内部环境分析ppt课件

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1、2020/11/131第四章第四章内部环境分析内部环境分析Internal Environmental Analyses企业内部环境分析的目的是了解自身的企业内部环境分析的目的是了解自身的优势优势和和劣势劣势。孙子孙子谋攻谋攻有一句话：有一句话：“知彼知己，百战不殆知彼知己，百战不殆”。2020/11/132主要内容主要内容4-1 价值链分析价值链分析 value chain analysis 4-2 资源和能力资源和能力 resources and capabilities4-3 核心竞争力核心竞争力 core competencies4-4 竞争优势竞争优势 competitive adv

2、antage4-5 SWOT4-5 SWOT分析分析 SWOTSWOT analysis 精品资料 你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早”2020/11/1354-1 价值链分析价值链分析 一、价值链分析的概念和意义一、价值链分析的概念和意义 将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列的将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列的各类业务活动各类业务活动价值创造活动价值创造活动。

3、从投入公司所拥有的资源开始从投入公司所拥有的资源开始 结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务 这些活动组成企业的这些活动组成企业的价值链价值链，对这些活动进行分析叫，对这些活动进行分析叫价值价值链分析链分析。有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本变有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本变化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和增值化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和增值点点 哪些活动是企业做得最好的？哪些活动是企业做得最好的？哪些活动是企业应该做的？哪些活动是企业应该做的？2020/11/136二、价值链模型二、价值

4、链模型 麦肯锡公司麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。把企业的活动分解为以上五类。我国传统的划分：我国传统的划分：产前、产中、产后产前、产中、产后三阶段三阶段 我国企业的职能活动逐步由传统的我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）橄榄型（注重产中环节）向向哑铃型（注重产前产后环节）哑铃型（注重产前产后环节）转变。转变。实际上，企业的活动远不止以上这三类或五类。实际上，企业的活动远不止以上这三类或五类。还有哪些活动？还有哪些活动？技术开发技术开发产品设计产品设计制造制造营销营销服务服务 产前产前 产中产中 产后产后2020/11/137支持支持活动活动基本活动基本活动波特的价值链模

5、型波特的价值链模型2020/11/138三、波特的价值活动分类三、波特的价值活动分类 1）基本活动）基本活动 Primary activities 输入物流输入物流 Inbound Logistics 运营运营 Operations 输出物流输出物流 Outbound Logistics 营销营销 Marketing and Sales 服务服务 Service 2）辅助活动）辅助活动 Support activities 采购采购 Procurement 技术开发技术开发 Technological Development 人力资源管理人力资源管理 Human Resource Manage

6、ment 企业基础设施企业基础设施 Firm Infrastructure 2020/11/139 越来越多的企业只越来越多的企业只专注于专注于价值价值链的链的某些环节某些环节，创造某些环节，创造某些环节的的核心竞争优势核心竞争优势。而更多的环节转向而更多的环节转向业务外包业务外包资源外部化资源外部化(outsourcing)。是否所有的企业都应当自己完成所有是否所有的企业都应当自己完成所有这些价值链活动呢这些价值链活动呢?2020/11/1310支持支持活动活动基本基本 活动活动企业将企业将 委托给外部专业委托给外部专业公司来完成。公司来完成。这种做法称这种做法称之为之为资源外部化资源外部化

7、。资源外部化往往资源外部化往往更有效率更有效率 四、资源外部化四、资源外部化 outsourcing2020/11/1311资源外部化对企业有何重大意义资源外部化对企业有何重大意义?降低成本降低成本 Lower costsLower costs 专业公司一般能够提供更有效率的服务。专业公司一般能够提供更有效率的服务。改善经营集中度，增强核心业务竞争力改善经营集中度，增强核心业务竞争力Improve business focus 可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。达到世界级能力达到世界级能力Provide access to world-cl

8、ass capabilities 高度专业化的外部资源提供商能够使各类企业的能力达到世界级水准。高度专业化的外部资源提供商能够使各类企业的能力达到世界级水准。加快经营再造加快经营再造Accelerate business re-engineering benefits 由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得到更多的收益。得到更多的收益。分担风险分担风险Sharing risks 使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的能力适应外部变化。外部

9、变化。为其他目的释放资源为其他目的释放资源Frees resources for other purposes 将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新部署资源。新部署资源。2020/11/13124-2 企业的资源和能力企业的资源和能力 一、企业的资源一、企业的资源 Resources 概念：概念：企业所拥有的或能够为企业所利用，并能带来价值企业所拥有的或能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素的一切因素（生产要素），包括全部的财产、能力、竞争（生产要素），包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息

