建设项目管理刘伊生3建设项目管理组织

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1、LOGO建设项目管理建设项目管理Ch3业主方业主方2023-3-9第3章 建设项目管理组织2第3章 建设项目管理组织v本章主要问题 建设项目管理组织模式有哪些？各种组织模式的特点是什么？建设项目法人责任制的内涵是什么？政府投资工程建设管理模式的改革趋势？代建制的内涵是什么？项目经理的素质包括哪些内容？2023-3-9第3章 建设项目管理组织3第3章 建设项目管理组织建设项目管理组织模式3.1建设项目法人的组织形式3.2政府工程建设管理模式3.3项目经理3.42023-3-9第3章 建设项目管理组织4项目组织项目组织2023-3-9第3章 建设项目管理组织5项目组织的特点项目组织的特点v 1）项

2、目组织的一次性。）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务，为了完工程项目是一次性任务，为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有一次性。项目结成项目目标而建立起来的项目组织也具有一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组织就解散或重新组成其他束或者相应任务完成后，项目组织就解散或重新组成其他项目组织。项目组织。v 2）项目组织的类型多，结构复杂。）项目组织的类型多，结构复杂。v 3）项目组织的变化较大。）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段，其工作项目在不同的阶段，其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同一参加者，在项内容不一样，项目的参加者也不一样；同一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也

3、不一样。因此，项目的组织随目的不同参加阶段的任务也不一样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而变化。项目的不同实施阶段而变化。v 4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。）项目组织与企业组织之间的关系复杂。2023-3-9第3章 建设项目管理组织6战略决策层：战略决策层：处于项目组织最高处于项目组织最高层，在项目前期策划和实施过程层，在项目前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。中作战略决策和宏观控制工作。战略管理层：战略管理层：业主，确定生产规业主，确定生产规模，作总体实施计划，提供项目模，作总体实施计划，提供项目实施的物质条件，负责与环境、实施的物质条件，负责与环境、决策层方面的协调

4、。决策层方面的协调。项目管理层：项目管理层：项目管理公司。主项目管理公司。主要责任是实现业主的投资目的，要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目目标实保护业主利益，保证项目目标实现。现。项目实施层：项目实施层：项目设计、施工、项目设计、施工、供应等工作的单位构成。负责项供应等工作的单位构成。负责项目具体工作实施。目具体工作实施。2023-3-9第3章 建设项目管理组织71Z201020 建设工程项目的组织建设工程项目的组织 v 组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。v 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间

5、的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。v 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。v 组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。v 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。2023-3-9第3章 建设项目管理组织81Z201021项目结构分析项目结构分析 一、项目结构图一、项目结构图 v 项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的一个项目的结构进行逐层分解，

6、以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。用连线表示。v 二、项目结构的编码二、项目结构的编码v 编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。是信息处理的一项重要的基础工作。v 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工了有组织地存储信息、方便信息的检索和

7、信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：整理，必须对项目的信息进行编码，如：v 项目的结构编码；项目的结构编码；v 项目管理组织结构编码；项目管理组织结构编码；2023-3-9第3章 建设项目管理组织9 项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；项目的投资项编码（业主方）成本项编码（施工方）；项目的投资项编码（业主方）成本项编码（施工方）；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；项目进展报告和各类报表

8、编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；合同编码；函件编码；函件编码；工程档案编码等。工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的。以上这些编码是因不同的用途而编制的。2023-3-9第3章 建设项目管理组织10 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构向结合。用的合同结构向结合。项目结构分解没有统一的模式项目结构分解没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：以下原则进行：考虑

9、项目进展的总体部署；考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；考虑项目的组成；有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构结合合同结构；有利于项目目标的控制；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构结合项目管理的组织结构等。等。2023-3-9第3章 建设项目管理组织111Z201022组织结构的应用组织结构的应用一、基本的组织结构模式一、基本的组织结构模式 常用的组织结构模式常用的组织结构模式包括包括职能组织结构、线性组职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构织结构和

10、矩阵组织结构等。等。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中

11、，其管理工态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。2023-3-9第3章 建设项目管理组织12（一）职能组织结构的特点及其应用 在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。因此，职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，

12、因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。2023-3-9第3章 建设项目管理组织13图1Z201022-3职能组织结构v 在图在图1Z201022-3所示的职能组织结构中，所示的职能组织结构中，A、B1、B2、B3、C5和和C6都是工作部门，都是工作部门，A可以对可以对B1、B2、B3下达下达指令；指令；B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对都可以在其管理的职能范围内对C5和和C6下达指令；因此下达指令；因此C5和和C6有多个指令源，其中有些指有多个指令源，其中有些指令可能是

