管理学课件：第10章 基本组织设计

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1、Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall10-1 Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&M

2、ary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall10-2 描述描述组织设计的六项关键要素比较比较机械式结构和有机式结构讨论讨论与各种组织设计模型相关的权变因素描述描述传统的组织设计Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Pr

3、entice Hall 10-3 设计组织结构 组织（Organizing）：）：安排和设计工作任务以实现组织目标 组织结构：一个组织内正式的工作安排 组织结构可以直观的展示在组织结构图中，能服务于许多目的Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-4 进行组织的目的把需要完

4、成的工作划分为具体的工作岗位和部门把任务和职责分配给各个工作岗位协调各种各样的工作任务把工作岗位合成部门或业务单元确定各个体、群体和部门之间的关系建立正式的职权链分配和调度组织的资源Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-5 设计组织结构 当管理者创建或改变组织结构时，就

5、要进行组织设计 组织设计：组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权和分权 正规化Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-6 工作专门化 把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便个体员工“专攻”一项活动的某个部分，以提高工作产

6、出。也叫劳动分工。工作专门化可以提高工作的效率Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-7 工作专门化的经济性和非经济性 然而，过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率Copyright 2012 Pearson Educat

7、ion,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall10-8 部门化 职能部门化职能部门化 根据职能来组合工作岗位 产品部门化产品部门化 根据产品线来组合工作岗位 地区部门化地区部门化 根据地理区域来组合工作岗位 过程部门化过程部门化 根据产品或顾客的流动来组合工作岗位 顾客部门化顾客部门化 根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位 在确定由谁来从事

8、什么工作任务后，相同的工作活动必须组合在一起，使员工能够以一种协调的、整体的方式完成它们 工作岗位组合到一起的方式称为部门化部门化 Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-9 职能部门化职能部门化 按照生产、营销、人事，财务管理、研发等基本职能来组合工作岗位，设立专门的管

9、理部门 优点：根据职能来组合工作岗位 把相似专业拥有相同技能和知识的人员组合到一起 使职能领域内部具有协调性 获得高水平的专门化 缺点：不同职能部门间沟通不畅 对组织整体目标认识有限 不利于管理人员的全面培养Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-10 地区部门化地区部门

10、化 根据地理区域的分散化程度划分企业活动，设置工作岗位及管理部门 优点：更加有效率的处理特定区域内发生的事项更好的满足区域市场的独特需要 缺点：重复设置职能可能会觉得与其他组织领域彼此隔离Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-11 产品部门化产品部门化 根据产品线或服务

11、的要求来组合工作岗位 优点：促进特定产品和服务的专门化管理者能够成为他们所在行业的专家更贴近顾客 缺点：重复设置职能对组织整体目标认识有限Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-12 迪士尼公司组织结构图Copyright 2012 Pearson Education,I

12、nc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-13 过程部门化过程部门化 根据产品或顾客的流动来组合工作岗位 优点：促进工作活动的更高效流动 缺点：只适用于某些特定类型的产品Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh E

13、dition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-14 顾客部门化顾客部门化 根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位 优点：可以由本组织的专业人员来妥善处理顾客的需求和问题 缺点：重复设置职能对组织整体目标认识有限Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary C

14、oulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-15 指挥链 组织中，人们需要知道自己的上司是谁，这就是指挥链的主要内容 我向谁汇报工作 遇到问题时我向谁求助 指挥链指挥链是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Educa

15、tion,Inc.publishing as Prentice Hall 10-16 指挥链 职权职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利 指挥链中的管理者被赋予职权来从事协调和监管他人的工作 早期学者强调职权与职位的关系，认为职位所固有的权利和权力是影响力的唯一来源，一旦命令下达，必须服从 巴纳德的权威接受论指出：职权来自下属是否接受的意愿，即若员工不接受管理者的命令，就不存在职权 直线职权：直线职权：向管理者授予直接指挥下属工作的权利 是沿着指挥链从组织的最高层延伸到最底层的雇主雇员职权关系 直线管理者可以为实现组织目标作出直接贡献 幕僚职权：幕僚职权：是为直线管理者提供

