跟单员工作技能与策略训练

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1、寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海却不可以没有见过大海”1跟单员工作技能与跟单员工作技能与策略训练策略训练2内容提要内容提要第第1 1单元单元 跟单员工作概述跟单员工作概述第第2 2单元单元 跟单工作技能跟单工作技能第第3 3单元单元 问题讨论与解答问题讨论与解答第第4 4单元单元 跟单员工作策略跟单员工作策略附录：附录：出口型企业跟单模式出口型企业跟单模式31、跟单员概念、跟单员概念2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单

2、员对内对外需要处理哪些事务？、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较、跟单员与业务员的比较第第1单元。跟单员工作概述单元。跟单员工作概述4厂长是跟单员厂长是跟单员彭勇彭勇广东某民营企业厂长：广东某民营企业厂长：“从根本上讲，从根本上讲，我做的就是跟单员工作！我做的就是跟单员工作！”象他这种厂长，其实是象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上一人之下、万人之上”的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？实际

3、上，那不是他要不要的问题，做厂长，做厂长，为人打理一个企业，在现在的为人打理一个企业，在现在的“市场经济市场经济”“”“订订单经济单经济”时代，是少不了要做跟单员的！时代，是少不了要做跟单员的！1、跟单的概念跟单的概念什么是什么是“广义跟单员广义跟单员”?5“广义跟单员”厂长、总经理，以及所有围绕着订单去厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员跟单员-有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老有的小老板甚至自己送货，

4、浙江某大型民营企业老板就同我谈到过：板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，。后来企最早的时候我自己送货，。后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长。现在，只有大订员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长。现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”这位五六千人的民企老板，至今都还是个这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单广

5、义跟单员员”-对大订单，对特殊客户的跟单！从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和企业的主生命线和管理制高点管理制高点。广义跟单员广义跟单员老板也是跟单员老板也是跟单员6订单的含义订单的含义市场经济的核心市场经济的核心企业意志企业意志企业生命线企业生命线公司号令公司号令尚方宝剑尚方宝剑7本书对跟单员的界定如下：本书对跟单员的界定如下：(1)业务跟单业务跟单“业务跟进业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务：对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用或产品有购买或享用意向意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。为目标的一系列活动。(2)生产

6、跟单：生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这其基本职责也都是由这“业务跟单业务跟单”和和“生产跟单生产跟单”两大部分两大部分构成。构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入

7、少一些一些。跟单的概念跟单的概念跟单员的界定跟单员的界定8跟单的概念跟单的概念跟单员的英文翻译跟单员的英文翻译ORDER MANAGEROrder Manager订单管理员订单管理员订单经理订单经理不是不是DOCUMENTSTAFF文员文员文档资料管理员文档资料管理员91。母鸡与小鸡。母鸡与小鸡容纳他、包涵他容纳他、包涵他2。大人与小孩。大人与小孩辅导他、跟进他辅导他、跟进他3。从异常处开展工作。从异常处开展工作提防他、预见他提防他、预见他4。老板的助理。老板的助理主导下去主导下去管理跨度很大的跟单员管理跨度很大的跟单员10问题：问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度对电力

8、技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）对策对策过程方法与结果导向过程方法与结果导向黑箱方法与切片理论黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业小学毕业、初中未毕业怎么做老板？怎么做老板？博士为什么为老板打工博士为什么为老板打工112、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口跟单员是一

9、个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户之是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁间联系的纽带和桥梁123、跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程和环节。和环节。订单生产部门订单处理中心生产计划采购部供应商进料库存查询销售部门出货传票出库仓库生产转换仓库客户134、跟单员对内对外需要处理哪些事务？跟单员对内对外需要处理哪些事务？公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！

10、跟单员也不例外：在小公司：在小公司：跟单员跟单员=内勤业务员（或叫业务主管）内勤业务员（或叫业务主管）+生产计划员（或叫计划主管）生产计划员（或叫计划主管）+物控员（或叫物控主管）物控员（或叫物控主管）+采购员（或叫采购主管）采购员（或叫采购主管）这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形（真可谓：一人之下，（真可谓：一人之下，万人之上，集万人之上，集“大权大权”于一身！）于一身！）14在大公司：在大公司：跟单员跟单员=内勤业务员内勤业务员或：跟单员或：跟单员=业务部助理业务部助理 或：跟单员或：跟单员=总经理特别助理总经理特别助理或：跟单员或：跟单员=总经理室特别助理总