13、矛盾的。令可能是矛盾的。2023-3-9第3章 建设项目管理组织14（二）线性组织结构的特点及其应用 在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将

14、数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。2023-3-9第3章 建设项目管理组织15 A可以对其直接的下属部门B1、B2、B3下达指令；B2可以对其直接的下属部门C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。图图1220102

15、2-4线性组织结构线性组织结构2023-3-9第3章 建设项目管理组织16日本大成公司鲁布革工程项目管理机构日本大成公司鲁布革工程项目管理机构 2023-3-9第3章 建设项目管理组织17（三）矩阵组织结构的特点及其应用v 矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。v 一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则

16、纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。v 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。2023-3-9第3章 建设项目管理组织18图12201022-5施工企业矩阵组织结构模式的示例2023-3-9第3章 建设项目管理组织19二、项目管理的组织结构图二、项目管

17、理的组织结构图v 对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图就形成项目组织结构图(OBS图一图一Diagram of 0rganizational Breakdown Structure)，或称项目管理，或称项目管理组织结构图组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统项目组织结构图反映一个组织系统(如项如项目管理班子目管理班子)中各子系统之间和各元素中各子系统之间和各元素(如各工作部门如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项

18、目结构图描述的和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。者之间也会有一定的联系。2023-3-9第3章 建设项目管理组织201Z201023工作任务分工工作任务分工v 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述任务，上述各方都应该编制各

19、自的项目管理任务分工各方都应该编制各自的项目管理任务分工表表。v 为了编制项目管理任务分工表，为了编制项目管理任务分工表，首先应对首先应对项目实施的项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务管理任务进行详细分解进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上，在项目管理任务分解的基础上确定确定项项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作控制、合同管理、信息管理及组

20、织与协调等主管工作部门或主管人员的部门或主管人员的工作任务工作任务。2023-3-9第3章 建设项目管理组织211Z101024管理职能分工管理职能分工v 管理职能的内涵管理职能的内涵 v 管理是由多个环节组成的过程，即：管理是由多个环节组成的过程，即：v（1）提出问题；）提出问题；v（2）筹划）筹划提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；案进行分析；v（3）决策；）决策；v（4）执行；）执行；v（5）检查。）检查。v 这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述

21、，但其内涵是类似的。文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。v 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。v 管理职能分工表是用管理职能分工表是用表表的形式反映项目管理班子内部项目经理、的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职

22、能分工。2023-3-9第3章 建设项目管理组织221Z101025工作流程组织工作流程组织v 工作流程组织包括：工作流程组织包括：v（1）管理工作流程组织管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；同管理、付款和设计变更等流程；v（2）信息处理工作流程组织信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；有关的数据处理流程；v（3）物质流程组织物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。

23、v 工作流程图工作流程图v 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。工作的执行者。2023-3-9第3章 建设项目管理组织23组织论三个重要组织工具：组织论三个重要组织工具：

24、项目结构图、组织结构图、合同结项目结构图、组织结构图、合同结构图。区别如下：构图。区别如下：组织工具组织工具表达的含义表达的含义图中矩形框的含义图中矩形框的含义矩形框连矩形框连接的表达接的表达项目结构图项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有以反映组成该项目的所有工作任工作任务务（项目的组成部分）（项目的组成部分）一个项目的一个项目的组成部分组成部分直线直线组织结构图组织结构图反映一个组织系统中各组成部分反映一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的（组成元素）之间的组织关系组织关系（指令关系）（指令关系）一个组织系统中的组一个组织系统中的组

25、成部分（成部分（工作部门工作部门）单向箭线单向箭线合同结构图合同结构图反映一个建设项目参与单位之间反映一个建设项目参与单位之间的的合同关系合同关系一个建设项目的一个建设项目的参与参与单位单位双向箭线双向箭线2023-3-9第3章 建设项目管理组织24v1对项目的结构进行逐层分解所采用的组织对项目的结构进行逐层分解所采用的组织工具是工具是()。vA项目结构图项目结构图 vB组织结构图组织结构图vC合同结构图合同结构图 vD工作流程图工作流程图v答案：答案：A2023-3-9第3章 建设项目管理组织25v2线性组织结构模式的特点之一是线性组织结构模式的特点之一是()。vA组织内每个工作部门可能有多

