给你一个团队,你如何管理？

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1、团队生存法则 1、一只鬣狗对于猎豹构不成任何威胁，但它们却能运用团队的力量，轻易地从猎豹的嘴中夺取食物，有时还能干掉猎豹。从这点可以看出，没有人能够脱离团队的力量而独自生存，哪怕你再强。因此，猎豹是勇士，但很悲剧；鬣狗能力平庸，却生存力极强。2、第一批被从团队淘汰的人，要么具有非常明显的缺陷，要么一开始就因说谎而被众人厌恶。对于前者，明显的缺陷使他无法适应竞争，淘汰这样的人无论对他还是对整个团队都是明智和必须的；对于后者，一个根本性的原则是：说谎者必须离开。3、第二批被从团队淘汰的人，他们的交流及沟通能力一定存在巨大问题。别人不知道你的想法，就对协作没有信心。反之，就算你的做事能力很差，但你非

2、常愿意和其他的团队成员进行充分的沟通，你就有可能在与大家的沟通中“碰撞”出“灵感的火花”，从 而为整个团队找到“好的办法”，这样，你就证明了自己是有用的人，虽然做具体的事不太行，但至少初期你能赢得一席之地。4、懒惰的强者将不被团队接纳，即便你能力超群，但却不肯为团队工作，终日懒散而妄图坐享其成，这样你将成为团队的“鸡贼”分子，在这里长期生存将只能是幻想的泡影。5、你必须谦虚而尊重同事，否则将被淘汰。如果你认为自己有过出色的成绩，于是藐视同僚，把整个团队的竞赛看成是你自己的表演舞台，以为自己是一位无所不能的个人英雄的话，那么很显然，在团队的成长初期你可能拥有巨大的价值，但当整个团队开始进一步发展

3、的时候，这种人便会成为整个团队的桎梏，必须被清除。6、喜欢在团队中尔虞我诈的人，他并没有认清自己跟其他人身在同一条船上的事实。阴谋的爱好者，最后会死于阴谋。7、最理想的生存方式是“适度参与”，同时懂得时时保护自己。8、站队的问题：在激烈的团队竞争中，个人的生存只有两条道路：支持和反对，如果你想走第三条路，一定会失败。9、什么样的人将在团队中有较好的前景呢？经验最丰富者；最年轻和富有潜力者；最机智而年富力强者。这是自然的选择，同时也符合团队本身的需要。10、做一个诚实的人，这一点永远不要改变。11、利用一切办法，让别人了解你，并且理解你。12、尽自己的力量为团队做事，尤其是在你比较擅长的方面，哪

4、怕有时会做错，但要尽力，并让其他的团队成员知道。13、在团队中，“蚂蚁”错一百次仍然可能被原谅，但“大象”错一次就可能出局。14、注意，办公室恋情很危险。在团队中，公私不分已经是大忌，如果你再爱上你的同事，那就真的要“万劫不复”了，特别是不幸在最不适合的时候曝光的话。15、有的时候，上司的信心来自于你自信的表现，不管是在开会的时候还是在向上司阐述自己观点的时候，只有对自己的观点表现出充分的自信，才能让老板相信并支持你的观点。16、蛋糕永远是有限的。当机会出现时，先下手为强，后下手遭殃。17、追求公平，不如崇尚公正。18、当你意识到危险的逼近时，事实往往是，你已经失去了反击和自救的机会。19、先

5、向团队中的强者靠拢，再让自己变成强者。20、在团队中生存，没有任何人手握豁免权，包括老板，犯错误一定会付出代价。所不同的是，员工犯错，失去的是一份工作，老板犯了错，会失去整个团队。21、联合多数对付少数。这意味着，虽然可以有敌人威胁你的生存，但你至少要保证自己的盟友多过敌人。唯一的例外是，你的敌人恰好是你的老板或上司。22、每天都提前上班很难做到，但你至少要做到始终准时上班，这意味着你对这份工作很认真。23、任何公司都只会留住即便无法获得晋升也不嫌工作多的人，并设法解雇那些怨声载道只知道诉苦的人。24、请别忘记，上司的时间比你的宝贵，当他给你一项工作任务时，这项工作比你手头上的工作更加重要。如

6、果你想获得认可，就一定要记住，处理临时性的工作是你表现的最好机会。25、不要以为所有事情都如你想象般顺利，不论何时，不管什么事，你都应作好最坏的打算。第一章 凝聚力与执行力 一、文化和信念需要“量身定制”的确，高薪不公可以提升员工的生活质量，而且还能够激发员工的工作激情，从而在短时间内大大地提高团队的效率。团队的文化和信仰，如果只能依靠金钱来搭建，就像缺乏地基的大楼，盖得越高，危险越大，早晚会轰然倒塌。团队文化是什么？是企业的“灵魂”。团队信念是什么？是企业的“血液”。团队管理需要做到以下几个方面：1.正视团队的现实问题 2.清楚地了解团队成员的不同想法 3.明白自己作为管理者要什么 4.永远

