文化启动报告课件

《文化启动报告课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《文化启动报告课件（57页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、文化启动报告1通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长来实现企业的持续性增长 中国，郑州，2003年9月文化启动报告2第二阶段：第二阶段：企业文化再造和人力资源体系优化方案设计企业文化再造和人力资源体系优化方案设计 项目启动会报告项目启动会报告 文化启动报告3This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyse

2、s and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.内容页码 项目范围、目标和关键问题3 项目概况 9 项目具体内容与方法11 项目组织54 项目时间安排58 所需信息清单 60文化启动报告4A.项目范围、目标和关键问题文化启动报告5本次咨询项目的第一阶段主要完成了宇通集团及股份公司的总体战略、总体组织结构、核心业务发展战略，而企业文化和人力资源改进是第二阶段项目

3、的核心内容公司总体战略公司总体战略业务发展战略业务发展战略本项目涵盖的范围业务单元组织结构调整与设计业务单元组织结构调整与设计新业务发展策略新业务发展策略 业务单元职能战略业务单元职能战略集团愿景集团愿景/发展目标发展目标核心业务发展策略核心业务发展策略-大、中型客车业务新业务组合框架新业务组合框架-新业务选择标准-潜在新业务的方向战略性集团组织结构调整框架战略性集团组织结构调整框架战略模式战略模式（业务范围）选择（业务范围）选择价值价值创造模式创造模式业务业务扩张模式扩张模式业务业务控制模式控制模式公司公司竞争模式竞争模式公司企业文化设计和人力资源管理体系改进公司企业文化设计和人力资源管理体

4、系改进集团组织设计集团组织设计企业文化企业文化/人力资源人力资源职能战略职能战略业务单元组织设计业务单元组织设计文化启动报告6企业文化再造的目标是确定宇通新的发展战略对企业文化、员工价值观的要求，并制定与宇通新的发展战略、关键成功因素相匹配的企业文化1 1明确企业发展战略对企业文化提出的要求，定义新的企业文化要素明确重塑后的企业文化的内涵，定义新的企业文化价值观 结合审计结果，内化新的企业文化，制定具体的企业文化建设途径和方法，作为实施指导2 23 3项目具体目标：企业文化再造文化启动报告7人力资源体系优化的目标是确定宇通新的发展战略、组织结构对人力资源管理体系的要求，并相应地调整宇通的人力资

5、源管理体系1 1优化宇通的招聘体系，提高招聘效率，及招聘针对性 根据组织结构的变化，调整宇通的薪酬体系根据组织结构的变化，调整宇通的绩效管理体系2 23 3根据发展战略的要求，优化宇通的培训体系，以支持公司人力资源的培养计划建立能够吸引和挽留优秀员工的个人职业发展规划、选拨和晋升体系 4 45 5项目具体目标：人力资源体系优化文化启动报告8通过项目实施，我们预计将回答以下核心问题 项目要回答的关键问题 在公司总体战略和业务发展战略确定的前提下，如何在整个公司营造一种与企业发展愿景、发展战略相一致的文化氛围，将公司的管理理念和价值取向贯穿在企业的整个经营理念和经营活动中？将公司的文化、价值观体现

6、在员工的具体行为准则中？如何将企业在不同时期形成的企业文化，不同背景、不同时期加入企业的人员所代表的不同文化，整合在以战略为导向的、统一的企业文化体系中去？并形成为绝大多数人所接受的价值创造、价值评价和利益分配体系？配合新的战略实施和企业文化再造，企业需要建立什么样的人力资源管理体系来达到有效的激励员工、锻炼员工、留住员工的目的？文化启动报告9B.项目概况文化启动报告10本阶段项目将按十一个模块展开，分四个步骤推进一周一周四周四周三周三周步骤一步骤一现状审计和文化设计的战略性要求现状审计和文化设计的战略性要求 企业文化和人力资源管理体系审计 对影响企业主体文化的基本要素绩效分析 主要工作岗位梳

7、理企业文化和企业文化和人力资源管人力资源管理体系现状理体系现状审计审计 1 细化和明确新的战略和业务发展方向 确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求企业文化企业文化设计的战设计的战略性基础略性基础分析分析 2 分析成功企业文化建设案例 确定可以供宇通借鉴的文化建设经验 通过基准比较确定宇通文化建设过程中的瓶颈文化设计文化设计的基准比的基准比较较 3 企业文化的内涵定义 新的企业价值观和行为取向 具体的行为准则设计新的设计新的企业文化企业文化内涵内涵 4 确立企业文化变革必需条件 制定内化企业文化的具体方法和途径 设计企业文化建设的组织和流程体系 制定企业文化建设实施方案内化新的内化新的企业文