26、个矛盾的指组织内每个工作部门可能有多个矛盾的指令源令源vB组织内每个工作部门有横向和纵向两个指组织内每个工作部门有横向和纵向两个指令源令源vC能促进组织内管理专业化分工能促进组织内管理专业化分工vD组织内每个工作部门只接受一个上级的直组织内每个工作部门只接受一个上级的直接领导接领导v答案：答案：D2023-3-9第3章 建设项目管理组织26v3在建设项目的组织系统中，常用的组织结在建设项目的组织系统中，常用的组织结构模式有（构模式有（）。）。vA项目结构项目结构vB矩阵组织结构矩阵组织结构vC线性组织结构线性组织结构vD项目合同结构项目合同结构vE职能组织结构职能组织结构v答案：答案：BCE2

27、023-3-9第3章 建设项目管理组织27v4.工作流程图是以图示形式反映一个组织系统工作流程图是以图示形式反映一个组织系统中各项工作之间的（中各项工作之间的（）联系。）联系。A合同合同B经济经济C逻辑逻辑D指令指令 v答案：答案：C2023-3-9第3章 建设项目管理组织28v5.某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用()模式。模式。vA线性组织结构线性组织结构 vB混合组织结构混合组织结构vC矩阵组织结构矩阵组织结构 vD职能组织结构职能组织结构 v答案：答案：A202

28、3-3-9第3章 建设项目管理组织29v6.建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结构模式，则每一个工作部门的指令源有（构模式，则每一个工作部门的指令源有（）个。个。A1 B2 C3 D4 v答案：答案：B2023-3-9第3章 建设项目管理组织30v7.工作流程组织反映一个组织系统中各项工作工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的之间的()关系关系A、静态组织、静态组织B、动态组织、动态组织C、工艺、工艺D、从属、从属 v答案：答案：B2023-3-9第3章 建设项目管理组织31v8.()组织机构每一个部门只有一个指令源。组织机构每一个部门只有一个指令

29、源。vA职能职能 vB线性线性 vC矩阵矩阵 vD事业部事业部 v答案：答案：B2023-3-9第3章 建设项目管理组织32v9.线性组织结构的特点是线性组织结构的特点是()A、每一个工作部门只有一个直接的下级部门、每一个工作部门只有一个直接的下级部门B、每一个工作部门只有一个直接的上级部门、每一个工作部门只有一个直接的上级部门C、谁的级别高、谁的级别高,就听谁的指令就听谁的指令D、可以越级指挥或请示、可以越级指挥或请示 v答案：答案：B2023-3-9第3章 建设项目管理组织33v10.组织分工反映了一个组织系统中各子系统组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的或各元素的()。A、指令

30、关系、指令关系 B、工作任务、工作任务C、管理职能分工、管理职能分工D、静态组织关系、静态组织关系E、动态组织关系、动态组织关系 v答案：答案：BCD2023-3-9第3章 建设项目管理组织34v11.下列关于项目管理组织结构模式的说法中，下列关于项目管理组织结构模式的说法中，正确的有（正确的有（）。）。vA职能组织结构中每一个工作部门只有一个职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源指令源 vB矩阵组织结构中有两个指令源矩阵组织结构中有两个指令源vC大型线性组织系统中的指令路径太长大型线性组织系统中的指令路径太长 vD线性组织结构中可以跨越管理层级下达指线性组织结构中可以跨越管理层级下达指令

31、令vE。矩阵组织结构适用于大型组织系统。矩阵组织结构适用于大型组织系统 v答案：答案：BCD2023-3-9第3章 建设项目管理组织35工程项目主要承发包模式工程项目主要承发包模式v 1）平行承发包）平行承发包v 是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的。之间的关系是平行的。v 特点：特点：采用平行承发包方式，建设单位需要和多个

32、设采用平行承发包方式，建设单位需要和多个设计单位、多个施工单位签订合同，建设单位的协调工作量计单位、多个施工单位签订合同，建设单位的协调工作量很大。很大。v 采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包，在设采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短整个项目工计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短整个项目工期。期。2023-3-9第3章 建设项目管理组织362023-3-9第3章 建设项目管理组织37v2）工程项目总承包模式）工程项目总承包模式v 工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施

33、工、材料和设备采购任务一次性地发包给项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程地设计、施工和采一个工程项目承包公司，由其负责工程地设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到通用条件的工程购的全部工作，最后向业主交出一个达到通用条件的工程项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥交钥匙匙”、“统包统包”或或“一揽子一揽子”合同合同。特点：业主和承包商。特点：业主和承包商之间只有一份合同，业主和承包商界面简单之间只有一份合同，业主和承包商界面简单v 这种承包模式可以使设计和施工有机结合，有利于承这

