注册会计师《公司战略与风险管理》重难点学习笔记

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1、高顿财经CPA培训中心注册会计师公司战略与风险管理重难点学习笔记第一章 战略分析一、 宏观环境分析（PEST model）1、 政治和法律因素（Political factors）（1） 政府行为（2） 法律法规（3） 政局稳定状况（4） 路线方针政策（5） 国际政治法律因素（6） 各政治利益集团2、 经济因素（Economical factors）（1） 社会经济结构（2） 经济发展水平（3） 经济体质和经济政策（4） 经济的当前政策（5） 其他一般经济条件3、 社会和文化因素（Social factors）（1） 人口因素（2） 社会流动性（3） 各阶层对企业的期望（4） 消费者心理（5）

2、 文化传统（6） 价值观4、 技术因素（Technology factors）（1） 技术水平（2） 技术力量（3） 新技术的发展二、 产品生命周期阶段导入期（Introduction）成长期（Growth）成熟期（Maturity）衰退期（decline）买主和卖主行为高收入购买者；买主的迟疑；必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群；消费者会接受参次不齐的质量巨大的市场饱和；重复购买；在各种品牌间选购客户是非常精明的买主产品及产品变化质量低劣；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一的标准；频繁设计变化；基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；

3、优良的质量质量优异，产品歧义性不明显；标准化；产品变化不迅速更多的是细小变化；折价具有重要意义产品歧义性小；产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额之比；撇脂价格策略；高营销成本广告费高，但比导入期占销售额之比低；多为心理促销；广告和分销对非技术性产品很关键市场细分；努力延长生命周期；拓宽产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低广告/销售额之比低广告/销售额之比及其他营销方式制造与分销能力过剩；生产周期短；高技能劳动；高生产成本；专门渠道能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道有些能力过剩；最佳能力；生产过程稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长，技巧稳定；分销渠道削

4、减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道能力大大过剩；大批量生产；专门渠道研究与开发改进生产技巧对外贸易一些出口大量出口；少量进口出口下降；大量进口没有出口；大量进口总体战略扩大市场份额的最好时机；研究与开发和技术改进，提高产品质量，工程技术是重要职能战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来；改变价格或质量非常实用；市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的公司；竞争成本为关键因素；主要战略是提高效率，降低成本；市场营销有效性是关键成本控制是关键，获取最后的现金流竞争少量公司进入许多竞争者；会出现许多兼并和意外事件价格竞争；淘汰；私有品牌增

5、加少量竞争者退出风险高风险因为增长可以弥补风险可，所以此阶段可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格、高毛利、低净利；价格弹性不如成熟阶段高净利，净利最高；适当的高价，比导入期价格低；抗萧条高P/E；较好的收购时机价格下降；净利润较低；毛利较低；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差出售公司较困难，价格和毛利最低低价格、低毛利；价格下降；在衰退后期，价格可能上扬经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资本结构权益融资主要是权益融资权益+债务融资权益+债务融资资金来源风险资本，主要为风险投资者权益资本的增加，采用私募或公募，发行股票保留盈余+债务债务股利不分配，股利支付率大多

6、为零分配率很低，采用低股利政策分配率高，采用高股利政策或进行股票回购全部分配，采用高股利政策三、 波特五力模型（2012年综合）Porters five force model1、 潜在进入者的进入威胁The threat from potential new entrants2、 供应商的议价能力Bargaining power suppliers/purchasers3、 购买商的议价能力Bargaining power buyers4、 替代品的威胁The threat of substitute products5、 产业内现有企业的竞争Competition among the ex

7、isting companies in the industry第六个要素互动互补作用力若存在下列这种情况，则产业内现有企业的竞争很激烈：（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手（2）产业发展缓慢（3）顾客认为所有的商品都是同质的（4）产业中存在过剩的生产能力（5）产业进入障碍低而退出障碍高四、竞争对手分析1、竞争对手的未来目标2、竞争对手的假设3、竞争对手的现行战略4、竞争对手的能力四、 分析竞争对手能力：1、 核心能力2、 成长能力3、 快速反映能力4、 适应变化能力5、 持久力五、 消费者分析可以从三个战略问题展开1、 消费细分2、 消费动机3、 消费者未满足的需求六、 决定企业竞争优势