8、化企业文化 5 确定未来3年核心管理人员需求和招聘计划 确定招聘原则 确定招聘宣传方式和预算 设计选拔和面试方法和流程 制定招聘评估指标招聘体招聘体系设计系设计 6 确定薪酬的策略 确定岗位群固定工资和浮动工资比例 对同行业和相关行业可比岗位的薪酬市场调查 设计各岗位薪酬标准和范围 加薪操作薪酬管理薪酬管理体系设计体系设计7 明确绩效管理的目的和范围 对管理人员设计业绩评估指标 业绩评估实施方式 设计绩效管理结果与薪酬挂钩的方式 设计业绩评估结果的反馈绩效管理绩效管理体系设计体系设计8 分析岗位群的培训需求 确定培训目标、群体、内容和方式 制定培训预算，设计培训效果评估方式培训体培训体系设计系

9、设计9 职业发展策略 晋升标准 职业发展路径（针对中高层经理层）年轻管理团队培养计划员工选拔员工选拔和晋升体和晋升体系设计系设计10 对战略体系和组织调整培训 对企业文化培训 对人力资源管理体系培训 针对实施、进行培训 答疑项目报项目报告培训告培训11两周两周步骤二步骤二企业文化体系设计企业文化体系设计步骤三步骤三人力资源管理体系优化（具体重点内容根据审计结果确定）人力资源管理体系优化（具体重点内容根据审计结果确定）步骤四步骤四项目报告培训项目报告培训文化启动报告11C.项目具体内容与方法文化启动报告12项目方法项目方法模块一的内容是对宇通的企业文化和人力资源管理体系现状进行审计对于郑州宇通现

10、有企业文化和人力资源管理体系分析的调查问卷、研究方法的说明调查问卷设计的思路和主要指标发放问卷并进行访谈，对企业目前的企业文化和人力资源管理体系进行审计企业文化评判指标分析人力资源管理绩效分析识别组织对各指标的目标要求对影响企业主体文化的基本要素绩效分析对宇通客车主要工作岗位进行梳理，并对有代表性岗位（中高层管理岗位和专业技术岗位）进行岗位价值排序项目内容项目内容高层访谈员工访谈问卷调查案头研究1 1模块一：企业文化和人力资源管理体系现状审计 文化启动报告13看得见的看得见的看不见的看不见的占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给不断证明是正确并灌

11、输给员工的思考定式和假设员工的思考定式和假设游戏规则或者组游戏规则或者组织行为标准织行为标准其他表象其他表象行为举止行为举止企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影响着看得见的部分响着看得见的部分1 1文化启动报告14通过对企业文化现状的审计，可以判断出宇通目前具备的是何种模型的企业文化孵化器孵化器制导导弹制导导弹家庭家庭艾菲尔铁塔艾菲尔铁塔集体主义集体主义关系导向关系导向业绩导向业绩导向共同创造临时准备并调和参与对新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长专家和专长受到重视随目标

12、变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小追求平等而不是公平合理领导（家长）决定一切抵制变革孩子永远是孩子主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级个人主义个人主义企业文化模型1 1文化启动报告15对于人力资源体系的内部审计可以有效的甄别宇通在人力资源管理体系对于人力资源体系的内部审计可以有效的甄别宇通在人力资源管理体系内部各子系统中存在的优化潜力内部各子系统中存在的优化潜力诊断需要改进诊断需要改进的方面的方面分析关键的

13、结构性因素分析人员流动性分析外部竞争对手人员结构诊断有关人事管理工具、过程和系统的诊断分析人员管理工具分析人力资源政策和实施流程分析劳工关系 人员组织 分析组织的任务和功能 成本结构和预算控制 员工结构 招聘和整合分析 流动性分析 基准比较 对竞争对手的组织和人力资源分析 人力资源计划和预算系统分析 绩效评价系统 薪酬管理系统 培训和开发系统 招聘及雇用系统 人员配备系统 人力资源政策 人力资源管理流程与企业战略的一致性 员工参与程度 员工满意度1 1文化启动报告16模块二的主要任务是明确新的战略对企业文化的内在要求细化和明确新的战略和业务发展方向确定新的战略对企业文化、员工价值观的要求项目内