11、经理室特别助理 这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形代表业务部向生产计划及制造代表业务部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货部门要货、催货、跟踪出货代表总经理或老板向生产计代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、催货、划及制造部门要货、催货、跟踪出货跟踪出货跟单员对内对外需要处理哪些事务？跟单员对内对外需要处理哪些事务？155、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（1）官小权大官小权大站在订单和客户要求的角度，跟单员的站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官官”虽然小，但是，虽然小，但是，“权力权力”却大着呢！却大着呢！-问题的关

12、键只在于，你是否能把它用好。（“事本位事本位”去取代传统的去取代传统的“官官本位本位”）（2）事本位事本位跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（本课程将介绍“跟单员的工作策略-“管理十八招”）16（3）订单主线条订单主线条一个企业之存在，一个企业之生存与发一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一

13、个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）（4）老板心腹老板心腹一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日跟单员每日都在经手着公司的客户资料都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱疼爱有加有加”！（5）前途无量！前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心管理则以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展工作的跟单员，重要性不断突显出来在很多公司，跟单员跟单员成了老板们的成了老板们的“特别助理特别助理”跟单

14、员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？17（6）企业形象企业形象商品市场的多样化、小批量化多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象（7）“边缘性边缘性”的的“学科学科”一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力能力。（8）跟单员工作的挑战性跟单员工作的挑战性订单生产执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在”生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。（9）角色角色业务经理的

15、助理+业务部门所有业务人员的助理+老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理更多的时候，跟单员是客户的助理。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？18（10）跟单员工作的管理性跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在站在订单的高度上订单的高度上去工去工作的跟

16、单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！”（11）跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门它的工作却是跨部门的，它似乎要去的，它似乎要去“指挥指挥”很多部门很多部门。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位”组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站

17、在客户要求的角度把事做好？19当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。一个工作链条的图示。你你 6、跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？20跟单员的条理性跟单员的条理性1。结案与未结案。结案与未结案5S2。不要轻易归档。不要轻易归档“10分钟找不到东西分钟找不到东西”3。关心与用心。关心与用心表格只是工具，尝试记住表格只是工具，尝试记住4。分清轻重缓急。分清轻重缓急不要忙而无序不要忙而无序:秩序成本秩序成本5。精确思

18、考。精确思考建立大脑里的逻辑框架建立大脑里的逻辑框架案例：人问某订单情况，回答说案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下等我查一下”与人骂架的女孩与人骂架的女孩21跟单员的生存理念跟单员的生存理念1。积极：在给定边界条件下求解、打死你也做。积极：在给定边界条件下求解、打死你也做不到，你还要急吗？不到，你还要急吗？2。主导：。主导：3。树立对能力的坚定信念：。树立对能力的坚定信念：22第第2单元。跟单工作技能单元。跟单工作技能专题展开：跟单员核心能力专题展开：跟单员核心能力专题展开：专题展开：“外行外行”管理内行管理内行专题展开：如何与客户打交道专题展开：如何与客户打交道专题展开：跟单员强势心理

19、建设专题展开：跟单员强势心理建设23境界境界情形情形得分得分第一境界第一境界进度在本进度在本，就就行行第二境界第二境界“等一下，我等一下，我跟跟你讲。你讲。”第三境界第三境界“不好意思，等我去查一不好意思，等我去查一下再给你回话，半小时后下再给你回话，半小时后我打电话给你。我打电话给你。”跟单三境界跟单三境界24跟单员的条理性跟单员的条理性1。结案与未结案。结案与未结案5S2。不要轻易归档。不要轻易归档“10分钟找不到东西分钟找不到东西”3。关心与用心。关心与用心表格只是工具，尝试记住表格只是工具，尝试记住4。分清轻重缓急。分清轻重缓急不要忙而无序不要忙而无序:秩序成本秩序成本5。精确思考。精

20、确思考建立大脑里的逻辑框架建立大脑里的逻辑框架25案例：案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？如何改变员工拖拖拉拉的习惯？引申：开会为何迟到引申：开会为何迟到?26交办事项跟踪表一般格式（流水帐形式）交办事项跟踪表一般格式（流水帐形式）日期日期事项事项描述描述责任人责任人完成日完成日结案结案271。控制点。控制点里程碑事件：表格化里程碑事件：表格化2。人的惰性。人的惰性提前承诺、过程提前承诺、过程督导督导3。异常纳入正常。异常纳入正常经验加预见性经验加预见性4。用心。用心关心：进度到了哪里？关心：进度到了哪里？尝试记尝试记住你就能记住住你就能记住5。良性沟通。良性沟通人格脱落人格脱落6。强势沟通。