8、的企业资源判断标准：1、 资源的稀缺性2、 资源的不可模仿性3、 资源的不可替代性4、 资源的持久性企业资源：有形资产、无形资产和组织资源七、 企业的能力主要有：1、 研发能力2、 生产管理能力3、 营销能力4、 财务能力5、 组织管理能力八、 评价核心能力的方法1、 企业自我评价2、 行业内部比较3、 基准分析4、 成本驱动和作业成本法5、 收集竞争对手信息九、 波特价值链的五中基本活动：1、 内部后勤（进货物流）2、 生产经营3、 外部后勤（出货物流）4、 市场营销5、 服务四种支持活动1、 采购管理2、 技术开发3、 人力资源管理4、 基础建设十、波士顿矩阵（BCG matrix）（20

9、10年、2013年综合）基本原理：明星业务市场增长率高，相对市场占有率高“Star” position金牛业务市场增长率低，相对市场占有率高“Cash cow” position问题业务市场增长率高，相对市场占有率低“Question mark” position瘦狗业务市场增长率低，相对市场占有率低“Dog” position类型业务特点战略及管理组织选择明星业务这类业务处于快速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资。为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它

10、们所需的资料，支持它们继续发展。积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。“明星”业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。金牛业务这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展对这一象限内的大多数业务，市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他业务提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场

11、细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于“现金牛”业务，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。问题业务这类业务处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很小。因此，企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。对问题业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采

12、取扶持的对策。因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对“问题”业务的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责瘦狗业务这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获得利润很低，不能成为企业资金的来源。一般情况下，这类业务常常是微利甚至亏损的，瘦狗业务存在的原因更多的是感情上的因素而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时是得不偿失的对这类业务应采用撤退战略：首先，应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务应缩小经营范围，加强内部管理；而对于那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立

13、即淘汰。其次，将剩余资源向其他业务转移。最后，整顿业务系列，最好将“瘦狗”业务与其他事业部合并，统一管理十、 SWOT分析（2010年、2013年综合）1、 优势（Strengths） 企业专家所拥有的专业市场知识 对自然资源的独有进入性 专利权 新颖的、创新的产品或服务 企业地理位置优越 由于自主知识产权所获得的成本优势 质量流程与控制优势 品牌和声誉优势2、 劣势（Weakness） 缺乏市场知识与经验 无差别的产品和服务（与竞争对手相比） 企业地理位置不利 竞争对手进入分销渠道的优先地位 产品或服务质量低下 声誉败坏3、 机会（Opportunities） 发展中的新兴市场（中国互联网）

14、 并购、合资或战略联盟 进入具有吸引力的新的细分市场 新的国际市场 政府规则放宽 国际贸易壁垒消除 某一市场的领导者力量薄弱4、 威胁（Threats） 企业所处的市场中出现新的竞争对手 价格战 竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务 政府颁布新的规则 出现新的贸易壁垒 针对自己产品或服务的潜在税务负担第二章 战略选择企业战略公司层（总体）战略- Corporate strategy发展战略（成长型战略）- Development strategy一体化战略- Integrated strategy纵向一体化战略（Integrated strategy Vertical）外部发展、内部发展

15、、战略联盟 横向一体化战略（Integrated strategy Horizontal）密集型战略- Intensive strategy市场渗透- Market penetration产品开发- Product development市场开发- Market development多元化战略- Diversification strategy相关多元化- Related diversification非相关多元化- Unrelated diversification稳定战略- Stability strategy暂停战略不变战略维持利润战略收缩战略- Retrenchment strate

16、gy紧缩与集中战略转向战略放弃战略业务单位(竞争)战Business unit strategy成本领先战略- Cost leadership strategy差异化战略- Differentiation strategy集中化战略- Focus strategy职能战略市场营销战略生产运营战略研究与开发战略财务战略人力资源战略公司层战略包括三大类：发展战略（成长性战略）、稳定战略和收缩战略（2013年综合）一、 一体化战略（2010年、2011年、2013年综合）Integrated strategy一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和

17、广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略，包括前向一体化战略和后向一体化战略。1、 前向一体化战略Integrated strategy Vertical前向一体化战略是指获得下游企业的所有权以加强对销售过程的渠道的控制，前向一体化主要适用条件包括： 企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差而难以满足企业的销售需求 企业所在产业的增长潜力较大 企业具备前向一体化所需的资金和人力资源等 销售环节利润率较高2、后向一体化战略Integrated strateg