16、帮助、支援和建议Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-17 直线职权链Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Step

17、hen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-18 直线职权 VS.幕僚职权Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-19 指挥链 职责职责：员工履行任

18、务的义务或期望 员工应该为他们的绩效承担责任 只授予工作职权而没有职责和责任会导致滥用职权 统一指挥统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司 来自不同上司的相互冲突的命令会导致很多的问题 信息时代，职权、职责和统一指挥已没有以前那么重要 信息更加通畅（邮件，电话）团队交流更多（多个上司）Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.pub

19、lishing as Prentice Hall 10-20 管理跨度 管理跨度管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属？传统观点：管理者不应该直接监管5-6名以上的下属 管理跨度很大程度上决定了一个组织内的层级数量和管理者数量 其他条件不变时，管理跨度越大，组织越有效率 而到达某种程度后，由于管理者时间和能力的有限，会导致员工绩效恶化，故更大的管理跨度会削弱管理的效果Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P

20、.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-21 管理跨度对比Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-22 以下因素会影响管理跨度:管理跨度并没有准确的数值

21、许多因素会影响管理者有效的管理员工，包括：管理者的能力和技能，员工的能力特征 下属员工工作任务的相似性和复杂性 下属工作地点的间隔距离 下属工作任务的标准化程度 组织信息系统的先进程度 组织文化的强度 管理者偏好的管理风格Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-23 集权

22、和分权 集权：集权：决策发生在组织高层的程度 最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象 分权：分权：低层组织员工进行实际决策越多，该组织分权的程度就越高 集权与分权的划分是相对的 传统的金字塔结构，权利和职权集中在组织的最高层附近位置，因此历史上集权式决策最为盛行 如今组织变得更为复杂，管理者认为需由最接近问题的那些个体来作出决策，无论他们处在哪个组织层级 员工授权：向员工提供更多决策权Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Ed

23、ition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-24 集权和分权Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-25 影响组织使用集权

24、或分权的因素更加集权更加集权更加分权更加分权环境是稳定的环境是复杂的、不确定的低层管理者在决策方面的能力或经验不如高层管理者低层管理者在决策方面同样具有能力和经验低层管理者不想要决策发言权低层管理者想拥有决策发言权决策是相对细微的决策的影响重大组织正面临一个关乎生死存亡的重大危机企业文化是开放的，允许各级管理者对所发生的事情拥有发言权公司的规模大公司各部分分散在不同的地理位置公司战略的有效实施取决于对所发生事情具有发言权的管理者公司战略的有效实施取决于参与决策的管理者以及制定决策的灵活性Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Pre

25、ntice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-26 正规化 正规化：正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度 高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权 较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少 虽然正规化对于保持一致性和控制必不可少，如今的组织更少的依赖于严格的规章制度和标准化程序来指导和规范员工行为 组织给员工某种自由度

26、，使他们能够自主的作出他们认为在某种情况下最有利的决策Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-27 机械式和有机式结构 机械式组织：确保每一位成员都由一位上司控制和监管，形成多层级、标准化的组织结构 随着组织最高层与最底层距离的扩大，最高管理层会实施越来越多的规章制度，确

27、保底层员工的行为规范 有机式组织：是一种具有高度适应性的组织形式，可根据要求快速改变 有机式组织也有劳动分工，但不是标准化的工作 员工是精通技术的专业人士，可以处理各种问题 是集权度较低的组织形式Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-28 机械式 V.S.有机式Copy

28、right 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-29 影响组织结构选择的权变因素 高层管理者通常希望设计一种合适的组织结构，而合适的结构取决于四种权变变量四种权变变量：组织的战略 组织的规模 组织的技术 外部环境的不确定性Copyright 2012 Pearson Education,