7、不要强扭一根歪长的瓜秧 二、内部的沟通方式 无论任何时刻，任何情景，你都需要知道，哪怕再忠诚的员工，都会向你隐瞒一些重要的东西。这些人是否执行了我的意图？”执行力“是沟通的目标 他们的工作效率怎么样？彼此有无真正的团结合作？”协作性“是沟通的产品 有些人在勾心斗角吗？”团结度“是沟通的灵魂 谁在图谋我的位臵？”权力核“是沟通的基础 团队内部的沟通有四大原则 第一原则：团队思维 这是团队内部沟通中非常重要的第一原则：强势的干预以达成某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，共用一个大脑思考和决定，才是最优的结果，哪怕反对者只是一个微不足道的人，也要以团队的关怀去理性说服，避免出现裂痕。第二原则：团

8、队语言 沟通时要避免情绪化和个人中心主义，使用大家都理解及熟悉的语言。锋芒毕露，个性独显，责任外推，结果只能是你被孤立，不会有人买你的帐，哪怕你在这家公司有很强大的背景，结局也不会太美妙。第三原则：团队文化即团队 LOGO（？）第四原则：团队协调 沟通无疑是最为主要的工具，任何一个成员，做好自己能做到的，并在自己的事做完以后，积极地他人的工作；在遇到困难时，知道如何向他人请教，这就是最基本的团队协调能力。管理者的协调能力，首先表现在对工作的分配和奖惩，其次才是做调解下属利益的”马大姐“。三、统一的团队精神 团队没有私”我“，只有”我们“一支团队，最重要的是凝聚力和共同目标 团队精神：1、目标导

9、向 团队整体的目标，可以顺势分解成各个阶段的小目标，在每个员工身上得到落实。2、团队聚能 相比之下，团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期实践中慢慢形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导他们和上司一起，产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐地强化团队精神，于是，就产生了一种强大的凝聚力，将团队中每个人的能量都结合在一起。3、激励作用 不是仅有物质激励就能做到的，还需要无形的精神激励的作用。员工在赚取薪水的同时，还希望能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬及上司的器重。4、控制功能 这种控制 并非自上而下的硬性强制力量，靠你大吼大叫或签个字就实现的，而是

10、软性内化的控制结果；由控制员工的具体行为，转为去控制他们的头脑和意识；从控制员工的短期行为，变为你他们的价值观和长期工作目标的掌控。再有前途的公司，如果缺乏这种无形的魂魄，老板和管理者不懂得给手下灌入这种凝聚力，就会始终处于一个有钱赚则大家蜂拥而来，遇到困难则鸟兽散的困局之中。统一团队精神的好处：1、个性与集体目标的一致 允许不同声音的存在 2、对团队成员之间的对抗与互助的鼓励 3、团队精神为团队业绩服务 没有业绩的保障和回报，再独特的团队精神，也不过是短暂的彩虹，根本无法长久。4、平衡的重要性：兼顾管理者的权威和团队成员的自治 5、不可忽视的三角关系：管理者、个体、团队，这三者处于一个等边三

11、角形的三个顶点，保持这个关系三角的平衡时，团队精神就会首先受到破坏，必然产生不信任和不良的影响，并在团队内部生长壮大。四、完整的执行体系（一）团队构成：唐僧：经理，作为团队带头人的同时又是业务经理信仰强大 孙悟空：是技术骨干、团队的业绩支柱，没有了他，其他三人什么都干不成 猪八戒和沙僧：普通团队成员，做着最辛苦的外围工作，无法处理核心业务 最高领导是：观音，并不经常出现，而是遥控指挥，像是一位躲在幕后的公司大股东 聪明人：一个团队的骨干必须是同时具备高智商和高情商的，两者缺一不可。一定反应敏捷，善于授受新事物。他们富有创新精神与合作精神 德才兼备的人，既有高尚的品德又有强悍的才能，这种人是我们

12、首要的寻找目标。就像很多成功的企业家 团队带头人，应该具备哪些素质：1、要懂管理 2、沟通能力强和好的沟通方法。需要头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面，也必须技术精湛，业务能力出众，能够让手下服气。定期管理及跟踪任务，有很好的进度管理观念，使得团队的业务稳定增长，按时保持地完成（二）执行力 1、做正确的事（战略的流程）2、用正确的人（人员的流程）3、正确地做事（运营的流程）当上司下达了指令或者要求后，迅速做出反应，将其贯彻实现或者严格执行的能力，就是执行力。1、执行力的贯彻，沟通是前提（SMART）2、协调是执行到位的手段 3、执行的反馈是交流的保障 4、考核责任心应该覆盖于每一