18、y Horizontal后向一体化战略是指收购和兼并上游企业，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化，后向一体化战略主要适用条件包括： 企业现有的供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求 供应商的数量较少而需求方竞争者众多 企业所在产业的增长潜力较大 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等 供应环节的利润率较高 企业产品价格稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格稳定3、企业采用纵向一体化战略的主要风险不熟悉新业务领域所带来的风险纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大而资产的专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本4、

19、横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势，在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略： 企业所在产业竞争较为激烈 企业所在产业规模经济较为显著 企业的横向一体化符合国家反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位 企业所在产业的增长潜力较大 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等主要风险：企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本的增加，产品质量难以保证、协调关系复杂等问题二、 密集型战略密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位

20、。1、 市场渗透现有产品和现有市场(Market penetration-existing product and existing market)增长方法： 扩大市场份额适用于整体正在成长的市场 开发小众市场适用于比竞争对手规模小的企业 保持市场份额适用于当市场发生衰退时适用条件：当整个市场正在增长时，或可能受某些因素影响而产生增长时一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域其他企业由于各种原因离开了市场企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力而独特竞争优势市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低时2、 市场开发现有产品和新市场(Product

21、 development - new product and existing market)适用情况： 存在未开发或饱和的市场 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 企业在现有经营领域十分成功 企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 企业存在过剩的生产能力 企业的主业属于正在全球化的产业3、 产品开发新产品和现有市场(Market development - existing product and new market)适用情况: 企业产品具有较高的市场信誉和客户满意度 企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业 企业所在产业正处于高速增长阶段 企业具有较强的研究与开发能力 主

22、要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品4、 多元化战略新产品和新市场Diversification strategy包括相关多元化和非相关多元化（1）多元化战略的原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；企业以前由于企业在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。（2）多元化战略的优点：分散风险能更容易地从资本市场中获得融资在企业无法增长的情况下找到新的增长点运用盈余资金利用未被充分利用的资源获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而

23、在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉至关重要（3）多元化战略的缺点：来自原有经营产业的风险 市场整体风险产业进入风险产业退出风险内部经营整合风险三、 发展战略的主要途径发展战略一般可以采用三种途径：即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟1、 并购战略（2012年、2013年综合）Merger and Acquisition（1）按并购双方所处的行业分类横向并购、纵向并购和多元化并购（2）并购的态度分为友善并购和敌意并购（3）按并购的身份分为产业资本并购和金融资本并购（4）按收购资金来源分类，分为杠杆收购和非杠杆收购（5）并购的动机：避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险

24、获得协同效益克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力（6）并购失败的原因：决策不当的并购并购后不能很好地进行企业整合，主要是企业并购中文化差异带来的影响支付过高的并购费用（7）对并购对象的价值进行评估，可采用的几种方法：（2011年综合）市盈率法目标企业股票现价净资产价值股票生息率现金流折现法投资回报率3、企业战略联盟战略联盟是指两个或两个以上经营实体为了实现特定的战略目标采取的任何股权或非股权形式建立的共担风险、共享利益的长期联合与合作关系。（1）联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性合作关系的长期性整体利益的互补性组织形式的开发性（2）战略联盟形成的动因：促进技术创新避免

25、经营风险避免或减少竞争实现资源互补开拓新的市场降低协调成本（3）企业战略联盟的重要类型：合资企业相互持股投资功能性协议（4）功能性协议的最常见形式包括：技术合作交流合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议业务单位战略包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略（2013年综合英语）业务单位战略，也成竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。四、 成本领先战略成本领先战略是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。1、 主要

26、优势：（1） 形成了进入壁垒（2） 增强了讨价还价能力（3） 降低了替代品的威胁（4） 保持领先的竞争地位2、 适用条件（1） 市场上存在大量价格敏感客户（2） 产品难以实现差异化（3） 购买者不太关注品牌（4） 消费者的转换成本较低3、 实现成本领先战略的资源和技能包括（1） 建立生产设备来实现规模经济（2） 降低各种要素成本（3） 提高生产效率（4） 改进产品工艺设计（5） 提高生产能力利用程度（6） 选择适宜的交易组织形式（7） 重点集聚4、 采取成本领先战略的风险（1） 可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低（2） 技术变化导致原有的成本优势丧失（3） 购买者开始关注价格以外的产