14、容项目内容项目方法项目方法2 2模块二：企业文化设计的战略性基础分析高层访谈案头研究文化启动报告17模块三是通过对2-3家成功的工业制造企业的企业文化建设进行案例分析，甄别可供宇通借鉴的企业文化建设的成功经验项目内容项目内容项目方法项目方法 外部企业访谈内部访谈案头调查 研讨会分析和评价成功企业的文化建设案例总结成功企业的企业文化建设经验明确这些经验所适用的前提和社会、经济环境要求确定可以供宇通借鉴的文化建设经验通过基准比较确定宇通文化建设过程中的瓶颈3 3模块三：文化设计的基准比较文化启动报告18步骤一所需的访谈、内部研讨会及交付品 访谈对象公司高层公司员工外部基准比较企业学者和专家 内部研

15、讨会内容企业现有企业文化和人力资源管理情况审计结果企业发展战略对企业文化提出的要求，新的企业文化要素定义其他企业的企业文化建设经验借鉴 交付品企业文化审计报告、人力资源审计报告文化启动报告19第四模块的任务是在前三个模块的基础上，着手设计宇通新的企业文化内涵项目内容项目内容项目方法项目方法企业文化的内涵定义新的企业价值观和行为取向具体的行为准则案头分析内外部访谈头脑风暴法4 4模块四：设计新的企业文化内涵文化启动报告20将从三个层次建立宇通新的企业文化内涵4 4理念层：使命、价值观、企业精神、经营哲学、远景目标制度行为层：规范、制度、活动、仪式、日常行为物质层：象征物、英雄故事、环境布置企业文

16、化层企业文化层宇通新的企业文化内涵宇通新的企业文化内涵宇通的企业价值观宇通的企业使命宇通的经营理念宇通的员工行为规范、准则宇通的规章制度宇通的重大活动、仪式文化启动报告21模块五在企业文化概念设计的基础上，制定具体的内化企业文化的方案和途径，以指导企业对建立新的企业文化进行操作确立企业文化变革的必需条件制定内化企业文化的具体方法和途径制定企业文化方案建设的具体措施设计企业文化建设的组织和流程体系制定企业文化建设的实施计划和实施方案选择典型的规章制度（1到2个），按照企业文化的要求进行修改和优化工作，作为宇通自行优化其它规章制度的示范企业高层访谈员工访谈专家访谈小组座谈会案头分析模块五：内化新的

17、企业文化5 5项目内容项目内容项目方法项目方法文化启动报告22步骤二所需的访谈、内部研讨会及交付品 访谈对象公司高层公司员工学者和专家 内部研讨会内容宇通的企业价值观、经营理念宇通的主要员工行为准则标准和规章制度宇通的企业文化建设方法、途径、和实施方案 交付品企业文化建设总体方案和实施计划报告 文化启动报告23模块六是根据宇通未来发展战略及组织结构的要求，优化员工招聘体系确定未来3年的核心管理人员需求计划和相应的招聘计划确定招聘原则和策略确定招聘宣传方式和招聘预算设计选拔和面试方法和流程制定招聘评估与控制指标确定招聘流程和编写相应的表格 企业内部访谈专家访谈小组座谈会案头分析模块六：招聘体系的

18、优化6 6项目内容项目内容项目方法项目方法文化启动报告241.销售部门2.市场部3.财务部4人力资源规划的制定应该以分析公司发展战略对人力资源配置规模和结构的要求以及目前的人力资源状况为基础公司发展公司发展战略战略目前人力目前人力资源状况资源状况2004年每个职能部门的战略和业务目标对人力资源配置规模及结构进行需求规划 目前人力资源的状况 人员的年龄结构 人员的素质和潜能 人员的流动率各岗位业务素质要求各岗位管理潜能要求对某个职能部门给出定量的人员需求预测需求人数业务素质要求管理素质要求岗位一：岗位二：岗位一：岗位二：匹配政策 招聘 晋升 培训开发 储备 职业发展6 6招聘体系招聘体系文化启动

19、报告25设计人力资源规划应综合考虑人员的晋升、流动率、业务发展等多种因素，以制定出准确的定量计划部门部门举例：各个部门2004年需招聘的人数 销售总部销售总部 南部销售中心南部销售中心 南部销售分中心南部销售分中心 开发部开发部 市场部市场部 工程部工程部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 影响雇员需求的因素影响雇员需求的因素目前雇目前雇员数量员数量人员调离、解人员调离、解雇和岗位缩减雇和岗位缩减 业务发展业务发展产生的新产生的新雇员需要雇员需要雇员的自雇员的自然流动然流动内部晋升内部晋升和调任和调任雇员雇员需求需求需招聘的需招聘的雇员数量雇员数量业务发展带来管理职能的增加(如合同法律事务书