21、强势沟通狐假虎威、超越得罪人狐假虎威、超越得罪人如何跟单如何跟单28民营企业那些老板，看看有些老总，看看我们自民营企业那些老板，看看有些老总，看看我们自已的上司，他管的事情那么宽，还可以记住那么已的上司，他管的事情那么宽，还可以记住那么多事情，所以这里边有一个非常重要的东西就是多事情，所以这里边有一个非常重要的东西就是不要放弃，尝试去做不要放弃，不要弃权说不记不要放弃，尝试去做不要放弃，不要弃权说不记住。住。有些时候不是说你有没有能力去做，而是我们懒，有些时候不是说你有没有能力去做，而是我们懒，认为没有必要去做，认为没有必要去做，我们放弃了去把他记住，结我们放弃了去把他记住，结果我们当然就记不

22、住了。果我们当然就记不住了。案例：尝试记住你就能记住案例：尝试记住你就能记住29中山大学教授经理研究会一个姓胡的教授，我在中山大学教授经理研究会一个姓胡的教授，我在他们内部开会时，他曾经对他们的内部干部说；他们内部开会时，他曾经对他们的内部干部说；我们外边那个风扇的空调一个周末两天都在转动，我们外边那个风扇的空调一个周末两天都在转动，为什么你们看不见，为什么我看得见？为什么你们看不见，为什么我看得见？什么叫关心？什么叫关心？钱与心钱与心怎样才能关心？怎样才能关心？奖金不会让人心动、罚款可以奖金不会让人心动、罚款可以让人心痛让人心痛骨肉心疼骨肉心疼案例：用心案例：用心关心关心307不能自拔不能自

23、拔65关心关心钻急（全力关注）钻急（全力关注）43注意注意有所关注有所关注2似有所见似有所见1视而不见视而不见憨厚、憨厚、麻木不仁麻木不仁人类人类“关心关心”的台阶：对环境关注的程的台阶：对环境关注的程度度31跟单与介入跟单与介入强势跟进策略强势跟进策略没有主导，介入就没有了灵魂；没有介入，主导没有主导，介入就没有了灵魂；没有介入，主导就浮于表面。就浮于表面。如果如果“只要结果、不看过程只要结果、不看过程”，那就不叫跟单了。，那就不叫跟单了。如果跟进对象已经做到如果跟进对象已经做到“滴水不漏滴水不漏”，那么跟单，那么跟单员也差不多可以退休了。员也差不多可以退休了。介入就是过程干预、过程控制，介

24、入就是跟进。介入就是过程干预、过程控制，介入就是跟进。表面看来，介入是一种不尊重，其实只要方法得表面看来，介入是一种不尊重，其实只要方法得当，它就变成是一种合作。当，它就变成是一种合作。32介入与管理介入与管理不要认为别人比我们更专业就不介入不要认为别人比我们更专业就不介入所谓管理，恰恰是所谓管理，恰恰是“不一定专业不一定专业”的人去跟踪的人去跟踪“专业的人专业的人”33总结：如何介入总结：如何介入。有效目标分解。有效目标分解以达成公司目标、订单目标为以达成公司目标、订单目标为导向，利用工作分解结构导向，利用工作分解结构WBS实现完整性的细项实现完整性的细项主导。主导。通过工作的主导形成自己的

25、人际影响力和公司地。通过工作的主导形成自己的人际影响力和公司地位，扮演好作为跟单员的主导角色。位，扮演好作为跟单员的主导角色。抓住问题不放，紧紧拽住。抓住问题不放，紧紧拽住“僵绳僵绳”通过紧迫通过紧迫性的性格、完整性主导的管理有利地位，代替老性的性格、完整性主导的管理有利地位，代替老板做板做“坏人坏人”，从而实现你的管理功能和骨干作，从而实现你的管理功能和骨干作用。用。34总结：如何介入总结：如何介入。里程碑事件。里程碑事件过程控制点。过程控制点。过程方法。过程方法通过输入输出和结果面，去抓住过通过输入输出和结果面，去抓住过程控制的关键。程控制的关键。能够发现并数据化表达相关环节的不足。能够发

26、现并数据化表达相关环节的不足通过通过月份比较、年度比较、同行比较，找出相关环节月份比较、年度比较、同行比较，找出相关环节的不足。的不足。35工作跟踪工作跟踪工作要项工作要项里程碑事件控制表里程碑事件控制表时间轴：工序、流程、里时间轴：工序、流程、里程碑事件、阶段交付成果程碑事件、阶段交付成果工工作作要要项项36控制点控制点订单信息订单信息原、物料原、物料模、治具模、治具工艺、人工艺、人员员。工作工作跟踪表的一般格式跟踪表的一般格式37进度督促技巧进度督促技巧让人提前承诺让人提前承诺事情之前，好说事情之前，好说自己要清楚自己要清楚跟催的力度跟催的力度跟踪表跟踪表精确跟踪：天网恢恢精确跟踪：天网恢

