的缺陷。其实早在恐怖袭击事件发生的前几个月，联邦调查局驻明尼苏达州和

25、凤凰城的分支机构就已经各自收集到了一些具有预兆性的相关信息。但是这两个分支机构并没有进行相关信息的沟通。如果当时他们各自的信息实现共享，提高警觉，或许能避免那场浩劫。 知识信息的封闭同样会使公司遭受重创。很多公司已经意识到知识管理的重要性，而且舍得投资，但是收效甚微。如果你审视一下公司的知识管理方法，就能发现他们在执行上存在的问题。失败案例这里我们将列举企业实施知识管理失败的典型案例，并进行简单分析，提出解决的思路和方法，希望能对企业知识管理的实施有所帮助。失败原因之一：盲人摸象 自说自话失败案例：北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是

26、在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成

27、了垃圾库。半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。案例剖析：企业的高层领导由于直接面临着市场的竞争压力，对企业的发展都很敏感，他们大都很容易地接受知识管理的理念，并试图在自己的组织内部实施和推动。但他们的认识比较片面，没有一个全面的认知和预期。而所委托的部门经理可能对知识管理的理解也不全面、系统，各有各的想法。这导致在公司内部对知识管理根本无法形成共同的认识。造成这种状况的原因有两个：一方面由于知识管理本身(比较新的学科、内容涉及面广、传播时间短)，另一方面在于关于知识管理的传播上信息噪音比较多，人们受到误导，形成错误的认识或者以偏概全，盲人摸象，自说自话。在一个公司中，高层、中层与

28、普通员工各有自己的知识管理认识和想法，如果不能统一这种认识形成共识，很难保证知识管理推动的持续性和有效性。破解之道：要解决这个问题，首先，负责推动知识管理的人和团队必须通过学习、培训、交流等形式掌握什么是知识管理，如何做知识管理，然后再在内部去影响领导和同事，最终达成一个组织内部在知识管理认识上的共识。失败原因之二：没有规划 跟着感觉走失败案例：某钢铁公司的知识管理项目由战略发展部的一个副部长负责，经过调研由需求最强烈的售后服务部门开始，要求售后部门的所有员工整理自己电脑上的知识，然后分门别类地存储到他们部门工作组的文档库中，共建立了12个门类，让员工去查询。但大部分员工不知道该整理什么，哪些

29、是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭自己的感觉去添加。更重要的是，由于一些知识文件涉及到保密，这些员工也不知道该选择共享还是保密，或者共享给哪些人去使用。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。做完这些后，售后服务的知识管理就算结束了，该副部长继续去做下一个部门的知识管理了。案例剖析：有不少企业在开始实施知识管理时，没有对知识管理进行规划。这致使高层领导、各部门经理和基层员工都不知道知识管理要做什么，怎么做，最后会有什么样的成果。没有规划就没有衡量效果的标准。由于没有规划，企业搞知识管理也就不知道该做什么和不该做什么，眉毛胡

30、子一把抓，或者想起什么做什么，激情过后偃旗息鼓。破解之道：对于规模比较大的企业，解决这个问题的主要办法在于通过咨询顾问的协助对公司的现状进行深入调研、分析，找出存在的问题;对高层领导和各个部门进行访谈，明确知识管理实施的远期和近期目标，找到实施的方法和路径：先从哪些部门试点，然后对于不同部门如何推进，如何结合到企业的业务流程中，如何评估知识管理实施的效果等;然后制定出科学、全面的知识管理规划和实施计划，按部就班地推动。对于小规模的企业，即使不需要咨询顾问的协助，也需要制定一个知识管理规划和推动计划，只有这样才能有的放矢地去推动。失败原因之三：没有负责人或者选错了人失败案例：一家大型集团型企业的

31、知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。案例剖析：对于这种让人哭笑不得的安排，除了祈祷外，我们就只能盼望这个小伙子是个天才。组织实施知识管理，必须要有专人负责。任

32、何管理工作必须分配到人，否则他不可能自动自发地去完成。现在国内已经实施知识管理的企业中，仍然有许多没有明确的知识管理负责人。破解之道：选对正确的人和团队来负责知识管理。知识管理涉及到组织的各个方面，是一个需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知识管理的负责人必须对企业了解(这个企业盈利模式是什么，是靠什么赚钱的，核心竞争力和主要资源是什么)，对企业核心业务了解，最好在核心的部门中工作过，还有很重要的一点是要有影响力和鼓动性，因为知识管理的许多工作是要靠影响力而不是行政命令去推动的。失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”失败案例：笔者在2003年曾经参加过某个研究院知识管理案例的研讨。当时该研究院

33、负责知识管理的某个领导介绍了他们的经验，还有许多媒体采访。这个活动是他们的软件提供厂商张罗的，双方各取所需：研究院的领导个人出名，软件厂商得利。后来了解的情况是厂商将企业内知识管理项目上的决策者、知识管理经理等“搞定”，项目还没有做就开始大肆宣传，邀请这些人出来介绍经验，在媒体上鼓吹等。到最后，当这些人发现购买的软件根本不像当初厂商承诺的那样，甚至差得很远的时候，也没法说什么，因为自己已经四处介绍“成功”经验了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。在2005年的时候，他们购买的知识管理软件已经不用了，也没人再提知识管理了。案例剖析：在知识管理实施中，许多大中型企业都会选择咨询厂商、系统提