34、种承包模式可以使设计和施工有机结合，有利于承包商的进度和成本控制，总承包对承包商来说风险大，承包商的进度和成本控制，总承包对承包商来说风险大，承包商要求更高的风险补偿费，从而导致合同价更高。包商要求更高的风险补偿费，从而导致合同价更高。2023-3-9第3章 建设项目管理组织382023-3-9第3章 建设项目管理组织39v3）设计或施工总分包模式）设计或施工总分包模式v 这种模式与工程项目的总承包不同，业主将工程这种模式与工程项目的总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承一

35、个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。一种承包模式。2023-3-9第3章 建设项目管理组织402023-3-9第3章 建设项目管理组织41v4)联合体承包模式联合体承包模式v 联合体是指由多家工程承包公司为了承担某项工程联合体是指由多家工程承包公司为了承担某项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循以下而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循以下原则：原则：v 联合体是一种临时性组织，为了承包某一工程而成联合体是一种临时性组织，为了承包某一工程而成立，工程任务完成后联合

36、体自动解散。立，工程任务完成后联合体自动解散。v 联合体内部签订合同，明确各方的责任、权利和义联合体内部签订合同，明确各方的责任、权利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担程务，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担程度。度。v 联合体必须产生联合体代表，明确联合体的总负责联合体必须产生联合体代表，明确联合体的总负责人。人。v 用联合体的名义与业主签订承包合同。用联合体的名义与业主签订承包合同。v联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。2023-3-9第3章 建设项目管理组织42v 5）CM模式模式v CM模式是英文模式是英文cons

37、truction management 的缩写，是一种特定的承的缩写，是一种特定的承发包模式和国际公认的名称。发包模式和国际公认的名称。v CM模式的含义及其特点模式的含义及其特点v 1）采用）采用fast track 的生产组织方式，即设计一部分，招标一部分，施的生产组织方式，即设计一部分，招标一部分，施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。v 2）委托）委托CM单位单位v 由于管理工作的复杂性，业主需要委托一个由于管理工作的复杂性，业主需要委托一个CM单位来承担管理的角单位来承担管理的角色。色。CM单位基

38、本属性是承包商，而不是咨询单位，它与咨询单位的单位基本属性是承包商，而不是咨询单位，它与咨询单位的最大不同是他可以直接参与施工活动。最大不同是他可以直接参与施工活动。v 3）计价方式）计价方式v 由于签约时还没有结束，因此由于签约时还没有结束，因此CM合同价通常既不采用总价合同，也合同价通常既不采用总价合同，也不采用单价合同，而采用成本加利润的方式。不采用单价合同，而采用成本加利润的方式。2023-3-9第3章 建设项目管理组织43v6）EPC模式模式v EPC模式就是模式就是“设计采购施工设计采购施工”（Engineering,Procurement and Construction）总承包

39、，即由一总承包，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、方案选择、可程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性研究。行性研究。2023-3-9第3章 建设项目管理组织441 项目情况项目情况v 1.1 基本情况基本情况v 该项目为一高标准银行办公楼，总建筑面积约 32 000 m2;主楼高 18 层，裙房 5 层，地下 1 层，框架剪力墙结构；钢筋混凝土钻孔灌注桩基；外墙干挂进口大理石，少量玻璃幕墙；室内部分公共部位精装修(4星级宾馆标准)。v 项目进行了

40、较广泛的设计方案竞赛(共有 7 个方案)，业主在专家评审的基础上选定最优方案，并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计。同时，业主也委托某工程管理单位(监理单位)承担该项目全方位全过程的工程监理任务。v 1.2 主要实物工程量主要实物工程量v 钢筋混凝土钻孔灌注桩基288 根，土方20 000 m3，钢筋混凝土箱式承台基础8 200 m3，外墙干挂大理石13 600 m2，玻璃幕墙 1 600 m2，电梯 9 台，多孔砖墙 4 500 m2。这些估算的实物工程量是安排工程进度计划和制定项目投资规划的基础。v 1.3 项目进度目标要求项目进度目标要求v 由于该项目为启动浦

41、东开发的首期重点项目，项目进度要求较紧，整个建设周期必须在 36 个月内完成。2023-3-9第3章 建设项目管理组织45承发包方案一承发包方案一传统施工总包传统施工总包v 承发包方案一考虑采用传统方式(traditional model)，即设计施工总分包方式，业主在全部工程设计图纸完成后将一个项目的全部施工任务发包给一个施工总承包单位，施工总承包单位可以将部分施工任务再发包出去(不是全部)。按照工程方案设计 扩初设计 施工图设计 施工招标 施工常规工作程序进行。考虑项目工程具体情况，工程施工分钻孔灌注桩(相对独立)和主体工程两步进行招标，在工程扩初审批后即进行桩基的招标和施工，这样主体结构