27、恢分清轻重缓急分清轻重缓急准、有重点、有所突出准、有重点、有所突出事前考虑到异常事前考虑到异常人性异常、机器异常人性异常、机器异常留一手留一手越级、跨环节跟踪越级、跨环节跟踪当仁不让当仁不让38采购承诺：采购周期一览表采购承诺：采购周期一览表物料号码物料号码正常周期正常周期急件周期急件周期特急周期特急周期生产承诺：生产周期一览表生产承诺：生产周期一览表成品（或半成成品（或半成品）号码品）号码正常周期正常周期急件周期急件周期特急周期特急周期399 月月24日日投产日订购日7月月1日日尽早尽早尽晚尽晚反推反推制定生产计划之制定生产计划之日程基准表（订货生产型）日程基准表（订货生产型）订货生产型日程

28、基准通常使用反向排程法：即出货日确订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。40 甘特图的特点及适用范围甘特图的特点及适用范围简单、直观、易于理解和应用不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。甘特图的类型甘特图的类型1带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图2具有逻辑关系的甘特图事项 时间A12345678 B C D E 甘特图甘特图41里程碑计划里程碑计划以某些重要事件某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个战略计划或项目框架战略计划或项目框

29、架，通常以中间产品或可实现的结果为依据里 程 碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月A B C D E 42序号序号里程碑事件里程碑事件交付成果交付成果完成时间完成时间1需求分析完成需求分析完成需求分析说明书需求分析说明书20026152系统设计完成系统设计完成系统设计方案系统设计方案20027203程序编码完成程序编码完成系统软件及编码文系统软件及编码文档档20028244软件测试完成软件测试完成测试报告测试报告200293项目经理审核意见：项目经理审核意见：里程碑计划表里程碑计划表43大订单大订单项目进度动态监测项目进度动态监测（1）日常观测）日常观测1）实际进度前锋线记录法；2）图上

30、记录法3）报告表法设定好格式、免统计、计算机自动汇总（2）定期观测（会议？）定期观测（会议？）1）观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现。2）观测、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源3）检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整。4）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。（3）项目进展报告）项目进展报告1）日常报告；2）例外报告；3）特别分析报告44总量控制总量控制S型曲线比较法型曲线比较法以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划的时间累计完成任务量的S型曲线。1。哪个阶段超前、哪个阶段落后？。

31、哪个阶段超前、哪个阶段落后？2。案例：某跨国公司那个高级管理师。案例：某跨国公司那个高级管理师45跟单小组：跟单小组：某厂长下的几个打手、杀手某厂长下的几个打手、杀手你的公司如何掌握最新进度？你的公司如何掌握最新进度？案例案例46案例：订单管理深圳电子有限公司深圳电子有限公司产品：机顶盒产品：机顶盒产值：年。亿元人民币产值：年。亿元人民币年。亿元人民币年。亿元人民币订单管理部：订单管理部：。所有的产品都要合同审查。所有的产品都要合同审查。合同审查由订单管理部执行。合同审查由订单管理部执行。工艺部制定。工艺部制定47第第3单元。单元。问题讨论与解答问题讨论与解答48第第4单元。跟单员工作策略单元

32、。跟单员工作策略第一招：主导第一招：主导跟催及时有力跟催及时有力第二招：有效目标分解第二招：有效目标分解第三招：个案突破第三招：个案突破第四招：人格脱落与良性沟通第四招：人格脱落与良性沟通第五招：表格化管理第五招：表格化管理用案例来说明用案例来说明49第一招：主导第一招：主导拽住马的缰绳拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例案例50三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的知道，最好的方法就是：把拧包的“任务任务”落实到具体个人。我这里说的还不是落实到具体个人。我这里说的还不是“

33、大锅大锅饭饭”“”“偷懒偷懒”的事，而是，的事，而是，你以为我会拿，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是结果是谁也没有在拿，谁也没有在拿，“丢三落四丢三落四”。-这里问题这里问题出在：没有人在主导。出在：没有人在主导。例子例子51在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。导权。表现是：表现是：1以为以为“对方对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为以为“已经报告给上级主管，

34、接下来就是主管的事了已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。下弄权。放弃主导权的管理者放弃主导权的管理者52毕业分配与厅长的故事毕业分配与厅长的故事。轮子要自己推轮子要自己推-派出所

35、写信的故事派出所写信的故事“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露馅：别在主管面前露馅-你有在主导吗？你有在主导吗？骑马与放羊之别骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上十二匹烈马拽手上何为主导？何为主导？53不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。，充当理线工作的人就是一个主导型人物。何为主导？何为主导？541主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘主导