20、、应收帐款审查)销售目标的增加培养业务骨干新的销售目标和市场拓展活动培养业务骨干新城市业务开发培养新城市经理而需要的人才储备进入新业务的市场研究业务增长的市场战略，价格战略制定新建候车亭数量公司总体人数人力资源管理活动业务发展增加财务工作负荷量1 1+2 2 2 23 3+=-5 5=6 64 46 6招聘体系招聘体系文化启动报告26人力资源规划的最终目标是为其它人力资源管理策略提供总的指导方向人力资源规划的最终目标是为其它人力资源管理策略提供总的指导方向战略业务计划招聘裁员薪酬转岗+/-年龄 收入水平 教育水平 人才市场 培训计划 教育和进步业务部门人力资源部门对话 业务要求业务要求人力资源

21、发展计划人力资源发展计划2002200320042005冗余/短缺岗位任务岗位任务职位与员工员工员工素质与技能6 62002200320042005招聘体系招聘体系文化启动报告27招聘计划招聘计划数量数量要求要求岗位一岗位一岗位二岗位二合合 计计填表人：部门负责人汇总：人力资源招聘负责人填表人：部门负责人汇总：人力资源部招聘负责人招聘进度招聘进度岗位岗位岗位一 简历筛选 面试/其他评估 审批 试用期/前期培训岗位二 岗位三 进度进度123456789101112负责部门负责部门协调组织协调组织部门部门 人力资源部负责人 业务部门 直接经理 业务部门 人力资源部负责人招聘计划应细化到每一具体岗位

22、的计划安排6 6举例：招聘计划的制定过程招聘体系招聘体系文化启动报告28罗兰贝格将运用“技能模型”设计员工招聘策略，以准确识别适合的应聘者应聘者的技能（由面试者的综合评分得出）对在职者期望的技能（在本次项目中决定）销售技能销售技能交流解决问题的能力分析能力 管理技能管理技能主动性计划能力组织能力技能模型技能模型举例：招聘销售主任-2-2-1-10 01 12 2技能低技能低技能高技能高情况一：技能大致吻合，予以录情况一：技能大致吻合，予以录用用-2-2-1-10 01 12 2技能低技能低技能高技能高情况二：技能偏离大，不予录用情况二：技能偏离大，不予录用6 6招聘体系招聘体系文化启动报告29

23、模块七是依据宇通内部有代表性岗位的岗位价值评估结果优化宇通的薪酬管理体系薪酬市场调查角色模型技能模型专家访谈案头分析头脑风暴模块七：薪酬管理体系的优化7 7项目内容项目内容项目方法项目方法确定薪酬的策略（75P、50P或25P）确定薪酬中岗位群固定工资和浮动工资的比例对外部同行业和相关行业的可比岗位的薪酬市场进行调查设计各岗位的薪酬标准和范围加薪幅度和操作方式针对核心岗位激励性福利的建议文化启动报告30科学合理的薪酬设计以确定薪酬原则为起点，并在内部岗位分析和评估以及外部市场薪酬调查的基础上进行确定薪酬确定薪酬原则原则岗位评估岗位评估制定制定薪酬薪酬级别级别市场市场薪酬薪酬调查调查确定确定薪酬

24、薪酬水平水平薪酬薪酬评估评估控制控制合理公平合乎法令原则简单、实用、普通性原则确定公司内部各岗位的相对价值定出公司内的薪酬级别地区或行业薪酬调查主要竞争对手薪酬调查薪酬范围及数值确定确定基本工资曲线确定幅度调整重叠度评估及成本控制薪酬设计流程7 7薪酬管理体薪酬管理体系系文化启动报告31设计有效薪酬体系的关键在于使公司内每个人的收入与公司和所属部门/团队的整体业绩挂钩公司业绩目标业务单元A的业绩目标业务单元B的业绩目标业务单元C的业绩目标个人实得变动薪酬=个人目标变动薪酬x个人业绩目标完成情况x部门/团队业绩目标完成情况员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工