27、品特征（4） 与竞争对手的产品产生了较大的差异五、 差异化战略1、 主要优势：（1） 形成进入障碍（2） 降低顾客敏感程度（3） 增强讨价还价能力（4） 防止替代品威胁2、 适用条件：（1） 产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可（2） 顾客的需求是多样化的（3） 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争焦点3、 需要的资源和技能（1） 强大的产品设计和研发能力（2） 很强的市场营销能力（3） 企业在质量和技术领先方面享有盛誉（4） 能够获得销售商的有立支持4、 主要风险：（1） 竞争对可能模仿，使得差异消失（2） 企业形成产品差别化的成本过高（3） 市场需求变化六、 集中化战略（包括集中成本领

28、先和集中差异化）1、 适用条件：（1） 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场（2） 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力（3） 目标市场的竞争对手尚未采用类似的战略（4） 买卖者群体之间在需求上存在着差异2、 主要风险（1） 竞争者可能模仿（2） 狭小的目标市场导致的风险（3） 购买者群体之间需求差异变小，目标市场由于技术创新、替代品的出现等原因导致需求下降（4） 竞争对手进入与竞争，由于目标细分市场与其他细分市场差异过小，大量竞争者涌入细分市场七、 职能战略1、 消费者市场的细分变量主要有：地理细分、人口细分、心里细分、行为细分2、 市场营销Marke

29、ting mix组合中包含的四个基本变量：产品（Product）、促销Promotion、分销、价格Price3、 企业采用的品牌和商标策略有：单一的企业名称；每个产品都有不同的品牌名称；自有品牌4、 促销的四个要素构成：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销5、 产品上市定价法：渗透定价法和撇脂定价法6、 三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产；订单生产式生产；库存生产式生产7、 准时生产系统（JIT）（1） 关键要素： 不断改进 消除浪费 良好的工作场所整理 缩短生产准备时间 企业中所有员工的参与（2） JIT的优点 库存量低，减少仓储费用支出 由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在

30、存货上的营运资本 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性 避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现 由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了价差和返工他人生产的产品时间（3） JIT的缺点 由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小 生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误 由于企业按照实际订单生产所有产品，因此无备用的产成品来满足预期之外的订单8、 运行质量成本包括：企业内部损失成本、鉴定成本、预防成本和外部损失成本9、 采购的货源策略：单一货源策略、多货源策略、由供应商负责交付一个完整的子部

31、件10、采购组合包括：质量、数量、价格、交货八、 财务战略矩阵1、 增值性现金短缺（处于第一象限）投资资本回报率资本成本0（创造价值）销售增长率可持续增长率0（现金短缺）采用的战略：（1） 起初，应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的（2） 如果高速增长是暂时性的，企业应通过借款来筹集所需资金，等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款（3） 如果增长会持续较长时间，则有两种途径一是提高可持续增长率，使之向销售靠拢，包括提高经营效率和改变财务政策提高经营效率包括：降低成本；提高价格；降低营运资本；剥离部分资产；改变供货渠道 改变财务政策包括：停止支付股利；增加借款比例二是增加权益资本，包括

32、：增发股份和兼并成熟企业2、 增值性现金剩余（处于第二象限）投资资本回报率资本成本0（创造价值）销售增长率可持续增长率0（现金剩余）采用战略：（1） 首选的战略是利用剩余现金加速增长，增长的途径包括内部扩张和收购相关业务（2） 如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步的投资机会，则应把多余的钱还给股东，包括增加股份支付和回购股份3、 减损型现金剩余（处于第三象限）投资资本回报率资本成本0（减损价值）销售增长率可持续增长率0（现金剩余）采用战略：（1） 首选的战略是提高投资资本回报率，包括提高税后经营利润率和提高经营资产周转率（2） 降低平均资本成本（3） 把企业出售4、 减损型现金短缺投资资本

33、回报率资本成本0（减损价值）销售增长率可持续增长率0（现金短缺）采用战略：（1） 彻底重组（2） 出售九、 信息战略1、 信息技术外包的有点（1） 外包服务供应商对不断变化的技术有跟好的了解（2） 能进行最准确的成本预测，因此可以进行跟准确的预算控制（3） 专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务（4） 公司减轻了管理专业人员的负担，企业可按需求提供服务，不用长期在企业中保留技术部门2、 信息系统中的控制可以分为两大类：一般控制和应用控制；而信息技术控制主要用于软件和网络的控制（1） 一般控制包括人员控制、逻辑访问控制、设备控制和业务连续性（2） 应用控制包括输入控制、过程控制和输出控