13、个环节 保障执行力到位的 10 个大步骤 第一步，制定战略规划：确定团队发展方向，增加向心力 第二步，设计组织结构：分清职责，明确分工 第三步，编制岗位说明：做到考核有据，奖惩有章 第四步，理清管理流程：避免部门各自为政，不相配合 第五步，制定目标体系：提升工作效率，使团队主动工作 第六步，考核员工绩效：使工作有结果，让利益分配变公平 第七步，设计薪酬激励：激励员工积极工作，多劳多得，能劳多得 第八步，建设文化制度：使团队有章可循，有法可依 第九步，打造人才梯队：提高人员的素质能力 第十步，管控措施到位：防止执行不力，避免互相推诿扯皮 团队的核心领导班子，分为 4 种：（1）能力强态度也好：放

14、手征用。这样的人，往往是优秀的团队领袖，你可以放心地将决策权交给他，让他靠自己的判断执行与决策（2）能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，要和他一起商量，然后让他去决策（3）能力差但态度好：劝说式管理。掌握决策权，在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心（4）能力差态度也差：告知式培养。有价值，则不放弃，你在掌握决策时，交给他一定的附属任务，让他成为你的布臵任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用 执行力得以提高的基本要素：（1）完善的培训：培训的目的就是提高。（2）明确的目标或任务：把自己扮成有说服力的灌输者，用一个完善的推广计划，告诉员工，我们的工作任

15、务是什么，为什么要这样做，这样做有什么好处（3）岗位的描述：为每一个人专门定做一条做事的标准，每一条标准可以量化他的工作任务，或告知他，你的任务要达到什么样的效果（4）跟进与控制：在任务进行的过程中，我们要及时地发现问题，并且及时地帮助员工去解决问题，在这个基础上，进行管理和约束（5）激励执行者：如果在这个活动或任务中，员工的执行效果特别好，必须有一定的激励，做到精神的物质并行 如果你是一名团队领导者，或者决心做一名好的部门经理，定期在团队内部强化周报和月总结，以团队日志的形式，总结发现及改进团队的工作问题 2013-05-27 12:40:06 3人收藏 回应 第 2 页 真正的领导者，他必

16、具备有前瞻的想法、长远的眼光，主动地创造团队的未来；他必须勇于破坏旧秩序，敢于挑战现状。管理者恰恰相反，他就像是图纸实现者，他必须冷静地分析大楼的实现程度，他必须冷静地分析大楼的实现程度，掌握所有可能掌握的信息，让大楼完美地变为现实。相对于理想色彩浓郁的领导者而言，管理者必须是一个彻头彻尾的现实主义者。用一句经典的话总结就是：领导者从事团队的创造性工作，管理者则专注于维持性的工作。公司的董事长应该是领导者，总经理则应该是管理者。领导者负责让团队从无到有，而管理者负责把既有的蛋糕做大，实现从有到更有的步骤。伟大的领导者通常具有哪些特征？1、年轻时就表现出卓越的领导才能，是难得的天才，像巴菲特。2

17、、或许还有遗传因素，像那些传奇的家庭企业继承人。3、能够不断地改进自己的领导风格，具备自我突破的天才潜质，他们不需要攻读专业的管理学科，就能表现得比管理学院最优秀的毕业生还要胜任。4、始终勤奋地工作，富有竞争精神和创造的激情，能够自觉练习，并创造行业规则，而不是服从规则。5、有的人在学校的学习成绩一点都不好，但他们绝顶聪明、厚脸皮、活泼而时常目中无人，他们思维敏捷、精力充沛，看起来像具有天生的本能。6、并不真正关心细节，更感兴趣的是授权他人，在自己周围凝聚一个伟大的团队。管理者因害怕下放而失去权力，因此相比前者，他们事必躬亲。7、领导者与管理者的最实际的区别：他们不是最好的得分手，也并非球队的

18、队长，但是这支伟大球队的教练，还是最好的导航员。8、天生具有说服别人的能力，这比命令还具有更强大的推动力。9、虽然也会紧张，但他们知道如何放松，让不利转为有利。10、思维灵活而且愿意改变方向，不害怕承认自己的错误。不过，缺点是，他们往往很难相处，并且容易改变主意。领导者和管理者在具体工作中的区别：第一，工作的范围不同。管理的范围要远远大于领导的范围，但后者比前者更重要，掌握着一家公司最核心的生命力。第二，工作的着力点和侧重点不同。管理者着重于团队中人的管理，突出管理的艺术性 领导者则侧重于对团队活动职能的研究，突出强调管理的科学性，并为团队制定将来的方向与目标 第三，工作的目标和过程不同。管理