25、的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标员工的业绩目标x整个公司的业绩目标完成情况7 7薪酬管理体薪酬管理体系系文化启动报告32罗兰贝格将使用“角色模型”和“技能模型”来设计宇通的基本薪酬结构评价职位评价职位定义职位评分区间定义职位评分区间设计基本薪酬级等设计基本薪酬级等1 12 23 3岗位描述岗位描述“角色角色”模型模型 （评价标准）（评价标准）基本工资基本工资得分得分工工资资级级等等设计基本薪酬设计基本薪酬4 4职位：销售职位：销售主任主任 销售目标 对销售完成的影响 需要管理的客户数目 与客户接触的困难程度和复杂程度 30102020 职位群分数ABCD400-500300-400200

26、-300100-200D DC CB BA A员工A员工B员工C职位群职位群D D的工资级等的工资级等高技能普通技能低技能组织结构和组织层级组织结构和组织层级内部薪酬分析内部薪酬分析外部基准比较外部基准比较”技能模型技能模型“1）（评价标准）（评价标准）1）评价由直接主管决定7 7薪酬管理体薪酬管理体系系文化启动报告33模块八是设计促进企业整体业绩，引导员工行为的绩效管理体系，实现企业文化中的指导思想 内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块八：绩效管理体系的优化8 8项目内容项目内容项目方法项目方法明确绩效管理的目的和范围（管理人员）对部门和关键岗位的管理人员设计业绩评估的指标和内容（并制作业绩评

27、估表格）确定业绩评估的实施方式（垂直评估/360度评估）和频率设计绩效管理的结果与薪酬挂钩的应用方式设计业绩评估结果的反馈方式制定绩效管理的流程 文化启动报告34有效的业绩管理体系应该以公司的战略目标为基础制定明确的原则，并且在流程的每个步骤都有相应的重点能够适应员工的工作性质和工作特点业绩评估应该更加重视员工未来业绩的提高和发展能够全面的评估员工最大程度的降低个人主观性，能够做到公平、公正严格执行考核结果，考核结果直接与员工的薪酬、晋升、培训相联系工作计划和考核指工作计划和考核指标制定标制定业绩管理实施业绩管理实施根据公司整体经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟

28、通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩管理的反馈业绩管理的反馈业绩管理结果应用业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后努力方向，并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公司战略目标公司战略目标业绩管理的流程业绩管理的流程业绩管理原则业绩管理原则8 8绩效管理体绩效管理体系系文化启动报告35业绩管理应该包括对员工业绩目标，职业态度和个人技能的评估，从而对员工作出全面的评价业绩目标业绩目标 依

29、据每个职位的职位说明确定3-5个定量或定性的关键业绩指标，是业绩评估的基础职业态度职业态度员工在工作过程中的行为，态度和取得工作成果的方式 主要包括：责任心进取心总体评估总体评估 员工个人业绩完成情况和发展潜力 员工所具备的与工作相关的各种技能水平 主要包括：-基本技能 -市场/行业知识 -职能技能 个人技能个人技能1231 1）1）可根据企业特点确定8 8绩效管理体绩效管理体系系文化启动报告36业绩管理的结果应该与员工的薪酬和职位晋升紧密联系起来，从而真正起到对员工的激励作用浮动工资薪酬增加职位晋升2目标完成情况31技能评估职业态度考虑因素8 8绩效管理体绩效管理体系系文化启动报告37模块九

30、是优化宇通的员工培训体系，能够实现员工工作效率、效果得以提升，并且可以更好地激励、保留员工 内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块九：培训管理体系的优化9 9项目内容项目内容项目方法项目方法对岗位群的培训需求进行分析确定培训目标、群体、内容和培训方式制定培训预算，设计培训效果评估方式文化启动报告38培训系统通过总体分析、人员分析和技能分析，对培训的总体规模及结构配置，合适的培训者及相应的知识、技能和行为特征进行界定培训体系培训体系9 9 界定培训的总体规模及结构的合理性 由公司发展战略对核心能力的要求与现状之间的差距分析入手，确定培训设置的重点范围 从财务预算对培训所需资源投入水平的要求，对培训的

31、总体规模及结构进行界定 确定合理的接受培训人员及相应的侧重点 从人员的技能及行为特征和实际工作中的投入、产出及反馈控制机制的分析入手，确定目前公司运作中存在的问题哪些是由于缺乏培训造成的，缺少的是什么培训，汇总分析公司各岗位层面上人员的培训需求 确定在培训内容设置中需要函盖的知识技能和行为特征 以面谈及问卷的形式，对相应人员工作中的各项工作按任务重要性、发生频度及难度进行划分 确定相应的技能及行为特征要求 分析现状与要求之间的差距，具体确定培训的内容设置总体分析总体分析人员分析人员分析内容分析内容分析目的目的分析分析方法方法文化启动报告39罗兰贝格公司将基于技能模型设计具有针对性的培训管理制度