42、施工图设计和钻孔灌注桩施工相互搭接进行。其合同方式考虑采用单价合同。2023-3-9第3章 建设项目管理组织46v 按照以上承发包模式，根据工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程总进度为 35 个，满足进度目标要求。方案一严格遵守了基建程序，将相对单一简单的桩基工程独立进行招标，对工程的投资控制、质量控制较为有利，对合同管理影响不大，符合工程实际情况。v 对方案一应注意以下两点：v(1)由于工程采用了分段招标，各个工作相互搭接安排紧凑，相应工程管理协调难度增加，组织管理上的风险较大。v(2)由于各种工作搭接较为紧凑，网络计划中关键工作较多，任何一项工作的延迟和耽误都可能

43、影响整个工程进度目标的实现。2023-3-9第3章 建设项目管理组织47承发包方案二承发包方案二CM模式模式v 由于工程施工图设计结束后再进行工程施工招标可能延长工程进度，承发包方案二考虑采用国际上北美地区广泛采用的 CM 模式进行工程的发包。CM 模式是由建设单位委托一家 CM 单位，以承包商的身份,采取有条件地“边设计、边施工”，即fast-track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥工程施工活动，并在一定程度上影响工程的设计。其基本指导思想是缩短项目建设周期，采用设计一部分，招标一部分，施工一部分的组织方式，以使更多的工作搭接进行，加快工程进度。CM 模式可分为代理型 CM 模式和

44、非代理型 CM 模式两种。其合同一般采用“成本加酬金”方式。2023-3-9第3章 建设项目管理组织48v 按照 CM 发包模式进行整个工程实施安排，可考虑桩基招标 结构招标 外装饰招标 内装饰招标分段进行，每一段设计图纸完成即招标，充分利用设计与施工的搭接，实现多工作搭接进行，这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程可在 32.5个月内完成，完全满足进度目标要求。该方案对缩短工程建设周期将是非常有利的，而且签订合同时也不必(也不可能)确定施工总价，并在一定程度上有利于优化设计、减少设计变更的可能性。方案二存在的问题主要有以下两点：一是CM模式中确定 CM 单位以

45、及确定 CM 单位后确定项目的最大保证费用(GMP)十分困难，相应增加了工程招标、投标和评标的难度，不利于工程的合同管理。同时在工程实施过程中，对 CM 单位而言，需经常与设计单位协调，整个施工组织的工作量明显增加，增加其成本控制的理论风险。二是 CM 模式的市场供给问题，虽然 CM 模式在国外尤其是在北美应用较为广泛，但在我国还处在理论研究阶段，国内能承担CM 任务的施工承包单位很少(可以说是没有)，采用该模式可能需要在国际上招标，相应增加招标管理及行政手续办理上的困难，国外 CM 单位承包可能会因为其成本高导致整个工程投资增加。2023-3-9第3章 建设项目管理组织49承发包方案三承发包

46、方案三 项目总承包模式项目总承包模式v 承发包方案三考虑采用项目总承包模式(turn-key model)即设计+施工方式，在设计单位进行初步设计的同时，由业主和工程监理单位准备工程详细的功能描述书和房间手册，根据审批通过的初步设计图纸和功能描述书、房间手册进行项目总承包的招标，由中标的总承包单位完成工程的施工图设计和全部工程的施工，直至交付使用。v 工程的总承包单位一般是设计单位和施工单位组成的联合体，结合工程目前实际情况可有以下两种方案：一是以负责该项目工程设计的某建筑设计院作为工程设计方(该设计院曾参与项目总承包课题的研究，并在上海的其它项目上进行过项目总承包的试点)，工程施工方通过招投

47、标方法产生，他们共同组成工程的总承包联合体承担整个工程的总承包任务；二是采用向社会公开进行总承包招标，由社会上自由组织或业主意向邀请总承包联合体进行投标确定。2023-3-9第3章 建设项目管理组织50v 项目总承包在国际上应用已较为成熟，国内亦有多个项目的研究和试点。从工程的施工图设计阶段进行项目总承包是总承包的一种模式。项目总承包的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工两方面的优势，从而提高项目的经济性，这有利于项目的进度控制和投资控制。由于业主在工程实施过程中合同较少，对项目的合同管理相对简单，同时该方案可极大减少甲方的工作量。根据工作的搭接关系按照网络技术计划排定