34、制十、 国际化经营战略1、 发展中国家企业国际化经营动因（2011年综合）：（1） 寻求市场（2） 寻求效率（3） 寻求资源（4） 寻求战略性资产2、 钻石模型四种要素（1） 生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施（2） 需求要素主要是本国市场的需求（3） 相关和支持性产业这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力（4） 企业战略、企业机构和同行业竞争3.、国际化经营的战略类型（2010年综合）（1）多国化本土战略（2）全球战略（3）跨国战略第三章 战略实施一、 公司战略与组织结构1、 集权型组织机构优点：（1） 易于协调各职能间的决策（2） 对上下沟通的行使进行了规范（3）

35、 能与企业的目标达成一致（4） 危急情况下能够作出快速决策（5） 有助于实现规模经济（6） 比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有决策都能得意协调缺点：（1） 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求（2） 由于决策时需要通过集权只能的所有层级向上回报，因此决策时间过长（3） 对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限2、 分权型组织结构优点：（1） 减少了信息沟通的障碍（2） 提高了企业反映能力（3） 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应3、 职能制组织机构（适用于单一业务企业）（2010年综合）优点：（1） 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济（2） 有利

36、于培养职能专家（3） 由于任务为常规性和重复性的，因而工作效率得到了提高（4） 董事会便于监控各个部门缺点：（1） 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题（2） 难以确定各项产品生产的盈亏（3） 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作（4） 等级层次以及集权化的决策制定机制放慢了反应速度4、 事业部组织结构（1） 区域事业部制机构（适用于企业在不同的地理区域展开业务）优点 企业与其客户的关系上，能实现更好更快的地区决策 与一切皆有总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用 有利于海外经营企业应对各种环境变化缺点： 管理成本的重复 难

37、以处理跨区域的大客户的事务（2） 产品/品牌事业部制结构（适用于具有若干生产线的企业）优点： 生产和销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合 各个事业部可以集中精力在其自身的区域，更有助于企业实施产品差异化 易于出售或关闭经营不善的事业部缺点： 各个事业部会为了争夺有限的资源而产生摩擦 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 若产品事业部数量较大，则难以协调 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念5、 M型组织结构（具有多个产品线的企业采用）优点：（1） 便于企业的持续成长（2） 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在的总部员工

38、的工作量会有所减轻（3） 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分配（4） 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较缺点：（1） 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性（2） 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦（3） 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突6、 战略业务单位组织结构（SBU）（适用于规模较大的多元化经营的企业）优点：（1） 降低了企业总部的控制跨度（2） 由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情

39、况（3） 这种结构使得具有类似适用的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调（4） 由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效缺点：（1） 由于采用这种机构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远（2） 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利的影响7、 矩阵制组织结构（为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的，这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用）（2012年综合）优点：（1） 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到其产品相关的战略中来，从而激发其

40、成功的动因（2） 能更加有效地有限考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足（3） 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策（4） 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融（5） 双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围缺点：（1） 可能导致权利划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突（2） 双重权利容易使管理者之间产生冲突（3） 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能觉得另一名管理者将争夺其权利，从而产生危机感（4） 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定

41、决策的时间过长8、 企业组织的协调机制基本上有以下6种类型：（1） 相互适应，自行协调（创新性企业、矩阵制机构）（2） 直接指挥，直接控制（创业型组织结构）（3） 工作过程标准化（职能制结构）（4） 工作成果标准化（事业部制结构）（5） 技艺（知识）标准化（专业型结构）（6） 共同价值观（理想型结构）9、 战略失效的原因：（1） 企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望（2） 战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻（3） 战略实施所需的资源条件与实现存在的资源条件之间出现较大缺口（4） 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守（5） 公司管理者决

42、策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误（6） 企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应10、战略失效的种类：早起失效、偶然失效、晚期失效11、增量预算（incremental budgeting）优点：（1） 预算是稳定的，并且变化是循序渐进的（2） 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门（3） 系统相对容易操作和理解（4） 遇到类似威胁的部门能够避免冲突（5） 容易实现协调预算缺点：（1） 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式进行下去（2） 不能拥有启发新观点的动机（3） 没有降低成本的动力（4） 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算（5） 它可能过期，并且不再和