19、者注重理性和控制，他们是问题的解决者，也是团队成员的监控者。你既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智、有分析能力和忍耐力以及良好的愿望即可。其中，最重要是忍耐力和一个良好的愿望。管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人如何想办法去做。2013-06-12 01:29:49 回应 第 3 页 拥有这四种品质，就会受人爱戴、有跟随者：1、真诚：总能坦诚地与人交流，他们有谦和、愉快和诚恳的态度。2、关切：总能对别人真正地感兴趣，并给予关心。3、守信：一个合格的团队管理者，必须坚守诚信。4、宽容：理解并原谅员工的小过失、时刻思考并存一颗同理心。5

20、、善待：照顾好员工，就等于照顾好你自己。致命的领导错误 1、拒绝承担个人责任的错误 2、没有培育胜任的人才 3、只想控制工作的成果 4、附和错误的一方 5、管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式 6、忘记了利润对于团队的重要性 A、为老板创造利润；B、为社会谋求就业；C、为员工谋求福利；D、为消费者谋求品质。7、只专注于业务问题，忽视了管理工作 8、只是员工的工作伙伴 9、没有订立工作和行为的明确标准 10、没有对下属进行训练 11、一味地宽恕那些不能用途的员工 12、只知道赞赏绩效最优的员工 13、试图去操纵员工，这是最不可原谅的错误 管理中，需要做好以下三种角色：1、循循善诱的老师，引导他们

21、自己解决问题；2、分享知识的兄长 3、表现到位的朋友 2013-06-12 01:42:45 回应 第 4 页 团队的收益分享计划，都必须坚持四条原则，分别是：公平 明确 参与 承诺 2013-06-13 13:14:56 回应 第 5 页 一个成功和完美的团队，它首先要有一位素质和能力非常全面的领导者，既是下属和员工的榜样，像一盏大海明灯；又是一位适时隐身与消失的幕后指挥家，知道如何调动部下的能力，使人们才尽其用，潜力尽发。领导者不能做超级英雄 一个团队的变革，已经很难依靠某一个伟大的领袖来独自引导。个人的力量被减弱，他自己的智慧充其量只是一个参考，而无法成为掌控全局的决断。那些拥有极强的实

22、战能力却又知道何时放权、激发属下活力的领袖，在现代公司的竞争中占据了绝对的优势。建立和管理一个高效的团队，必须具备三方面的素质：第一，你要有足够的勇气；第二，你要有足够的信心；第三，你要有最起码的主动。管理一支团队，做一名领导者，这三个要素缺一不可。优秀的团队领袖，他要具备坚强的意志品质，无论多么艰苦，多么痛苦，他都要承担责任，坚持到底决不退出，而不是戴着无为的帽子，跑到一边逃避自己应付的责任。一个聪明的管理者不会走进这样的陷阱，他们懂得如何正确地利用部属的力量，发挥团队的协作精神，亦即聪明的授权，合适的分工。不放权的原因：一、不敢放权 二、他们不知道应该如何放权 无法达到效果，因为制度不明确

23、，过程无控制，考核不严格。1、放权要科学合理 一是权力和责任的匹配关系，二是放权如何控制，三是制定一个大家都接受的放权控制的原则。2、放权时权责要对等 3、放权要收放自如 放权不代表你要放任下属和对工作撒手不管，而是你必须要成为“操盘手”，对于下属的行动保留知情权和控制权。能放、还能收，建立权力的可按性，与下属保持联系，只有这样，才能始终掌控全局。授权的三个要素：第一：任务，明确的目标和信息要求，要求某员工去完成某项工作；第二：权力，让其有一定的权力能充分做主；第三：责任，需要承担一定的责任。2013-06-13 13:34:19 回应 第 6 页 了解并满足个人需求：1、是想要薪资、职业机会

24、，还是实际的工作挑战性以满足自身的价值？2、为员工安排的工作和职位必须与他的性格相匹配 3、为每一名员工设定具体而恰当的目标 4、对完成了既定目标的员工进行恰当的奖励 5、针对不同的员工和他不同的需求，进行不同的相对应的奖励 团队成员的 12 个需要：1、在工作中知道公司对我有什么期望 2、我有把工作做好所必需的工具和设备 3、在工作中有机会做我最擅长的事 4、在过去的 7 天里，我出色地工作表现得到了承认和表扬 5、在工作中上司把我当一个有用的人来关心 6、在工作中有人常常鼓励和向前发展 7、在工作中我的意见一定有人听取 8、公司的使命或目标使我感到工作的重要性 9、我的同事们也在致力于做好