10、和知识等。力、组织程序、企业特性、信息和知识等。分类：分类：人力资源人力资源 财务资源财务资源 实物资源实物资源 组织资源组织资源 知识资源知识资源 或者或者 有形资源有形资源 无形资源无形资源 或者或者 自有资源自有资源 可用社会资源可用社会资源2020/11/1313重要资源重要资源 在农业社会，第一生产要素是在农业社会，第一生产要素是土地土地；在工业社会，第一生产要素是在工业社会，第一生产要素是资本资本；在知识经济时代，第一生产要素是在知识经济时代，第一生产要素是知识知识；越来越多的商业领袖认识到，最终决定竞争越来越多的商业领袖认识到，最终决定竞争优势的因素不是物、不是钱，优势的因素不是

11、物、不是钱，而是人而是人。2020/11/1314 宝洁宝洁的前董事长的前董事长Richard说过：说过：“如果把宝洁的人带如果把宝洁的人带走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如果把资金和设备带走，留下人，果把资金和设备带走，留下人，10年后，他们将会年后，他们将会重建一个宝洁。重建一个宝洁。”惠普总裁维斯惠普总裁维斯普莱特所说普莱特所说“21世纪的成功企业，将世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组织。是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组织。”2020/11/1315知识资本知识资本 知识资本（智力资本）知识资本（智力资本）

12、一个社会集体的一个社会集体的知识和认识能力。知识和认识能力。学习型组织、学习型团队学习型组织、学习型团队 是发展团体成是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。员整体搭配与实现共同目标能力的过程。2020/11/1316 二、企业的二、企业的能力能力 Capabilities整合企业资源，使价值不断增加的技能整合企业资源，使价值不断增加的技能.按照价值链的分析方法，企业的能力可分为：按照价值链的分析方法，企业的能力可分为：基本活动能力：基本活动能力：输入物流能力输入物流能力 生产作业能力生产作业能力 输出物流能力输出物流能力 营销能力营销能力 服务能力服务能力 辅助活动能力：辅助活动能力

13、：基础设施能力基础设施能力 技术开发能力技术开发能力 人力资源管理能力人力资源管理能力 采购能力采购能力从资源到能力从资源到能力2020/11/1317注意：资源注意：资源能力能力 能力取决于资源能力取决于资源。能力是企业若干资源有机组合后。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。的结果和表现。但但具有相同资源的企业具有相同资源的企业具有相同的能力具有相同的能力。能力取决于企业将资源用于各项活动的能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式配置方式，即资源使用的效率和效益。即资源使用的效率和效益。配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。（1+12）资

14、源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的，资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的，能力则一般难以模仿和交易能力则一般难以模仿和交易。2020/11/1318资源和能力的例子资源和能力的例子有形资产有形资产Sheraton宾馆的客宾馆的客房预订房预订系统系统福特汽车公司的福特汽车公司的现金现金留存留存3M公司的公司的专利专利Lend Lease公司所公司所拥有的拥有的土地土地 新加坡航空公司的飞新加坡航空公司的飞行行团队团队可口可乐的可口可乐的配方配方无形资产无形资产耐克的耐克的品牌品牌戴尔电脑公司的戴尔电脑公司的声誉声誉麦当劳的麦当劳的广告广告通用公司的领导者通用公司的领导者杰杰克克 韦尔

15、奇韦尔奇（才能）（才能）IBM公司的公司的管理团队管理团队（协作精神）（协作精神）David Jones公司的公司的文化文化组织能力组织能力戴尔电脑公司的顾戴尔电脑公司的顾客客服务服务沃尔玛公司的采购沃尔玛公司的采购和内部和内部物流物流索尼公司的产品索尼公司的产品开开发发过程过程Fedex公司的公司的分销协分销协调调3M公司的公司的创新创新过程过程2020/11/1319三、企业基本竞争能力三、企业基本竞争能力 是企业为了实现目标，动用其可支配的资源，采用各是企业为了实现目标，动用其可支配的资源，采用各种可能的策略和手段，压倒对方的能力。种可能的策略和手段，压倒对方的能力。企业的关键竞争能力是

16、什么？企业的关键竞争能力是什么？例如：某职业经理人说：例如：某职业经理人说：1、质量质量，那是品牌和持续订单的关键；，那是品牌和持续订单的关键；2、成本成本，决定是否有竞争力的关键要素；，决定是否有竞争力的关键要素；3、交货期交货期，客户满意程度的集中体现；，客户满意程度的集中体现；4、库存库存，企业倒闭表面是资金，大部分是库存积压造成；，企业倒闭表面是资金，大部分是库存积压造成；5、改善改善，安全、和谐及信任文化的落点。，安全、和谐及信任文化的落点。2020/11/1320企业竞争力变化企业竞争力变化 1 1、计划经济靠、计划经济靠政策政策，基本跟着党走；，基本跟着党走；2 2、市场经济初期