36、是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头小孩子摔跟头要点要点55操纵（神）操纵（神）所有者所有者主动（控制）主动（控制）领导者、控制（其实是操领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术纵）常常被美其名曰艺术管理者管理者兵、队员兵、队员半弃权半弃权消极配合，被动附和，厚消极配合，被动附和，厚道无意放弃者道无意放弃者弃权弃权局外人，边界者，消极被局外人，边界者，消极被动者动者主导的

37、台阶定位主导的台阶定位成成功功者者失失败败者者56【案例】【案例】有一家服装公司年产值有一家服装公司年产值15亿以上，有一次培亿以上，有一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。深感

38、力度不够。571文件不要轻易丢出去：登记、复印文件不要轻易丢出去：登记、复印2第一时间记下来：准确到位才能主导第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母褓母企业需要骨干：老板们企业需要骨干：老板们“补漏、不圆补漏、不圆满之处显身手满之处显身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保证担保、保证的的“保保”4你不做我做你不做我做：主导到别人无法推脱：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多作业异常报告：当我们部下比较多-让部下让部下做工作异常记录做工作异常记录如何主导？如何主导？586主导到位：跟催及时有力主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录跟踪表、问题记录7平级之间的主导平级之间的主导-

39、摊到桌面上来摊到桌面上来-善用开会善用开会8。主导到强有力。主导到强有力-老板的权力也不是绝对的、你老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了跟主管说过了”“”“报告报告给了上司给了上司”-便成了别人的事？便成了别人的事？-老板比你忙、对老板比你忙、对你比对他更重要你比对他更重要11。专案进度工作模式。专案进度工作模式项目管理项目管理神奇的表格神奇的表格如何主导？如何主导？591。母鸡与小鸡。母鸡与小鸡容纳他、包涵他容纳他、包涵他2。大人与小孩。大人与小孩辅导他、跟进他辅导他、跟进他3。从异常处开展工作。从异常处开展工

40、作提防他、预见他提防他、预见他4。老板的特别助理。老板的特别助理主导下去主导下去管理管理实现管理跨度内的主导实现管理跨度内的主导60达成目标是硬道理达成目标是硬道理管理是要有所控制，有所控制，是要得到预期的结果是要得到预期的结果，所以所以主导是管理的本义主导是管理的本义。对涉及职能的任何工作，管理者都要实施管理管到底、主导到底。主导是管理的本义主导是管理的本义要不要主导？要不要主导？61你你 工作链条工作链条工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）会

41、无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；）会无意打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）甚至故意捣蛋，有人会认为）甚至故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到）没有几家公司可以完全做到“令行禁止令行禁止”、“说一不二说一不二”。要不要主导？要不要主导？62管理的分包辅导理论管理的分包辅导理论管理管理=授权（分包）授权（分包）+跟进（督导）跟进（督导）+辅导辅导主管交代工作即是主管交代工作即是“下订单下订单”采购采购=分包（授权）分包（授权）+跟单（跟进）跟单（跟进）+辅导辅导所以，简化有：所以，简化有：管理管理=分包分包+辅导辅导6

42、3主导打造成功主导打造成功积极的含义：往前迈一步、你不做我做积极的含义：往前迈一步、你不做我做工作主导性：掌握主动的方法工作主导性：掌握主动的方法主导是主人、主管、管理的代名词主导是主人、主管、管理的代名词企业构成两部分：主动与被动企业构成两部分：主动与被动你是发你是发动机吗？动机吗？企业需要骨干、社会需要栋梁企业需要骨干、社会需要栋梁你是社你是社会栋梁！会栋梁！64获得主导权获得主导权不要不要“授人以柄授人以柄”不可授人以柄不可授人以柄软件文档交接的故事软件文档交接的故事责任有否分清：责任有否分清：“先小人后君子先小人后君子”并非易事并非易事。筹码的概念。筹码的概念宝钢南方业务员签约宝钢南方

43、业务员签约。从聪明走向精明从聪明走向精明合作周期内合作周期内里程碑事件里程碑事件甲方手甲方手中筹码中筹码乙方手乙方手中筹码中筹码65第二招：第二招：有效目标分解有效目标分解“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。成败的不是目标，而是措施。”杰克杰克韦尔奇韦尔奇66不要只谈安全意识，而要多谈安全行动不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你你有距离有距离部下部下无挂接点无挂接点安全意识安全意识制度制度规范规范行动、行为行动、行为（怎样做才叫安全）（怎样做才叫安全）67从责任目标到工作目标从责任目标到工作目标月销售额月销售额月陌生拜访？家月