32、培训效果的强化培训效果的强化 培训所学内容的应用计划 管理人员的强化培训课程设计培训课程设计 课程设计者的挑选 课程设计的管理 课程的改进与更新培训学员的选拨培训学员的选拨 培训的统筹 培训学员的挑选培训课程的讲授培训课程的讲授 培训讲师的挑选 培训效果的评估技能模型在培训中技能模型在培训中的应用的应用9 9培训体系培训体系文化启动报告40培训需要培训需要评估表评估表填表人：部门负责人汇总：人力资源部培训负责人填表人：人力资源部培训负责人协调：部门经理培训进度培训进度项目项目 项目一(针对XX技能/知识)项目二 12 1112负责人负责人参加参加人员人员成本成本预算预算培训培训时间时间进度进度

33、技能知识技能知识 岗位基本知识/技能 个人能力/知识 产品知识 沟通技能 销售技能 人员管理技能 销售管理技能 组织流程 销售流程 生产流程 公司文化岗位岗位2 2 岗位岗位4 4岗位岗位1 1现在水平需提高紧迫感培训亦应针对个人和公司的特点制定相应的计划和时间分配9 9培训计划制定过程培训体系培训体系文化启动报告41模块十是构建能够吸引和挽留优秀员工的个人职业发展规划、选拨和晋升体系 内部访谈研讨会案头分析头脑风暴模块十：员工选拔和晋升体系的优化1010项目内容项目内容项目方法项目方法职业发展策略晋升标准职业发展路径（针对中高层经理层）年轻管理团队培养计划 文化启动报告42企业家思想与行为潜

34、力发展系统由设定合理、科学的潜力评价标准出发，目的是使员工具有同企业一致的战略思想创新创新领导能力领导能力对公司文化的贡献对公司文化的贡献效率效率素质与技能素质与技能结果结果战略思想愿意承担风险决策能力(过程/结果)成本/利润导向员工选拔和晋员工选拔和晋升体系升体系1010潜力评价标准（举例）潜力评价标准（举例）文化启动报告43员工的选拔和晋升应与个人职业发展规划紧密相连典型的职业生涯规划高低职职位位层层次次高低职职位位层层次次市场营销市场营销生产营运生产营运总经理总经理生产营运生产营运市场营销市场营销总经理总经理(10)(3)(2)(4)(2)(2)(2)(1)(2)(2)(2)专业领域领导

35、专业领域领导通才领导通才领导(10)(3)(5)(3)建立专业技术能力 短期拓展工作领域以增加接触面 广泛接触3-4个部门 总经理职位从小的业务单元升迁至更大的业务单元 公司对每个应制定明确的职业发展战略 个人年度的改进计划应符合总体的个人职业发展计划 员工的选拨与晋升应与绩效考核体系紧密联系 高层人选确定应充分考虑个人职业发展计划()表示在职年限1010员工选拔和晋员工选拔和晋升体系升体系文化启动报告44职业发展制度的要点在于为员工提高晋升（管理通道与技术通道）机会的同时，不在公司内增加过多的层级高层管理人员中层管理人员基层管理人员高级技术人员中级技术人员初级技术人员普通员工普通员工技术发展

36、通道技术发展通道管理发展通道管理发展通道业业绩绩管管理理、培培训训、晋晋升升、轮轮岗岗、外外派派1010员工选拔和晋员工选拔和晋升体系升体系文化启动报告45步骤三所需的访谈、内部研讨会及交付品 访谈对象公司高层公司员工学者和专家 内部研讨会内容宇通的薪酬管理体系宇通的绩效管理体系 交付品人力资源管理体系优化报告（包括：招聘体系、薪酬体系、绩效管理体系、培训体系、员工选拔和晋升体系报告）文化启动报告46模块十一是对宇通相关的人员进行项目内容的培训，使得项目结果可以更加有效地得以在短期内应用研讨会模块十一：项目报告培训1111项目内容项目内容项目方法项目方法对战略体系和组织调整方案进行培训对企业文