25、本职工作 10、我在工作中经常会有一个最好的朋友 11、在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 12、去年，我在工作中有机会学习和成长 如何激励整个团队 1、找到每一个人的梦想，并让员工相信，你可以帮助其实现梦想 2、低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 3、把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工有主人翁的感觉 4、让那些充满活力的员工去带动整体的效率 5、要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 6、制定一套激励人心的团队制度 7、团队的奖励机制一定要尽可能公平 8、激励的六大基本原则 1）有能力争取得到，并不是遥不可及 2）进行公开的奖励 3）奖励方式，是具有高名誉价值和低金钱价值的“礼物”4）现

26、金奖励是一种最没有激励性的和最为拙劣的激励方式 5）任何一种奖励方案都应当是短期的，并且要与工作周期相联系 6）用不同的激励方式来激励你团队中的每一名成员 晋升的梯子爬不完 2013-06-13 14:01:09 回应 第 7 页 提供晋升平台 一、给他表现和晋升的机会 他不但想赢得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继续向上攀升，成为团队的主人之一。对管理者来说，你的赞赏是一项秘密武器，你需要在最适当的时候把它拿出来。对于一名团队主管来说，你需要给员工指出一条发展之路，为他的晋升提供机会。为了员工可以胜任他当前及未来的工作，给他提供培训的机会。给他培训的机会，就

27、意味着他被重视，将来有可能被提拔，而员工也会因为感受到了这份重视，内心备受鼓舞，从而自觉自愿地努力为团队做贡献。对员工的培训，我们有三个目标，即可以起到三种主要的作用：1、提高员工的自我意识能力。了解自己的职责，承担该有的责任 2、提高员工的技术能力和相应的知识水平。当一名员工变得不胜任时，除了他自身的原因外，团队没有及时地给予指导，也是原因之一。3、转变员工的态度及工作动机。二、“利用价值”决定分配机会 一个人想在团队中很好地生存，就要让自己有被利用的价值 管理者会把最好的机会留给公司最需要的人 让自己有足够的价值，才能得到团队的重视。人要永远保持自己那份被利用的价值。是否能够保持有被利用的

28、价值，对一个人的前途来说至关重要。三、有危机才有竞争 鲶鱼效应，作为一种有效的团队激励手段，两个人跑步要比一个人跑轻松，因为竞争可以将人的荣誉感激发出来，让他们为了捍卫自己的面子、自尊，去拼命地释放自己的潜能。让员工和自己充满危机感，如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天 1）团队主管应该不时地提醒员工：我们的公司可能会倒闭，部门可能会解散，你们可能会失去工作 2）员工必须有适当的工作危机感：因为有压力才会有动力，只有不停地战胜挑战时，员工才会更加砍，自己是在为部门和公司做出更大的贡献 培养下属的危机意识，是现在我们这些管理者一项特别重要的任务 一方面要使员工有压力和充满危机感 另一方面，你

29、要将员工的前途与自己的前途结合在一起，实现利益捆绑，建立起牢固的团队精神。用具体的途径来实现这一点，比如危机管理的知识，让下属清楚工作和生活中处处都有陷阱和危机，让他们学会转危为安的方法；其次，你要让员工辩证地看待危机，明确不断学习是解决问题的动力源泉；最好，帮助他们加强危机处理的案例分析，提升员工的综合素质，培养他们的敬业精神。2013-06-18 14:04:59 回应 第 8 页 一、好的领导人必须是造梦师 梦想是他们起航的原动力，管理者应该让自己成为“船长”，告诉你的员工哪里有宝藏，给员工“造林”，帮助那些没有目标的员工树立自己的梦想，给他一个航向，并且帮助他制订近期的工作计划，给他一

30、个实现自我价值的舞台。如何才算是一个好的领导人？1）他必须依靠自身的品格和智慧的力量，不断激励众人朝着组织的目标奋勇前进 2）他有时候可以是英雄，但更多的时候，必须是可以成长与培训的团队领导者。3）一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征 A 指引：管理者的第一任务就是解释现实并展示未来，给员工造梦。B 激励：激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情。C 品格：团队其实正是管理者自身品格特征的反映，他必须正直、信任、智慧、富有实现力 造梦和激励的本质 1、不要将困难看得大于梦想 管理者的职责就是去解决困难，当你的梦想足够大，现实就不那么重要 一个企业必须要思考的三个问题就摆在了面