48、，整个工程可在 35个月完成，满足进度目标要求。v 项目总承包的招标采用功能招标，这与施工总承包方式下的构造招标完全不同。其主要的工作是项目的功能描述书和房间手册的准备，这两个文件在完整和精确方面均有较高要求，否则会直接影响工程的质量。在这样一个现代化的金融办公楼项目上应用项目总承包，对项目的质量控制的风险较大。如采用该方案，需加强功能描述书和房间手册的编写和工程招标及合同谈判签署的工作。2023-3-9第3章 建设项目管理组织51分析比较分析比较v 以上三个项目承发包方案实际上反映了三个不同的项以上三个项目承发包方案实际上反映了三个不同的项目实施方案目实施方案2023-3-9第3章 建设项目

49、管理组织52v 综合以上五个评价项目分析综合以上五个评价项目分析,可以看出三个承发包方案各有利弊可以看出三个承发包方案各有利弊.结合该大厦工程实际情况结合该大厦工程实际情况,认为方案一较方案二和方案三有利认为方案一较方案二和方案三有利.主要主要原因如下原因如下:v(1)方案二中虽在项目的进度控制方面具有较明显的优势方案二中虽在项目的进度控制方面具有较明显的优势,在现实的在现实的操作和实施方面却具有相当大的困难操作和实施方面却具有相当大的困难,主要是国内缺乏承担主要是国内缺乏承担 CM 任任务的实际经验和可行的承包商务的实际经验和可行的承包商,也缺乏此类招投标工作的具体经验也缺乏此类招投标工作的

50、具体经验,增加了业主和工程管理部门的困难增加了业主和工程管理部门的困难,如由国外的承包商提供如由国外的承包商提供 CM 服服务务,则可能导致项目投资费用的增加则可能导致项目投资费用的增加,亦增加了具体办理有关行政手亦增加了具体办理有关行政手续的困难续的困难.v(2)方案三中的施工图设计和工程施工虽然能相互搭接进行方案三中的施工图设计和工程施工虽然能相互搭接进行,但考虑但考虑到该项目的未定因素较多到该项目的未定因素较多(工程的精装修和特殊装修、工程的精装修和特殊装修、部分工程的详部分工程的详细工艺要求均难以确定细工艺要求均难以确定),采用方案三对工程的质量控制不利采用方案三对工程的质量控制不利;

51、同时同时,由于工程的招投标工作和合同洽谈时间较长由于工程的招投标工作和合同洽谈时间较长(估计需要估计需要 75 d),从而使从而使方案三在工程的进度控制方面并没有显示优势方案三在工程的进度控制方面并没有显示优势.v(3)方案一虽然增加了工程管理和协调方面的难度方案一虽然增加了工程管理和协调方面的难度,但考虑到工程目但考虑到工程目前甲方筹建班子和工程项目管理前甲方筹建班子和工程项目管理(工程监理工程监理)方具有较强的力量方具有较强的力量,既有既有足够的人力资源足够的人力资源,又有实践操作经验又有实践操作经验,可部分解决这一弊端可部分解决这一弊端,且方案一且方案一对项目的目标控制较为有利对项目的目

52、标控制较为有利,适合工程目前的实际情况适合工程目前的实际情况.v 工程管理单位拟定的咨询报告为业主进行项目承发包模式的决策分工程管理单位拟定的咨询报告为业主进行项目承发包模式的决策分析提供了较好的帮助析提供了较好的帮助,最后业主采纳了工程管理方建议的方案最后业主采纳了工程管理方建议的方案.实践实践证明证明,方案一的承发包模式在该项目的实际应用中是成功的方案一的承发包模式在该项目的实际应用中是成功的.2023-3-9第3章 建设项目管理组织53v 在建设项目工程实践中,建设单位和工程监理单位在进行工程项目承发包模式分析和选择时必须研究分析多种因素,综合分析来说,应系统分析以下三方面的情况:业主本

53、身情业主本身情况况.主要包括业主方从事项目建设的经验和人员配备两方面.项目及环境情况项目及环境情况.项目情况主要包括项目特点、类型、规模大小、技术复杂程度、发包条件等,项目的环境情况主要考虑国家或当地的政策法规、建筑市场情况(主要包括承包商的经验技术和能力、材料价格走势等)和项目当地气候地理情况等技术方面的因素.项目目标要求项目目标要求.在具体的项目和特定情况下业主对项目的投资、进度或质量等目标的重视程度会有不同,如本项目则特别重视项目的进度目标.2023-3-9第3章 建设项目管理组织54v 综上所述,建设项目的承发包模式各有其特点和利弊,撇开具体的项目特点,无法明确哪种承发包模式绝对优于其