44、回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？某业务员责任目标工作目标分解的关键体分解的关键体现为工作策略现为工作策略68如何使目标更有效如何使目标更有效跨级支持和参与跨级支持和参与上级要帮助下级：上级要帮助下级：。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、。不是简单的要结果，这里体现为：过程控制、深入实际深入实际。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在。制定高一级目标的人应该有更开阔视野、在完整性上有优势完整性上有优势。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、。智慧开发和反馈过程：上级参与才能调整、优化原定的上一级目标优化原定的上一级目标69目标分解工具之一目标分解工具之一工作分解结

45、构工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（单元，即形成工作分解结构（WBS）。）。70工作分解结构图工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1 1 10选择设计1 1 20机器布局1 2 10工艺流程设计1 2 20设备安装1300机器布局1 2 10工艺流程设计1 2 20工艺流程设计1 2 20设备调试1400测试设备1 4 10试生产1420把

46、零件运往工地1320组装部件1 3 22测试建筑物13231级2级3级？什么叫什么叫WBS71层次层次分层分解分层分解描述描述项目（产品或服务）项目（产品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果可交付的子成果最底层可交付的子成最底层可交付的子成果果工作包工作包包含的工作总和包含的工作总和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底层可交付的子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解工作分解结构的分层分解72工作包工作包工作包是工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的息，是项目的最

47、小可控单元最小可控单元。每个工作包都是一个。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报天或一个报告期。告期。如果一个工作包的工期超过如果一个工作包的工期超过10天，就应该在天，就应该在这个工期内设立检查或监视点这个工期内设立检查或监视点，也可以说，也可以说3-5天设立天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内

48、被发现。的时间内被发现。73完整性完整性独立性独立性MECE原则原则有机体系有机体系达成上级目标达成上级目标完善的工作策略完善的工作策略具体化的下级目标具体化的下级目标责任清楚责任清楚模块标准化模块标准化结果导向结果导向可监控可监控74工作结构分解的方法工作结构分解的方法1类比法类比法类比法就是以一个类似项目的类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础模板为基础，制定本项目的工作分解结构。，制定本项目的工作分解结构。2自上而下法自上而下法自上而下法常常被视为构建自上而下法常常被视为构建WBS的常规方的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多法，即从项目最大的单位开始，逐步将

49、它们分解成下一级的多个子项个子项3自下而上法自下而上法自下而上法，是要让项目团队成员从一开自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容的上一级内容当中去。当中去。自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。75小组讨论与发表小组讨论与发表

50、企业参加广交会，由你做项目主企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级管，请写出一级和二级WBS结构结构76第三招：第三招：个案突破个案突破77合理性不合理案例：案例：“元老问题元老问题”的解决方法的解决方法78案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？这就是一个人眼睛发亮的含义？1.品质责任扣款一览表品质责任扣款一览表2.华强华强PMC的目标不明确的目标不明确目标与谁有关了呢？目标与谁有关了呢？大家都负责，谁都不负责大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什

51、么要愿意做？没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？79把握整体而要有切入点：把握整体而要有切入点：1.从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键切入点很关键2.碰到一个问题解决一个问题碰到一个问题解决一个问题3.头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法4.身边的事情要具体去做身边的事情要具体去做80渐进明细渐进明细帐篷的四个角：分头动起来帐篷的四个角：分

52、头动起来赶鸭子上架赶鸭子上架打桩理论打桩理论模版方法模版方法捷径捷径项目管理的手段项目管理的手段81打桩理论打桩理论项目管理之项目管理之“渐进明细渐进明细”1.先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到了说不一定想得到或起来,不管是否完美根本就不会去求完美。2.捕捉住灵感捕捉住新的念头。画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去，随时想到随时填进去 表面看起来不求完美不求完美地把事情先做起来表面看起来不求完美不求完美地把事情先做起来，或先理出个头绪来。而之后的不断补充和完善结果是一个不断补充和完善结果是一个“没有最没有最好只有更好好只有更好”的追求的追求“完美完美”的过程的过程。这正

53、是用不完美的手段去追求完美的方法。82刀尖在哪里？如何切入？刀尖在哪里？如何切入？-实事求是、摸者石头过实事求是、摸者石头过河河如何切入？如何切入？-“有工作计划，却没有实施步骤有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常抓住异常-作业异常报告作业异常报告当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因

54、是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效-于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作异常记录83个案突破的展开与干练个案突破的展开与干练1.事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2.工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3.把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4.“第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME！5.当天例行性工作，不可拖到隔天6.读书是节省时间