31、前：第一，我们的公司是什么？第二，我们的公司将是什么？第三，我们的公司应该是什么？三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景 还要引导他们如何去解决困难，灌输和提升他们实际的工作能力，激励他们的勇气，并与美好的梦想结合在一起。在梦想面前，我们并不缺少成功的经验，最缺乏的恰恰是失败的尝试。2、你必须为团队设臵一个美好的愿景 3、你要把自己的梦想转移给员工 二、施一份宽容，恩泽万丈 波特定律：总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。聪明的领导者要学会宽容下属的错误，在批评的同时不忘了肯定他的功绩或者态度。善待下属的错误，并不绝对，要注意处理的方式：1、在批评时需要掌握尺度和分寸，给员工留面子。1）

32、批评时，不发生在公共场合 2）批评要对事不对人（批评前，需要进行适当的调查，掌握详细的来龙去脉）3）对于主动承认错误和承担责任的员工，应以勉励与引导为主，在批评之后，你还要主动与其沟通一下，反省一下你自己应该承担的领导责任，使下属获得心理平衡。2、善待员工的过失，但重要的是积极地解决问题，帮助他们应对问题的症结 1）对员工的失礼之处要有限度地宽容 2）员工失信时，找出原因，并帮助其继续努力，对团队利益才是最有助益的 3）对于有的员工因为不熟悉业务或能力欠佳带来的失误，管理者既不要大惊小怪，也不要视而不见 3、用好那些犯了错误的员工 三、确立规则，抑恶扬善 1、规则的确立，你需要奖惩什么行为？团

33、队有意地奖励什么行为，其实就是在鼓励员工多发生类似的行为。同样地，团队惩罚什么行为时，就是希望在员工中抵制甚至杜绝类似行为的发生。2、运用规则进行奖惩的时间 及时性是有效激励的一个重要指标 3、奖惩的方式十分重要 团队主管的言行举止既是员工获取信息的来源，也是奖惩的方式之一，而且极为重要 给予职位的晋升、允许带薪休假、给其培训深造的机会、开表扬大会或者把重要的项目交给他并委以重任等奖励措施都可以很好地奖励员工，解雇、降职、批评等惩罚措施也可以对员工起来很明显的惩罚作用。四、责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存 责任不可稀释 权威与恩典：共存方才有效 2013-06-18 15:01:02

34、 回应 第 9 页 一、末位淘汰法则 1、采用哪些淘汰的标准 2、不同的行业会有不同的要求 实行末位淘汰制时，还要明确以下四个问题：1）这是绩效考核体系中的一种必备制度 2）末位的判断很重要，因为涉及标准和排序问题 3）比例问题重点关注，到底淘汰多少才比较合适 4）淘汰后的安排问题 二、平等对待就是抹杀杰出者的贡献 有些事情当你认为很难做到时，并不是它真的做不到，而是你失去了积极的进取心 1、最坏的制度是“平均主义 2、让员工为了”公正“而奋斗 三、别让”坏人“破坏团队气氛 同情和宽容对团队来说显然是非常必要的，但这并不意味着我们可以无原则地施恩。现代团队管理 的一项很紧迫和根本的任务，就是持

35、之以恒地剔除烂苹果。也就是说，要把你的团队旋转在一架天平上，不断地对人才进行鉴别和筛选，并进行良好的指引和带动，让天平时刻保持平衡，使合格者的力量健康团结地指向同一目标，这就是人才的管理运作、你需要懂得这些，才能胜任团队的管理工作。十种团队”坏人“1、乱嚼舌根的人：把别人的缺点当作自己的谈资 2、公私不分的人 3、夸夸其谈的人 4、一心二用的人 5、三心二意的人 6、爱找借口的人 7、爱挑事端的人 8、心胸狭窄的人 9、不懂感恩的人 10、心存抱怨的人 一个坏苹果会毁掉整桶苹果，一两个好员工却无法起到”反破坏“的作用。三、制定事件紧急处理系统 流程：1、你需要确定问题出在哪里 进行一次最彻底的

36、风险评估，确定哪里可能会出错，而且这种错误可能对于团队造成的影响，以及你首先应该做什么，才能将损害降到最低。接下来你需要评估团队针对这些威胁的抵抗程度。最后需要做的是对意外的威胁程度进行排序。2、及时制定对此进行应对的方案 需要一份紧急应对的方案，以书面行动指南，应对你在第一步已经确定的威胁。紧急应对方案中，应该包含下面的因素：1）清楚地指明在危机发生时实施哪些政策，由哪些人或者部门负责决策、监控应对行动和恢复正常运转 2）规定哪些人来负责评估风险对于生命和财产的威胁程度，各种紧急情况出现时应向哪些人士通报 3）具体地说明如何处理细节问题，比如关闭设备或停止工作的流程及要求 4）设备的撤离程度