17、靠、市场经济初期靠销售销售，人员跟着广告走；，人员跟着广告走；3 3、市场经济中期靠、市场经济中期靠银行银行，企业家围绕银行家转；，企业家围绕银行家转；4 4、今天的经济，靠企业、今天的经济，靠企业内部的整体实力内部的整体实力。财务状况财务状况组织能力组织能力制造系统制造系统员工状况员工状况产品状况产品状况营销状况组织能力营销状况组织能力物资储备与供应物资储备与供应研究与开发研究与开发2020/11/1321战略竞争力的分类和分析指标战略竞争力的分类和分析指标 竞争能力竞争能力市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服务市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服

18、务水平、与协作单位的密切关系、等等水平、与协作单位的密切关系、等等 获利能力获利能力附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税率附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税率 增长能力增长能力利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发投利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发投入入 适应能力适应能力信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调机信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调机制制 凝聚能力凝聚能力管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、离

19、职率离职率2020/11/132219901990年普拉哈拉德和哈默尔年普拉哈拉德和哈默尔在在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表的上发表的公司的核心能力公司的核心能力，将战略管理理论，将战略管理理论的重心转向了如何构筑企业的核心竞争能力。的重心转向了如何构筑企业的核心竞争能力。4-3 核心竞争力核心竞争力（Core Competencies）2020/11/1323 一、定义：一、定义：普拉哈拉德和哈默尔普拉哈拉德和哈默尔关于关于核心竞争能力核心竞争能力的的定义定义是组织是组织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产技能和整合多内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。种技术的

20、能力。企业的核心竞争力企业的核心竞争力就是企业在关键领域或环节通过长就是企业在关键领域或环节通过长期专心的努力而建立的独特的期专心的努力而建立的独特的竞争优势竞争优势。核心竞争力核心竞争力是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优势是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优势来源的来源的资源和能力资源和能力。2020/11/1324 是企业各个业务单位的是企业各个业务单位的“黏合剂黏合剂”，更是新事业，更是新事业或业务发展的或业务发展的“根基根基”。最终产品最终产品核心能力核心能力核心产品核心产品可乐配方可乐配方可乐产品可乐产品可乐浓缩液可乐浓缩液2020/11/1325普和哈的核心竞争力普和哈的核心竞争力“

21、树型结构树型结构”2020/11/1326世界知名公司的核心竞争力世界知名公司的核心竞争力公司名称公司名称核心能力核心能力市场市场/产品产品/经营经营日本本田日本本田发动机的设计与制发动机的设计与制造造摩托车、汽车、发电机、摩托车、汽车、发电机、割草机等割草机等日本索尼日本索尼小型化、袖珍化技小型化、袖珍化技术术袖珍录像机、收音机、液袖珍录像机、收音机、液晶电视等晶电视等日本佳能日本佳能光学与图像技术光学与图像技术复印机、照像机、打印机复印机、照像机、打印机等等美国美国3M粘性材料技术粘性材料技术砂纸、磁带、录像带、告砂纸、磁带、录像带、告示贴等示贴等迪斯尼公司迪斯尼公司品牌、动画形象品牌、动

22、画形象乐园、动画片、玩具、背乐园、动画片、玩具、背包、精品包、精品2020/11/1327 你所了解的一些公司的核心竞争力是什么？你所了解的一些公司的核心竞争力是什么？仲恺的核心竞争能力是什么？仲恺的核心竞争能力是什么？你本人有什么核心竞争能力？你本人有什么核心竞争能力？2020/11/1328按照麦肯锡咨询公司的观点，即使是一个世界级按照麦肯锡咨询公司的观点，即使是一个世界级的企业也最多在的企业也最多在3535个个领域建立核心专长，因领域建立核心专长，因为建立和提高核心专长需要大量的资源为建立和提高核心专长需要大量的资源。二、判别标准二、判别标准 希特（希特（M.Hitt）把核心竞争力定义为

23、：能够为企业把核心竞争力定义为：能够为企业带来竞争优势的资源和能力。并提出以下四个判带来竞争优势的资源和能力。并提出以下四个判别标准：别标准：P632020/11/1329目前判定核心竞争力的目前判定核心竞争力的4个标准个标准 有价值的有价值的 Valuable 帮助公司开拓为顾客创造价值的机会或减少环境中威胁的帮助公司开拓为顾客创造价值的机会或减少环境中威胁的资源和能力资源和能力 稀有的稀有的 Rare 只被少数现在或潜在的竞争者拥有的资源和能力只被少数现在或潜在的竞争者拥有的资源和能力 难于模仿的难于模仿的 Costly to imitate 其他公司不能简单模仿的能力，常常是因为独特的历