55、的方法7.养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。.化整为零84日日期期异常事异常事项项责任责任者者状况及状况及对策对策经理签经理签名名结结案案日日工作异常记录工作异常记录如何个案突破如何个案突破85依靠群众依靠群众反向表达反向表达关注问题关注问题放下完美放下完美求同存异求同存异讨论：如何搞定元老？讨论：如何搞定元老？抓取异常部分抓取异常部分86（1）、理论联系实际（2）、针对有问题的部分）、针对有问题的部分（3）、教授讲课的严谨性有麻烦（4）、画龙点晴：先从问题点处切入）、画龙点晴：先从问题点处切入（5）有问题，先问

56、它的合理性为什么有此问题，为什么以前没有得到解决，有80的为什么和理由，然后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问题本身，否则就会不切实际、错杀三千。（6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有80是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？）（7）给分法与扣分法）给分法与扣分法87例子：合格的工作计划例子：合格的工作计划-第一步做什么？第第一步做什么？第二步做什么？二步做什么？你的工作计划有工作步骤吗？第一个月做什么？第一天做什么，如何做？遇到问题就特别重视遇到问题就特别重视-制度只能坚持一个星期：不要撒开一张大网不要撒开一张大网-一些制度太理想新官上任三把火：问新官上任三把火：问整

57、体思考、分步行动整体思考、分步行动88分门别类？分门别类？别张开一张大网别张开一张大网待办事项的对策：待办事项的对策：（1）放在一起：只要没完成，均放在一起，已完成的则抽出另存（2）一起放在桌面上：外面走一趟回来，只管从中挑重要、紧急的放在面上、或马上去处理就好（3）不要把未处理的资料分类存放，分类存放的结果倒反而容易“丢三落四”！891。狐假虎威。狐假虎威2。人格牵涉与人格脱落。人格牵涉与人格脱落3。人格脱落与良性沟通。人格脱落与良性沟通4。看法不等于事实。看法不等于事实第四招：第四招：人格脱落与良性沟通人格脱落与良性沟通90第五招：表格化管理第五招：表格化管理表格化的妙处：立体化地传递信息

58、表格化的妙处：立体化地传递信息本书大量采用了表格化的写作方法，那么，你注意到表格化的本书大量采用了表格化的写作方法，那么，你注意到表格化的妙处了吗？妙处了吗？（1）立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来立体化地传递信息：一眼望去，信息扑面而来（2）整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问题的构成整体性、完整性：从高一维的角度看下去，问题的构成方面历历在目、历历可数方面历历在目、历历可数作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间里充满人类智慧作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间里充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读-世界因此而更美丽！世界因此而更美

59、丽！91月报表格化月报表格化月报表格化就是要把月报全部改为表格，要把所有的月报表格化就是要把月报全部改为表格，要把所有的项目、所有的指标都相对固化下来。这样可以保证下项目、所有的指标都相对固化下来。这样可以保证下个月可以在上个月的基础上提升，很多表格化的数据个月可以在上个月的基础上提升，很多表格化的数据还要提出，还要指出上下月同期的一个比较，是增长还要提出，还要指出上下月同期的一个比较，是增长还是降低。还是降低。要把月报设计成一个表格，具体内容包含：上月情况、要把月报设计成一个表格，具体内容包含：上月情况、本月情况、差距、原因分析、对策、下个月计划等等，本月情况、差距、原因分析、对策、下个月计

60、划等等，这样做出来的月报会议才有意义。这个小观念实际上这样做出来的月报会议才有意义。这个小观念实际上体现的正是是法制的精神。体现的正是是法制的精神。92有人阳奉阴违的原因有人阳奉阴违的原因1他太忙，忙不过来做你的事，你问他的时候，他说等一下就做他太忙，忙不过来做你的事，你问他的时候，他说等一下就做给你，但是让你等死也没有个结果。等你逼急了，让他来个现场给你，但是让你等死也没有个结果。等你逼急了，让他来个现场办公，你去办公，你去“陪太子念书陪太子念书”时，你才发现他原来根本就没有真正时，你才发现他原来根本就没有真正搞懂你所要他做的是什么！你会大吃一惊，而且生气搞懂你所要他做的是什么！你会大吃一惊

61、，而且生气-2他太懒，把你的吩咐拖下来，你问他的时候他说好马上做给你他太懒，把你的吩咐拖下来，你问他的时候他说好马上做给你,过一天再问他时他还是告诉你马上做给你过一天再问他时他还是告诉你马上做给你3他太笨：他对你交待的工作不够了解，要做成个什么样子不清他太笨：他对你交待的工作不够了解，要做成个什么样子不清楚，似懂非懂，他不知道从哪里先下手，你同他说的时候，他似楚，似懂非懂，他不知道从哪里先下手，你同他说的时候，他似乎懂了，当他自己去做的时候又糊涂了。乎懂了，当他自己去做的时候又糊涂了。93表格化的好处表格化的好处把你的要求、把你的工作目标表格化把你的要求、把你的工作目标表格化1工作任务清楚，目