37、或财产的紧急保护措施，细化到每一个步骤 5）在各类流程中，强化对员工的具体指导，比如关闭设备的操作程度，以免再生意外的发生。6）营救、医务责任及必要的冒险准备，以及需要采取应对措施的员工培训 7）火灾的报告和其他紧急情况的首选方法。8）申明所有的程序都应该有书面的文件 9）客户的紧急联系方式，如固定电话、私人移动电话和电子邮件，能在意外发生时第一时间联系客户，取得他们的信任和理解 3、做好应对的准备 4、在合适的时机恢复团队的工作或公司的运营 2013-06-19 14:22:48 回应 第 10 页 改革与创新力 一、变革与守旧的关系 变革的最终目的是提高团队的竞争力。认清阻力，也就是去认识

38、变革中的守旧力量，是一个团队寻找改变的基本前提。其实任何的变革，比如社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力。作为管理者，如果你弄不清楚这种阻力的来源、性质和力度，就急于去发动对团队的改变，那么就是一种盲目和冲动的行为。阻力的产生有哪些：1、团队成员的误解：他们不一定是为了利益，也许是纯粹为了守卫自己的既定习惯和一种生存在固有环境内的安全感。将误解之源事先消除将有助于对团队进行比较顺利的改革与发展。2、利益冲突方面的阻力 3、成本的障碍：团队的变革总要付出一定的成本，如果成本投资大于收效时，付出的多，收获的少，这种改革与发展就难以继续进行。变革的成本投资主要

39、指：所需用的改革时间，多长时间能完成这种转型；改革中所造成的各种损失，需要付出什么代价；所需用的财政经费，投入的资金有多少。4、组织的惰性 5、不确定性的心理阻力 6、习惯性的阻力：他们宁愿维持现在的环境，也不想就此让自己的环境变得更好。二、规避变革陷阱我们仍然需要深层次地继续判断变革的可行性，并且更改地规避种种埋藏其中的陷阱。例子说明：（一）从老板的角度来看：1、战略上游移不定。2、基础的工作没有做好。3、技术的失误：老板对产品的认识很不充分。4、软性文化的失败：相应的管理体系的变革和建立，老板没有跟上推进。5、优柔寡断和缺乏强势个性：老板对于阻碍变革的旧势力没有清除干净。（二）从变革执行人

40、（空降兵）的角度我们能看到什么呢？1、对于公司的产品没有充分和理性的认识，短期内无法满足老板的战略需求。2、具体的执行中，销售网络的铺开费用太高，而且是一次性地没有节奏的铺开。3、采用了传统的招商模式，变革思路没有创新，结果是无法真正启动消费者市场。4、对于团队成员的普遍能力利用不足。5、只关注于销量，而将老板最为关心的盈利指标臵于不顾，犯了原则性错误。6、没有整顿和管好自身队伍。7、对于旧势力没有进行根本性的清除。（三）变革应当聪明地实行，但你需要谨记两个重要的原则：1、稳定和效率非常重要，但不能作为唯一的追求。变革首先需要稳定，这是一种自然的要求，没有哪一个团队会刻意追求在动荡的秩序中展开

41、革新。其次，变革也需要效率。2、变革需要领导，而且是强势的领导，不能依靠员工的自发行为。成功的关键是动员、控制并指引你的员工，培养新的或重新凝聚和加强共同目标，以及相应的职责。三、实现关键性成长 抓住最关键的部分，实现 20%的重点突破，其实就已经是最大成功。对那些团队管理者而言，这个道理没有不明白的，问题是如何发现什么才是对于自己最重要的，找到那个 20%是重中之重。团队的成长，得益于 20%的部分：关键人物、关键业务和最关键的计划。团队的变革，要从 20%下手：引进关键的制度，增加关键业务和制度最优计划。怎样做到以上的变革？1、最优化的人力资源配臵：带头人，不但要努力保持稳定的人力资源结构

42、，更要保证人力资源的最优化配臵。利益受损是一种共性，那么就不存在“照顾式”的情绪，一视同仁，以才待人，以清醒的头脑，明确 20%的核心成员都是谁，将重点放到这里。2、量体裁衣的理性搭配。剖析这些人有什么样的特点和优势，以便你采取相应的策略，剔除非关键的部分，不需要将他们的诉求纳入变革的核心区域。3、整体利益永远是第一位的，私利不被考虑。给你一个团队，你能怎么管？2 分十章向读者介绍如何管理好一个团队作为团队管理者，需要寻找人才、组建团队，为团队设计规则，一切以员工的优点为出发点，以分享、沟通、信任为基础，掌握各种平衡的关键艺术，懂得利用有效的奖惩与激励，精通团队心理及时辨别处理员工的负面情绪，