54、它模式.美国的一项研究跟踪比较,分析了美国和英国 10 个工程项目的承发包模式对项目的投资和进度的影响,项目包括办公楼、工厂、仓库和商场,结果表明在美国采用 CM 模式和总承包模式进行的项目较传统的施工总承包模式具有较好的投资和进度控制效果.当然由于国家或地区的文化习惯不同,各种不同的承发包模式产生效益的比较也难以具有普遍意义.在具体的工程项目实践中,承发包模式的选用应结合项目本身的具体情况综合考虑各种因素,并在项目实施过程中加强控制和管理,才有可能取得较好的目标控制效果.另一方面,各种不同的承发包模式也不是绝对对立的,在具体项目实践中,可结合实际情况综合应用各种承发包模式(如一个项目采用两种

55、以上的承发包模式),以取得更好的项目控制效果.2023-3-9第3章 建设项目管理组织553.1 建设项目管理组织模式1.1.概念概念2.2.类别类别(1).工程建设指挥部负责制(2).企业基建部门负责制(3).工程总承包单位负责制(4).建设项目法人责任制指建设单位或项目管理单位及其相应的管理组织体系2023-3-9第3章 建设项目管理组织563.1 建设项目管理组织模式v3.1.1 工程建设指挥部负责制 1.组织机构设置项目建设领导小组 项目建设指挥部（项目建设领导小组办公室）总工办计划处财务处设计管理处工程管理处调度室合同预算处质量安全处物资供应处征地办劳资处民建工程分指挥部热电工程分指

56、挥部铁路工程分指挥部道路工程分指挥部2023-3-9第3章 建设项目管理组织573.1 建设项目管理组织模式v3.1.1 工程建设指挥部负责制 2.主要职责和任务 工程建设指挥部作为项目的建设单位，全面负责从项目建设前期工作开始，直至投产验收的组织管理工作 主要任务：前期工作阶段组织设计招标或进行设计委托，签订设计合同，提供有关设计基础资料；当有两个以上设计单位进行设计时，应确定一个主体设计单位全面负责；及时了解设计文件的编制进度；组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，报有关单位审批 施工准备阶段编制项目建设总进度计划；编报基建物资供应计划，提前组织大型专用设备的预安排；进行施工招标，

57、签订施工总包合同；及时办理土地征用、青苗赔偿、障碍物拆除等手续；完成“三通一平”工作；编报开工报告，办理开工手续2023-3-9第3章 建设项目管理组织583.1 建设项目管理组织模式v3.1.1 工程建设指挥部负责制 2.主要职责和任务 主要任务：施工安装阶段编报年度基本建设计划、财务计划和物资供应计划；督促设计单位按时提交施工图并组织会审；定期检查工程进度，及时解决施工中遇到的问题，并按月进行工程结算，及时组织供应由建设单位负责的材料、设备；严格工程质量监督，及时进行分部、分项工程，特别是隐蔽工程的检查验收生产准备阶段负责或协助生产筹建单位安排、落实投料试车所需要的原材料、燃料、水、电、气

58、及通讯等其它外部协作配合条件，并签订有关协议；招收和培训必要的生产人员，有进口设备的项目要选派生产一线的技术人员、管理干部和工人出国培训学习；组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收；组织备品、备件、工具、仪器和工装的制造、订货；制定有关生产和经营管理的规章制度竣工验收阶段及时组织工程预验收，并向上级主管部门提出竣工验收申请书；项目竣工后，进行工程结算，并编报工程竣工决算报告2023-3-9第3章 建设项目管理组织593.1 建设项目管理组织模式v3.1.1 工程建设指挥部负责制 3.模式评价 优越性有较大的权威性，决策、指挥直接有效可以依靠行政手段协调各方面关系，有效解决征地、拆迁等外部协

59、调难题，调配项目建设所需要的设计、施工队伍和材料、设备等特别是在建设工期要求紧迫的情况下，能够迅速集中力量，加快工程建设进度 弊端工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制工程建设指挥部是一个临时机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构工程建设指挥部管理模式过于强调管理的指挥职能，而忽视了管理的规划和决策职能2023-3-9第3章 建设项目管理组织60工程建设指挥部负责制1.1.组织机构设置组织机构设置3.3.模式评价模式评价 2.2.主要任务主要任务主要职责主要职责前前期期工工作作阶阶段段工工程程施施工工阶阶段段生生产产准准备备阶阶段段竣竣工工验验收收阶阶段段施施工工准准备备