43、经营活动的层次或者执行工作的类型有关12、零基预算（zerobased budgeting）优点：（1） 能够识别和去除不充分或者过时的行动（2） 能够促进更为有效的资源分配（3） 需要广泛的参与（4） 鼓励管理层寻找替代方法缺点：（1） 它是一个复杂的、耗费时间的过程（2） 它可能强调短期利益而忽视长期目标（3） 管理团队可能缺乏必要的技能13、平衡积分卡Balanced scorecard (BSC)平衡积分卡平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：指标内容财务业绩指标（The financial perspective）收入增长指标、成本减

44、少指标、资产利用或投资战略指标、还根据企业需要设置更加具体的指标，如净资产收益率、资产负债率、投资回报率、应收账款周转率等顾客方面业绩指标（The customer perspective）市场份额、客户保持率、客户取得率、客户满意度等指标。反映了企业在市场中为客户提供了什么价值、处于什么竞争地位内部流程业绩指标(The internal process perspective）评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营业绩的指标、评价企业售后服务业绩的指标创新与学习业绩指标（Innovation & The learning perspective）评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、

45、评价激励、授权与协作的指标（1）平衡计分卡的特点平衡积分卡为企业战略管理提供了强有力的支持，平衡积分卡的评价内容与相关指标和企业战略指标紧密相连，企业战略的事实可以通过对平衡积分卡的全面管理来完成；平衡加分卡可以提高企业整体管理效率，平衡积分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡积分卡所提供的管理报告，提高企业整体的管理效率；注重团队合作，仿制企业管理机能失调，平衡积分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在也起整体中的不同作用与功能，是他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行性

46、方案；平衡积分卡可以提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。平衡积分卡强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力；平衡积分卡可以使企业信息负担降到最少。平衡积分卡可以使企业管理者仅仅少数而又非常关键的指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担的成本。（2）平衡计分卡的作用平衡积分卡的出现，使得传统业绩管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具；平衡积分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；平衡积分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部、确保持续发展的管理工具；平衡积分卡被誉为近75

47、年来世界上最重要的管理工具和方法。14、企业文化的类型：（1）权利导向型（2）角色导向型（3）任务导向型（4）人员导向型第四章 风险管理一、 企业面对的风险种类主要分为两类：外部风险和内部风险（2013年综合）1、 外部风险主要包括政治风险、法律合规风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险等2、 内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等3、 政治风险的源头包括：政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构、没收资产4、 市场风险主要包括利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险5、 在考虑企业面临的产业风险时

48、，以下几个因素是非常关键的：（1） 产业生命周期阶段（2） 产业波动性（3） 集中程度6、 操作风险的源头：（1） 缺乏规定的程序（2） 雇员缺乏培训（3） 疏忽（4） 设备及软件维护不足或已报废（5） 缺乏职业道德和存在舞弊意识（6） 不妥善的外包安排7、 应对操作风险的方法（2011年综合）：（1） 设立流程、程序和政策（2） 在公司内实施正式的内部控制系统（3） 防止错误和欺诈（4） 培训和管理雇员（5） 评估技术和系统（6） 外包安排8、 风险管理策略的作用（1） 为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现（2） 连接企业的整体经营战略和运营活动（3） 指导企业的一切风险管理活动（4

49、） 分解为各领域的风险管理指导方针9、 风险管理的工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制10、运用风险理财措施要明确以下几点（1）风险理财是全面风险管理的重要组成部分，在对许多风险的管理上，有着不可替代的地位和作用（2）风险理财形式多样，应用灵活，时效性强，具有许多其他手段不可比拟的优点（3）风险理财技术性强，需要专门的人才、知识、组织结构、程序和法律法规环境（4）风险理财手段的不当适用，包括策略错误和内控失灵，可能带来聚到的损失第五章 风险管理框架下的内部控制1、 内部控制的五个目标（1） 合理保证企业经营管理的合法合规（2） 合理保证企业资产安全（3） 合理保证企业财务及相关信息真实完整（4） 提高经营效率和效果（5） 促进企业实现发展战略2、 内部控制的原则：（1） 全面性原则（2） 重要性原则（3） 制衡性原则（4） 适应性原则（5） 成本效益原则3、 内部控制的要素（2013年综合英语）（1） 内部环境（2） 风险评估（3） 控制活动（4） 信息与沟通（5） 内部监察20高顿财经CPA培训中心电话：400-600-8011 网址： 微信公众号：gaoduncpa