37、化方案进行培训对人力资源管理体系方案进行培训针对战略实施、组织调整、文化建设和人力资源管理体系实施方案进行培训对项目报告和实施方案进行集中答疑 文化启动报告47D.项目组织文化启动报告48根据我们的经验，由双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的关键罗兰贝格亚洲地区高级合伙人冯凯乐先生（Dr.Eugen von Keller)和罗兰 贝格中国地区合伙人许健先生将承担罗兰贝格公司在该项目中的全面责任本阶段，罗兰贝格公司将由唐颖先生、王拓轩先生出任项目经理。并且他们将得到3-4位在汽车行业、战略管理、企业文化和人力资源项目富有经验的咨询顾问的支持，这些咨询顾问100%的工作时间将用于这个项目

38、罗兰贝格将成立专家小组,由在汽车行业和战略管理方面具有丰富经验的德国专家组成,在整个项目进程中提供指导性意见宇通的内部项目经理应有至少50%时间放在项目上。而且，项目成员应由宇通指定，并且这些成员也应是可以为项目贡献40%以上的时间 内部资料和数据等方面的信息应该予以提供，并和罗兰贝格公司的专业知识及方法有机地相结合文化启动报告49整个项目的组织分成三个层次：项目执委会、项目管理和项目小组，并得到罗兰贝格专家小组的支持项目执委会项目执委会郑州宇通郑州宇通 汤玉祥 先生 吴项林 先生罗兰贝格罗兰贝格项目管理项目管理郑州宇通郑州宇通罗兰贝格罗兰贝格项目小组项目小组郑州宇通郑州宇通罗兰贝格罗兰贝格D

39、r.von Keller许 健 先生 唐 颖 先生代卫青 先生代卫青 先生林 波 先生隋 炜 小姐第二阶段项目组织 项目专家小组项目专家小组Mr.Botzel StefanDr.Thomas sedranMr.Wim Van Acker王拓轩文化启动报告50项目小组通讯录宇通公司宇通公司罗兰罗兰 贝格贝格姓名姓名电话电话/手机手机部门部门姓名姓名电话电话/手机手机许 健唐 颖王拓轩代卫青林 波隋 炜文化启动报告51E.项目时间安排文化启动报告52项目的时间将会按照项目建议书的规定来进行，第二阶段共九周半的时间项目启动会中间报告最终报告 内部研讨会时间时间内容内容 0.项目启动1.文化和人力资源

40、现状审计2.文化设计的战略性基础3.文化设计的基准比较4.设计新的企业文化内涵5.内化新的企业文化6.招聘体系设计7.薪酬管理体系设计8.绩效管理体系设计9.培训体系设计 10.员工晋升和选拔体系设计11.项目报告培训 步步骤骤一一步步骤骤二二1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212131314141515步步骤骤三三步步骤骤四四文化启动报告53该项目各步骤中罗兰贝格项目小组成员的分工及工作安排如下步骤一：步骤一：现状审计和文化设计的现状审计和文化设计的战略性要求战略性要求步骤二：步骤二：企业文化体系设计企业文化体系设计步骤三：步骤三：人力资源管理体系优化

41、人力资源管理体系优化步骤四：步骤四：项目报告培训项目报告培训 企业文化审计：代卫青、隋炜 人力资源审计：林波代卫青、隋炜、林波代卫青、隋炜、林波待定文化启动报告54F.所需信息清单文化启动报告55所需资料清单如下：宇通的现有的企业价值观、经营理念、员工行为准则、规章制度宇通的员工满意度调查及结果宇通近2年中主要领导人的访谈、文章等各岗位职责说明现有人力资源管理流程文件薪酬和福利政策员工流动率公司近3年用于员工招聘、培训的支出公司近3年员工薪酬和福利构架文化启动报告56rb addressesARGENTINARoland Berger S.A.Strategy ConsultantsOlga

42、Cossenttini 731,Puerto MaderoC1107BVA Buenos AiresPhone+54 11 Fax+54 11 55546901AUSTRIARoland Berger&Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/101010 ViennaPhone+43 1 53602-0 Fax+43 1 53602-600BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100,Boulevard du Souver

43、ain1170 BrusselsPhone+32 2 6790-170Fax+32 2 BRAZILRoland Berger&Partners S/C Ltda.Avenida Presidente Juscelino Kubitschek,51004543-906 Itaim Bibi/So Paulo/S.P.Phone+55 11 3046-7111Fax+55 11 3046-7222CHINARoland Berger(Shanghai)International Management Consultants Ltd.6/F.East Lake Villas Office Buil