60、阶阶段段行政性行政性权威性权威性有效性有效性缺乏明确的缺乏明确的经济责任制经济责任制不利于积累经验不利于积累经验过于强调指挥而过于强调指挥而忽视了规划与决策忽视了规划与决策优点优点缺点缺点2023-3-9第3章 建设项目管理组织613.1 建设项目管理组织模式v3.1.2 企业基建部门负责制 1.组织形式和机构设置 模式1在企业内部设立常设的基建管理职能处，专门从事本企业小型基本建设项目和更新改造项目的组织管理工作经理人事部门计划部门财务部门基建部门计财科设计科工程科供应科2023-3-9第3章 建设项目管理组织623.1 建设项目管理组织模式v3.1.2 企业基建部门负责制 1.组织形式和机

61、构设置 模式2在企业内设立与生产相对独立的常设基建管理部门（技术改造任务重的大型企业）经理生产副经理基建副经理经营副经理基建管理部门 计划处财务处设计管理处工程管理处设计院工程公司2023-3-9第3章 建设项目管理组织633.1 建设项目管理组织模式v3.1.2 企业基建部门负责制 2.模式评价 优越性建设与生产紧密结合，可以充分利用现有企业的资源和有利条件，加快建设速度在边生产、边建设的情况下，可减少建设与生产部门之间的矛盾，对自属设计、施工队伍调动灵活随着企业作为项目投资、还贷主体地位的形成，将促使企业领导增强风险意识和责任感，提高投资效益 弊端企业集生产单位、建设单位两种职能于一身，往

62、往无法正确核算生产与建设的效益基建管理机构的部门管理人员可能随项目转入生产而散失，不利于积累建设经验自己拥有设计、施工队伍的企业，易吃企业内部的“大锅饭”，在建设任务不足时，这些队伍的存在可能成为企业的包袱2023-3-9第3章 建设项目管理组织64企业基建部门负责制1.组织形式2.模式评价设立常设的基建管理职能处设立与生产相对独立的常设基建管理部门加快建设速度提高风险意识难以衡量效益不利积累经验可能形成包袱优点优点缺点缺点2023-3-9第3章 建设项目管理组织653.1 建设项目管理组织模式v3.1.3 工程建设总承包单位负责制 实质是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织

63、管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式 比较有代表性的工程建设总承包有三种形式：1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 2.以设计单位为主体的工程总承包 3.以施工企业为主体的工程总承包2023-3-9第3章 建设项目管理组织663.1 建设项目管理组织模式v3.1.3 工程建设总承包单位负责制 1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包 这种总承包是指由专业管理人员组成的智力密集型企业（工程建设承包公司）对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等内容进行全过程承包或部分承包，在工程建设承包公司向建设单位全面负责的

64、前提下，再将上述任务分包给各有关单位 由于工程建设承包公司自己没有设计、施工队伍，因而地位比较超脱，不仅有利于工程建设投资、进度和质量目标的控制，而且有利于积累工程建设经验，不断提高工程建设管理水平2023-3-9第3章 建设项目管理组织673.1 建设项目管理组织模式v3.1.3 工程建设总承包单位负责制 2.以设计单位为主体的工程总承包 是指具有工程建设总承包条件的设计单位对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位“交钥匙”设计单位一般应拥有雄厚的设计力量和大量的经营管理人才，但没有施工队伍，因而需要在施工

65、阶段将施工任务分包给施工单位。在工程施工过程中，设计单位主要担负项目管理的任务 可以较好地发挥设计的主导作用。通过总承包，直接参与工程实施阶段的各项组织管理工作，可以促使设计单位自觉地将技术与经济、工艺与设备、设计与施工等方面的因素较好地结合起来，在工程建设的全过程中不断优化设计，以实现有效控制工程建设投资的目的2023-3-9第3章 建设项目管理组织683.1 建设项目管理组织模式v3.1.3 工程建设总承包单位负责制 3.以施工企业为主体的工程总承包 是指具有工程建设总承包资质的施工企业对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部

66、分承包，最终向建设单位或建设项目主管部门“交钥匙”。根据工程实际情况，施工企业也可将总包任务中的部分设计、施工任务分包给各专业承包单位 实行以施工企业为主体的工程总承包，同样可以有效地结合技术与经济、设计与施工等方面的因素。同时，通过总承包，可以增强施工企业的自主性和责任心，促使施工企业不断提高管理水平2023-3-9第3章 建设项目管理组织693.1 建设项目管理组织模式v3.1.4 建设项目法人责任制 1996年3月关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责 1999年2月国务院办公厅通知 基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组建项目法人，实行建设项目法人责任制，由项目法定代表人对工程质量负总责2023-3-9第3章 建设项目管理组织703.1 建设项目管理组织模式v3.1.4 建设项目法人责任制 1.项目法人机构设置 项目建议书被批准后组成项目法人筹备组 在申报项目可行性研究报告时同时提出项目法人的组建方案 在