29、Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-30 影响组织结构选择的权变因素 战略与结构：战略与结构：组织的结构应该促进组织战略目标的实现“钱德勒命题”：组织结构跟随战略 战略框架：创新战略 通过有意义的、独特的创新来追求竞争优势的组织偏好有机式结构偏好有机式结构 成本最小化战略 强调严格控制成本的组织更偏好机械式结构偏好机械式结构Copy

30、right 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-31 影响组织结构选择的权变因素 规模与结构规模与结构 组织的规模会影响它的结构 随着组织规模的增长，组织结构往往会从有机式转变为机械式，会导致更高的工作专门化、部门化、集权，以及更多的规章制度 但组织成长到一定规模，规模对结构的影响就会减

31、弱Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-32 影响组织结构选择的权变因素 技术与结构技术与结构 组织的结构应该与其所采用的技术相匹配 伍德沃德的研究根据所采用技术的复杂程度和先进程度对企业进行分类：单件生产：单件或小批量生产 有机式结构有机式结构 批量生产：大批量的生产

32、 机械式机构机械式机构 连续生产：体现了连续的流程制造 有机式结构有机式结构 常规技术偏好机械式结构 非常规技术偏好有机式结构Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-33 伍德沃德发现的技术结构关系单件生产单件生产批量生产批量生产连续生产连续生产结构特征很低的纵向差异中等

33、程度的纵向差异高度的纵向差异很低的横向差异高度的横向差异很低的横向差异很低的正规化高度的正规化很低的正规化最有效的结构有机式结构有机式结构机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-34 影响组织结构选择的权变因素 环境的不确定性与结构

34、环境的不确定性与结构 管理者通过调整组织的结构来设法降低环境的不确定性程度 在稳定、简单的环境中，机械式结构机械式结构往往最有效 在动态、复杂的环境中，组织更需要有机式设计有机式设计的灵活性 环境结构的关系使得如今更多的管理者对其组织结构进行重组，以更有机化的组织结构面对快速变化的环境Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publ

35、ishing as Prentice Hall 10-35 传统的组织设计 简单结构简单结构 绝大多数公司刚开始时都采用简单结构 部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一个人、正规化程度极低的组织设计 随着公司的发展，组织结构往往会变得更加的专门化和正规化Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Pre

36、ntice Hall 10-36 传统的组织设计 职能结构职能结构 职能部门化，是一种把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的组织设计 运营部、财务部、市场部、人力资源部、产品研发部，等等Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-37 传统的组织设计 事业部结构事业部结构

37、 是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构 每个事业部都拥有部分自主权，由事业部经理来负责管理事业部并对其绩效负责 公司总部扮演外部监管者的角色，协调和控制各个事业部，且提供财务和法律方面的支援服务Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-38 飞利浦组织体系Cop

38、yright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall 10-39 传统的组织设计简单结构：简单结构：优势：快速，灵活，维护成本低，责任明确劣势：组织成长时，该结构并不适用；个人依赖是有风险的职能结构：职能结构：优势：专门化带来的成本节约优势；将从事相似工作任务的员工组合到一起劣势：追求职能目标可能

39、使管理者忽略什么最有利于整个组织；不同类型的职能人员相互隔离，了解程度小事业部结构：事业部结构：优势：聚焦于结果-事业部经理对产品和服务负责劣势：行动和资源的重复设置增加成本降低效率Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall10-40 需要掌握的术语组织 organizing组织结

40、构 organizational structure组织结构图 organizational chart组织设计 organizational design工作专门化 work specialization部门化 departmentalization跨职能团队 cross-functional teams指挥链 chain of command职权 authority职责 responsibility统一指挥 unity of command管理跨度 span of control集权 centralization分权 decentralization员工授权 employee empowe

41、rment正规化 formalization机械式组织 mechanistic organization有机式组织 organic organization单件生产 unit production批量生产 mass production连续生产 process production简单结构 simple structure职能结构 functional structure事业部结构 divisional structure Copyright 2012 Pearson Education,Inc.Publishing as Prentice Hall Management,Eleventh Edition by Stephen P.Robbins&Mary Coulter2012 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall10-41