43、激发团队成员的创新力，同时慧眼识人、不断自我提升，从而打造一个富有凝聚力、高效执行力的“王牌战斗力团队”。此外，“团队指数”的概念是高效团队的衡量标准，赵伟在序言中也首次公开其 8 项指标。（1）共识指数：当成员一致同意某个决定，或者由上司裁决达成决议时，团队形成共识。共识的形成需要团队成员的一致性，但并不是绝对全无异议。共识指数的重点在于，是否由多数支持做出决定并不是最重要的，重要的是每个人都能够执行最后的决定。如果一个团队在做出决定时，遭到了多数人的反对，却获得了 100%的执行力支持，那么它的共识指数就是最高的，这意味着团队的凝聚力和执行力是强大的。（2）目标指数：团队整体目标的实现是各

44、个具体目标的集合与汇总，在此期间，只有那些小目标获得了实现，与它们有着密切关联的整体目标才能达到，团队目标也才会实现。目标指数的高低在于：整体目标与分目标之间的分歧和割裂程度，如果这种“程度”越高，团队的目标指数就越低；反之则越高。通过运用这个指数分析你的团队，你就能找到成员的个人目标与团队的整体目标是否一致，然后去解决这个问题。你必须让他们达成一致，要么请那些偏离整体目标的家伙走人，要么调整你的团队方向，并将总计划和阶段计划设计得更加科学完善。（3）绩效指数：没有一支团队不会考虑绩效，即便是公益组织，它们也会有细致到每周的业绩考核，以确认每个人的工作是否完成了目标，以及能否帮助团队达到整体目

45、标。绩效考核包括以下的 3 个方面：对成员个体的考核；对团队管理者的考核；对团队整体绩效的考核。最重点的部分是前两项，它们决定了团队的绩效目标是否能够达成。对于团队成员个体的考核是一项庞大的工程，需要由专业人员操作，它涉及团队具体任务的完成情况、自身的工作效率、对团队的贡献、专业发展、任务难度，以及他们是否完成了自己承担的责任等。将这些详细的数据汇总起来，你得到的就是团队的绩效指数。尽管它不能决定一支团队的卓越程度，但就现实来看，它仍然是一个公司或部门生存下去的最重要的保障。（4）快乐指数：员工的快乐指数与团队绩效之间存在着不可分割的密切关系。你的成员是否快乐，决定了他对工作的投入程度。一个优

46、秀的团队，人们会在它的环境中轻松地交谈，幽默地思考，并且快乐地工作。假如你和自己的手下在开会前后常聚在一起谈些非工作话题，并可以主动地帮助别人，彼此之间乐于分享成功的喜悦，甚至毫无顾忌地交流失败的痛苦，那么你的团队将是无比强大的，因为它的“快乐指数”很高。（5）多元指数：如果你想打造一支成功的团队，你就需要拥有具备各种能力与人格的成员，把这些个性迥异的卓越分子集合起来，团结在一起，再捏成一个拳头。这直接表现了这支团队的多元指数，更体现了你的管理能力。我要强调的是，一个组织的多元性必不可少，单调的色彩很容易使它陷入平庸、僵化，丧失创造力，进而死亡，但是多元系数不可太高，假如一支团队太过多元化，无

47、数的矛盾冲突和融合难题就会接踵而来，你的团队将会在不断的内耗与磨合中疲惫不堪。（6）参与指数：在一个拥有高参与指数的组织中，每个成员都乐于参与团队目标或任务的完成，至于贡献高低则不过分追究。他们强烈地感受到自己是团队的一分子，富有荣誉感和付出感，为了团队的生存发展，他们甚至愿意付出一切，只要你给他一个正当理由，他就不会对你做出任何反叛行为。反之，人们对于团队的事情不感兴趣，不想参与或者有意识地逃避，这种团队的参与指数就是极低的，表明已经到了军心涣散的危急时刻。（7）倾听指数：对高效团队来说，成员（包括管理者）之间互相倾听的能力可以说是最鲜明的特征之一。如果你们之间能够做到单纯的聆听而不加入自己的任何判断，成为一个很好的倾诉伙伴，这个团队的倾听指数就达到了及格线。管理员必须深知成员们的贡献，每名成员之间也要如此，而且对于别人要说的事必须表现出极高的兴趣。让伙伴有话可以说，听起来容易，但事实上并没有多少团队可以真正做到。（8）沟通指数：这体现了成员之间相互的信赖和彼此交流的意愿，这种信赖应该经过长时间的培养，管理者要把它形成为一种最基本的团队文化。每一名成员都应该是可信赖、愿意合作的，在他们之间没有什么问题是不可以谈的。聪明的领导者在任何场合都会鼓励讨论，提供沟通的环境，维护沟通的平等规则，而且不加入他个人的判断。