34、供商。有不少准备实施知识管理的企业，由于对知识管理的经验和知识极度缺乏，造成被软件和咨询厂商“忽悠”。最可怕的是，这些厂商在项目还没有开始的时候，就会帮用户大造舆论，将还没开张或者刚刚开张的项目包装为成功案例宣传，然后将负责或决策知识管理项目的人拉到自己的阵营中，“劫持”企业的知识管理人员。这样的情况下，企业即便发现咨询和系统的效果不尽如人意或者很差，也只能哑口无言。破解之道：解决这个问题的最根本方法是在准备请咨询机构和购买相关系统之前，必须自己先了解、理解知识管理，形成自己对知识管理的认识和观点。还有一个可采用的办法是，选择的咨询机构和软件厂商最好不是一家，这样就可以多听各方面的观点，兼听则

35、明。失败原因之五：额外工作和“与我无关”失败案例：某IT企业的知识管理，以“先有文化、再有内容、后有系统”为指引。在企业合并重组的时候，知识管理成为最容易被砍掉的业务。我们从不讳言文化对于一个企业的价值，但我们知道一种文化的建立和形成需要时间，更需要流程和制度的支撑。这个企业的知识管理之所以到最后不了了之，除了与其企业特性有关外，一个很重要的原因是知识管理没有融入企业的核心业务流程，这样的知识管理实施成为浮在水上的一层油，看起来光亮，但将油去掉后还是水。案例剖析：笔者曾问一家“知识管理标杆企业”的部门经理他们的知识管理状况，对方却一头雾水，说并不知道此事。不少企业的知识管理都做成孤家寡人，除了

36、老板和知识管理部门的几个人以外，所有的员工都感觉这个东西“与我无关”，或者根本不知道有这事。也有一些企业把知识管理做成了员工的额外工作，或者寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的憎恶：在压力大的时候人们制造垃圾，在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用户，他们会帮用户将知识管理活动与企业业务活动进行很好的结合。但由于进行知识管理分析的工作量大，耗费时间长，缺乏对企业流程和业务的深入分析，这样的知识管理与流程结合根本不可能落地。破解之道：有种观点是：目前在中国实施知识管理，应该

37、有70%以上的显性知识管理融入流程和制度中，让大部分的知识管理工作成为员工工作的一部分，剩下才是激励部分。知道知识管理需要融入流程，但关键的问题是如何融入?这就需要找到合适的方法和工具去对业务流程进行知识管理分析，明确每个流程节点上的知识产出：这个节点应该产生什么知识，这些知识是显性的还是隐性的;明确每个流程节点上的知识需求：为了完成这一步的工作，需要哪些知识，需要的知识在企业内部是否存在，是以何种形式存在，如何方便、快捷地获得。失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵失败案例：某房地产公司的销售部分的知识管理实施，在初期的时候规定了有经验的销售人员必须带一个徒弟，通过手把手地教来提高整个团队的

38、销售额度和客户满意度，并对有经验的销售人员提供激励：徒弟做得好，师傅可以拿到额外的提成。从理论上说，这样的方式可以促进有经验销售人员的显性和隐性知识的传递，利于新人的成长和提高。但同时，该销售部门的绩效考核标准是每周都要评选“业绩之星”，每个月要选出“销售冠军”，并对这些“业绩之星”和“销售冠军”进行奖励。相对于业绩之星和销售冠军的奖励，有经验的销售人员带徒弟所得到的激励微不足道，对这些人根本构不成激励。这样的结果是，整个销售部门仍然是明星员工业绩很高，而新人成长速度和空间很小。案例剖析：知识分为显性知识和隐性知识。显性知识可以用语言、文字等形式表达;而隐性知识则无法用语言、文字明确表达出来并

39、被人理解。在知识密集的企业和部门中，决定企业生产率高低的主要原因取决于隐性知识的显性化、能力和扩散的速度。从隐性知识到显性知识的转化有一个过程。这个过程可能是一个月、半年甚至十年八年，而有一部分知识也许永远无法显性化。人是知识的载体，知识工作者创造和利用知识。这也就是为什么知识管理不等于管理知识的原因所在。既然隐性知识如此重要，所以在知识管理的实施中，必须要涉及规则和方法来对隐性知识进行有效的管理。但隐性知识受制于知识工作者个人，他可以选择是否显性化(如果能显性化的话)，可以选择共享给谁和是否共享。这个时候知识管理中的激励措施就显得十分重要，通过制度的设计，对于隐性知识的共享、显性化工作给予鼓

40、励，对于私藏和不愿意共享的进行副激励，从而促进隐性知识的显性化、共享与传播。大部分实施知识管理的企业都知道需要进行对知识管理的激励，但所设计的激励机制以某个方面看却在阻碍知识传播和分享。破解之道：从该案例中，我们看到企业制定了相关的激励措施。但这些措施对于需要激励的对象基本上没有价值，所以最后该部门的师傅带徒弟的方式基本就没有执行。后来我们帮他们设计的形式是“绩效之星”和“销售冠军”的评价都是按照一个师傅一个徒弟的形式进行，根据徒弟的水平设定师傅和徒弟之间的权重，根据他们两个人的绩效进行考核，并且规定徒弟如果达不到某个水平，师傅业绩再高也不能入选。加之其他辅助制度的设计，终于带来了师傅对徒弟指导得尽心、尽力，有效地促进了新员工的成长和老员工知识的分享和转移。