24、史条其他公司不能简单模仿的能力，常常是因为独特的历史条件、模糊性因素或社会复杂性而形成的资源和能力件、模糊性因素或社会复杂性而形成的资源和能力 “买买不来、偷不走不来、偷不走”不可替代的不可替代的 Nonsubstituable 不具有战略对等的资源和能力，如公司特有的知识或基于不具有战略对等的资源和能力，如公司特有的知识或基于信任的关系信任的关系2020/11/1330核心竞争力核心竞争力并非公司所有的资源和能力都可以转化为竞争优势并非公司所有的资源和能力都可以转化为竞争优势2020/11/1331四种标准结合的结果四种标准结合的结果Outcomes from Combinations of

25、 the Criteria for Sustainable Competitive Advantage是是是是是是是是持续竞争持续竞争优势优势超额利润超额利润有价有价值的值的稀有稀有的的难于模难于模仿的仿的不可替不可替代的代的竞争后果竞争后果业绩评估业绩评估否否否否否否否否竞争劣势竞争劣势低于平均利低于平均利润润是是否否否否是是/否否竞争对等竞争对等平均利润平均利润是是是是否否是是/否否暂时性的暂时性的竞争优势竞争优势平均利润或平均利润或超额利润超额利润2020/11/13324-4 竞争优势竞争优势Competitive Advantage 企业竞争优势的创造和维持一直是战略管理研究的中心，

26、也企业竞争优势的创造和维持一直是战略管理研究的中心，也是企业经营过程所追求的目标。是企业经营过程所追求的目标。什么是竞争优势？什么是竞争优势？企业及其产品和市场所具有的、不同于竞争对手的、能够企业及其产品和市场所具有的、不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。（资产、品牌、技能、文化、定位、顾客、价格、品质等资产、品牌、技能、文化、定位、顾客、价格、品质等）是指企业在某个时点上胜于对手的一种态势。是指企业在某个时点上胜于对手的一种态势。是一个组织通过其资源调配而获得的相对于竞争对手的独是一个组织通过其资源调配而获得的相对于竞争对手的独特性市场位

27、势。特性市场位势。当一个企业的表现超出该产业的平均水平，就可以说它具当一个企业的表现超出该产业的平均水平，就可以说它具有竞争优势。有竞争优势。2020/11/1333 问题：请问毕业时，你的竞争对手是谁？问题：请问毕业时，你的竞争对手是谁？你和竞争对手相比，有什么竞争优势？你和竞争对手相比，有什么竞争优势？2020/11/13344-5 SWOT 分析分析“SWOT”分别是企业分别是企业内部优势内部优势（Strengths）和企业和企业内部劣势内部劣势（Weakness），企业外部环），企业外部环境的境的机会机会（Opportunities）和企业外部环境）和企业外部环境的的威胁威胁（Thre

28、ats）。）。SWOT分析是一种综合企业内部、外部环境分析是一种综合企业内部、外部环境和条件的各种因素，进行系统评价，以选择和条件的各种因素，进行系统评价，以选择满意战略的方法。满意战略的方法。2020/11/1335内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFE）1 1、列出关键因素、列出关键因素。采用。采用10201020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。个内部因素，包括优势和弱点两方面的。2 2、给每个因素以权重、给每个因素以权重。其数值范围由。其数值范围由0.00.0（不重要）到（不重要）到1.01.0（非常重要）。（非常重要）。所有权重之和等于所有权重之和等于1.01.0。3 3、为各

29、因素进行评分、为各因素进行评分。1 1分代表重要弱点；分代表重要弱点；2 2分代表次要弱点；分代表次要弱点；3 3分代表分代表次要优势；次要优势；4 4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4 4或或3 3，弱点的评分必须为弱点的评分必须为1 1或或2 2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。4 4、计算每个因素的加权分数。、计算每个因素的加权分数。5 5、计算企业的总加权分数。、计算企业的总加权分数。总加权分数的范围从最底的总加权分数的范围从最底的1.01.0到最高的到最高的4.04.0，平均分为，平均分为2.52.5。总加权分数大大低于总加权分数大大低于2.52.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.52.5的企业的内部状况则处于强势。的企业的内部状况则处于强势。2020/11/1336某企业内部因素评价（某企业内部因素评价（IFEIFE）矩阵）矩阵关键内部因素关键内部因素权重权重评分评分加权分数加权分数优优 势势