千家领导与管理、艺术、激励绩效等很好如何当好一个医院科室主任

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1、1如何当好一个医院科室主任如何当好一个医院科室主任中国千家医院职业化培训组委会中国千家医院职业化培训组委会 培训总监培训总监香 港 国 际 商 学 院香 港 国 际 商 学 院 研 究 员研 究 员主讲：史晓群主讲：史晓群2增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；参与；2、勇于分享与表达；、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系；、注重伙伴关系；4、写笔记与行动承诺；、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注、做活动时全神贯注 教室公约教室公约l准时出席；准时出席；l全程参与，中途不离席；全程参与，中途不离席；l请关手机，呼叫器静音；请关手机，呼叫器静音；l教室内请勿吸烟；教室内请勿吸烟

2、；l请勿录音或录象请勿录音或录象3分分 组组互相认识互相认识给小组命名给小组命名确定小组精神确定小组精神为小组设计标志为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法讨论小组成员间的合作方法4课程结构课程结构 管理、领导管理、领导艺术与实战艺术与实战鼓励与领导艺术鼓励与领导艺术沟通与领导艺术沟通与领导艺术管理与领导艺术管理与领导艺术经营与领导艺术经营与领导艺术EQ 与领导艺术与领导艺术谁停止变得更优秀，谁就不再优秀谁停止变得更优秀，谁就不再优秀根本理念根本理念領導的意義領導的意義科室主任领导艺术与能力科室主任领导艺术与能力领导类型领导类型生命周期理论生命周期理论權變模型權變模型5课程思考课程思考:u 阿

3、波罗的骏马与金车阿波罗的骏马与金车 *J-T6 建立愿景与共识建立愿景与共识(保持观念一致保持观念一致)制定战略与组织制定战略与组织 分配资源及鼓励机制分配资源及鼓励机制 形成企业文化形成企业文化结构结构资源资源目标目标利润利润理念理念管理管理经营经营营业额营业额7中层领导科室主任的任务中层领导科室主任的任务 带着科室和部门完成院方下达的各项任务指标带着科室和部门完成院方下达的各项任务指标 建设与领导团队建设与领导团队:带人、组织人的能力带人、组织人的能力,完成任务的能力。完成任务的能力。建立程序与标准的能力建立程序与标准的能力实施管理与考核实施管理与考核培育与鼓励部属培育与鼓励部属8 科室主

4、任科室主任 领导的艺术领导的艺术9领导的意义：领导的意义：l领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术领导是一门促使部属以其信心及热心来完成其任务的艺术l领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受领导是一项程序，使人得以在选择目标及达成目标上接受 指挥、导向及影响。指挥、导向及影响。l领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。领导是一种说服他人热心于追求一定的目标的能力。l领导是一种影响他人的程序。领导是一种影响他人的程序。l领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成领导是使团队成员同心协力，以针对共同所欲的目标的达成10定义：影响群体成员达成目标11本人能干本人

5、能干让人能干的人让人能干的人阿斗型阿斗型项羽型项羽型刘邦型刘邦型双能型双能型12魅力型科室主任的主要特征魅力型科室主任的主要特征自信：自信：他们对自己的判断力和能力有完全的信心。他们对自己的判断力和能力有完全的信心。愿景：愿景：亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标与现况的 差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。有清晰表达该愿景的能力：有清晰表达该愿景的能力：他们能澄清该理想，并以他人能懂的字他们能澄清该理想，并以他人能懂的字 眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景

6、，然后以其为动机。眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。对理想坚信不疑：对理想坚信不疑：魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她）魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他（她）会强烈地承诺、愿景冒高度风险、付出高昴的代价，及牺牲自我。会强烈地承诺、愿景冒高度风险、付出高昴的代价，及牺牲自我。行为不落俗套：行为不落俗套：有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反对规 范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。被认为是改革的代言人：被认为是改革的代言人：魅力型

7、领导者被认为是激进改革的代理人，魅力型领导者被认为是激进改革的代理人，而非保守的现状维持者。而非保守的现状维持者。对环境的敏锐度：对环境的敏锐度：这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予以实 际的评估。际的评估。资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，组织行为学，6th华泰出版。华泰出版。13简介：该理论由卡曼简介：该理论由卡曼A.K.Karman于于1966年创立，后来荷年创立，后来荷西和布兰卡西和布兰卡Hersey，Blanchard于于1976年开展了这一理论。年开展了这一理论。这一

8、理论认为：大型企业的管理常常无视员工的社会与自我这一理论认为：大型企业的管理常常无视员工的社会与自我需要，而员工之间又不能更好的互相鼓励。这样，员工就可需要，而员工之间又不能更好的互相鼓励。这样，员工就可能表现出许多不成熟的特点，表能表现出许多不成熟的特点，表1列举了一些，有两极性的描列举了一些，有两极性的描述都被认为存在于一个连续体中。述都被认为存在于一个连续体中。成熟与不成熟职业化是领导主要考虑的问题，帮助成熟与不成熟职业化是领导主要考虑的问题，帮助员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业效劳，且在员工逐员工从不成熟到成熟才能更好地为本企业效劳，且在员工逐渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。