62、标直白明确，易于理解甚至不需理解，就算工作任务清楚，目标直白明确，易于理解甚至不需理解，就算再笨的人，反正不要他去用脑袋，于是他总可以再笨的人，反正不要他去用脑袋，于是他总可以“照葫芦画瓢照葫芦画瓢”。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。于是对没有经验或太笨的人你也可以让他手到擒来。2一个表格就是一个框框，一个表格就是一个框框，“给他一个框框，让他去钻给他一个框框，让他去钻”，这无，这无论对太忙的人还是对太懒的人都很方便，也很有约束力，让他别无论对太忙的人还是对太懒的人都很方便，也很有约束力，让他别无推托之词。推托之词。3当你所面对的是多个部下的时候，你用表格的方式去交待工作当你所面

63、对的是多个部下的时候，你用表格的方式去交待工作的结果是你可以得到一份格式统一、内容可以对等比较的漂亮答案。的结果是你可以得到一份格式统一、内容可以对等比较的漂亮答案。94表格化管理技术和技巧表格化管理技术和技巧他要求你跨阶层展开和推动工作他要求你跨阶层展开和推动工作他要求你是象保姆一样的主管；他要求你是象保姆一样的主管；表格化管理所表现出的对于管理信息（你交待工表格化管理所表现出的对于管理信息（你交待工作的工作指令）的明确和重视恰恰与现代管理中的信作的工作指令）的明确和重视恰恰与现代管理中的信息管理理论相吻合。息管理理论相吻合。95案例：学会设定表格案例：学会设定表格1.前两天生管科长与烤漆科

64、长为物料短缺吵过一架，原因是烤前两天生管科长与烤漆科长为物料短缺吵过一架，原因是烤漆科的物料在烤漆后发生短缺，而生管科不知道，造成最后上漆科的物料在烤漆后发生短缺，而生管科不知道，造成最后上线组装时物料不够。以前生管科安排烤漆的物料余量都比较大，线组装时物料不够。以前生管科安排烤漆的物料余量都比较大，因此此一问题并不明显。可是最近，我让资财科在月报表上把因此此一问题并不明显。可是最近，我让资财科在月报表上把烤漆件库存金额单独列示出来，并让生管科做烤漆件库存金烤漆件库存金额单独列示出来，并让生管科做烤漆件库存金额检讨报告（此即是一种将工作结果与责任人挂钩，让其自额检讨报告（此即是一种将工作结果与

65、责任人挂钩，让其自行检讨的方法了）之后，生管科在安排烤漆件的物料余量时就行检讨的方法了）之后，生管科在安排烤漆件的物料余量时就比较审慎了：他必须对过量的库存金额负责，尤其是那些烤漆比较审慎了：他必须对过量的库存金额负责，尤其是那些烤漆颜色较偏难以被别的订单利用的零件。颜色较偏难以被别的订单利用的零件。于是生管科长提出下表要仓库备料人员帮忙做：于是生管科长提出下表要仓库备料人员帮忙做：96显然，要做上面这个表的工作量是很大的，他希望请仓库备料显然，要做上面这个表的工作量是很大的，他希望请仓库备料组长做，我没有同意，我向他推荐新的表格：组长做，我没有同意，我向他推荐新的表格：加入加入“处理对策处理

66、对策”一栏，可以让烤漆科没有推脱的理由，此表一栏，可以让烤漆科没有推脱的理由，此表比较前一个表格的优点是显而易见的：比较前一个表格的优点是显而易见的：1前表采用大面积撒网的方式，目标不集中，工作量太大，而前表采用大面积撒网的方式，目标不集中，工作量太大，而后者目标准确直接抓住问题点；后者目标准确直接抓住问题点；2让当事人自己去做那种属于他自己工作绩效的报表是合情合让当事人自己去做那种属于他自己工作绩效的报表是合情合理的，有异常应该报告，这也是合情合理的；理的，有异常应该报告，这也是合情合理的；3有问题自己报出来，没问题（未报告出来）则应当经得起稽有问题自己报出来，没问题（未报告出来）则应当经得起稽核，被稽核出问题来则因受罚核，被稽核出问题来则因受罚以上例子只是以点带面，望你能举一反三，学会设定表格的技以上例子只是以点带面，望你能举一反三，学会设定表格的技巧。巧。97表格化与流程化表格化与流程化所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。通下去执行工作的形式。以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，以要求公司派车为例