44、ding35 Dongzhimenwai StreetBeijing 100027,P.R.C.Phone+86 10 6467-7069 or-7093 or-7094 or-8055Fax+86 10 6467-762823rd F.Shanghai Kerry Center,1515 Nanjing West Road,Shanghai 200040,P.R.C.Phone+86 21 5298-6677Fax/Phone+86 21 5298-6655CZECH REPUBLICRoland Berger&Partner GmbHInternational Management Con

45、sultantsVehrdova 2/560118 00 Prague 1-Mal StranaPhone+420 2 57311161 or 57311162Fax+420 2 FRANCERoland Berger&Partner GmbHInternational Management Consultants16,avenue George V75008 ParisPhone+33 1 53670-320Fax+33 1 53670-375GERMANYRoland Berger Strategy Consultants GmbHAlt Moabit 101b10559 BerlinPh

46、one+49 30 39927-50Fax+49 30 39927-303Georg-Glock-Strae 340474 DsseldorfPhone+49 211 4389-0Fax+49 211 4389-140Bockenheimer Landstrae 4260323 FrankfurtPhone+49 69 17003-0Fax+49 69 17003-502Stadthausbrcke 720355 HamburgPhone+49 40 37631-0Fax+49 40 37631-102Arabellastr.3381925 MunichPhone+49 89 9230-0Fa

47、x+49 89 9230-8202Lffelstrae 4070597 StuttgartPhone+49 711 7673-0Fax+49 711 7673-401HUNGARYRoland Berger&Partner Kft.International Management ConsultantsSas utca 10-121051 BudapestPhone+36 1 30170-70Fax+36 1 ITALYRoland Berger&Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori,3220129 Mila

48、nPhone+39 02 29501-1Fax+39 02 Via Ludovisi,3500187 RomePhone+39 06 4882119 or 4201010499Fax+39 06 JAPANRoland Berger&Partner Japan Ltd.International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32,AkasakaMinato-ku,Tokyo 107-6022Phone+81 3 35876-660Fax+81 3 35876-670LATVIA Roland Berger&Par

49、tner GmbHInternational Management ConsultantsBrivibas Str.99-5,4th Floor1001 RigaPhone+371 7 360169Fax+371 7 370590NETHERLANDSRoland Berger Strategy Consultants B.V.p/a Regus(address until April 1)Kingsfordweg 1511043 GR AmsterdamPhone+31 20 4919973Fax+31 20 4917241POLANDRoland Berger&PartnerInterna

50、tional Management Consultants Sp.zo.o.ul.Koszykowa 5400-675 WarsawPhone+48 22 6308581Fax+48 22 6308503PORTUGALRoland Berger&Partner Lda.International Management ConsultantsEdifcio MonumentalAv.Fontes Pereira de Melo,51-4 E1050-120 LisbonPhone+351 21 3567-600Fax+351 21 3524360ROMANIARoland Berger&Par

51、tner SRLInternational Management Consultants17 Lascar Catargiu Blvd.71111 Bucharest,Sector 1Phone+40 1 2226676Fax+40 1 2226271RUSSIARoland Berger&Partner GmbHInternational Management Consultants1.Tverskaja-Jamskaja ul.23125047 MoscowPhone+7 501 7211951Fax+7 501 7211954SPAINRoland Berger S.A.Internat

52、ional Management ConsultantsAvda.Diagonal,567,3rd FloorBarcelona 08029Phone+34 93 4947-440Fax+34 93 4947-420Paseo de la Castellana,140,3rd FloorMadrid 28046Phone+34 91 5647-361Fax+34 91 5647-275 SWITZERLANDRoland Berger AGStrategy ConsultantsNeumnsterallee 128008 ZurichPhone+41 1 38481-11Fax+41 1 38

53、481-19UKRAINERoland Berger&Partner GmbHInternational Management Consultants19 Panasa Mymogo Str.252011 KievPhone+380 44 2904330Fax+380 44 2904346UNITED KINGDOMRoland Berger&Partners Ltd.International Management ConsultantsLansdowne HouseBerkeley SquareLondon W1J 6HQPhone+44 20 7290-4800 Fax+44 20 US

54、ARoland Berger&Partner,LLCInternational Management Consultants350,Park Avenue,30th FloorNew York,N.Y.10022Phone+1 212 651-9660Fax+1 212 756-8750One Embarcadero Center,Suite 500San Francisco,CA 94 111Phone+1 415 646-8903Fax+1 415 646-89492401 West Big Beaver Road,Suite 500Troy,MI 48084 Phone+1 248 729-5000Fax+1 248 649-1794文化启动报告57此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！