9、渐成熟的过程中，领导风格也要逐渐调整。14不成熟的表现不成熟的表现消极消极依赖依赖有限的行为有限的行为对工作的兴趣淡对工作的兴趣淡薄薄目光短浅目光短浅低的、附属的职低的、附属的职位位缺乏自知之明的缺乏自知之明的成熟的表现成熟的表现积极积极独立独立多样的行为多样的行为对目光长远对目光长远工作兴趣浓厚工作兴趣浓厚高的、显要的职位高的、显要的职位自我意识强的自我意识强的15q 职 业：个人参与社会劳动，换取物质保障和财 富分配，获得社会地位及认可的一种行 动方式和渠道。职职 业业职职 责责专专 业业q 职业化：职业的标准化、标准化、制度化，即在q 适宜时间、适宜地点，用适宜的方式，q 说适宜的话，做

10、适宜的事。16科室主任科室主任职业化职业化心态心态指令指令谈判说谈判说服能力服能力控制控制礼仪行礼仪行为标准为标准17u 职业化，就是以最小的职业化，就是以最小的 追求追求 的效益。的效益。u 职业化，就是职业化，就是 之处做得之处做得 。u 职业化，就是别人不能轻易职业化，就是别人不能轻易 。u 职业化，就是个人的职业化，就是个人的 、都与个人所从事的职业协调。都与个人所从事的职业协调。职业化你的个人塑造你的个人塑造18职 业 化 就 是：以此为生，精于此道，不可替代，越做越好！19情境領導模式领导方式高低R4R3R2R1中 等被領導者的成熟度成熟不成熟说服式说服式命令式命令式参与式参与式授

11、权式授权式资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。20新的管理范例新的管理范例今天的监督者今天的监督者/管理者的职责转变到教练管理者的职责转变到教练/领导者的角色领导者的角色监督者监督者/管理者管理者教练教练/领导者领导者促进促进指挥、管理指挥、管理告诉告诉建议、指导建议、指导参与团队一起确认和保护所需的资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题解决问题关注于群体工作结果关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉发布正式和非正式的赞誉/承认承认加入并与团队成员共获成功加入并与团队成员共获成功监督

12、者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其情绪状况，接受能力，才干领导者评估其情绪状况，接受能力，才干21Fiedler权变模型u认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互认为团体绩效有赖于领导者与其部属的互动类型，及情境给予领导者之控制或影响力动类型，及情境给予领导者之控制或影响力的适当配合。的适当配合。u权变理论：是视情况而定，灵活不僵化权变理论：是视情况而定，灵活不僵化情情 境境人格特质人格特质领导绩效领导绩效22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 关心生产 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 关心员工 低资料来源：李青芬、

13、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th华泰出版。23特征：身在其位，不谋其事。特征：身在其位，不谋其事。目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只目标在于保住职位，敷衍了事。在沟通上只作信息的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不作信息的传递者，决不在上级指示中添枝加叶，不以决策者身份出现。在人员选择上的态度是以决策者身份出现。在人员选择上的态度是“管他管他是谁，给我就要。对于冲突，他们采取不介入的是谁，给我就要。对于冲突，他们采取不介入的中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给中立态度。从不迟到早退，还常常把休息时间让给别人，在关键时刻，他们总是首先跑到前面，但在别人，在关键时刻，他

14、们总是首先跑到前面，但在那里却无法提出有效的解决方法。对事情还常常拖那里却无法提出有效的解决方法。对事情还常常拖延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重延不办，脚踏两只船。这种领导适合日常单调、重复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会复又无挑战的工作，在某些天时地利的情况下才会有些成绩。有些成绩。1.1 型领导型领导虚弱管理型虚弱管理型24特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强特征：好强、有力量，控制并统治他人的欲望特别强烈，成功是最重要的。烈，成功是最重要的。他喜欢监督、处分别人，喜欢把自己的意志强加他喜欢监督、处分别人，喜欢把自己的意志强加于人，意志力强，做出决策绝不改变

15、。喜欢充硬汉子。于人，意志力强，做出决策绝不改变。喜欢充硬汉子。喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提喜欢能力强的下属，但要求他们不能对自己的权威提出挑战。在失败时常常发怒，把失败的责任归于他人。出挑战。在失败时常常发怒，把失败的责任归于他人。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。不喜欢冲突，认为冲突与矛盾意味着控制被打破。这类领导在竞争剧烈的有限时间内，领导效果显著，这类领导在竞争剧烈的有限时间内，领导效果显著，但时间长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效但时间长了，领导与被领导者关系疏远，造成生产效率的下降。率的下降。9.1型领导型领导任务管理型任务管理型25特征：重视下属

16、的情感，对下属关心备至。特征：重视下属的情感，对下属关心备至。他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快他们自己渴望被认可，被拥戴。乐于缔造愉快气氛，与所有职工打成一片。很少发表不同意见，气氛，与所有职工打成一片。很少发表不同意见，在不得不做决定时，也先去下边摸清情况，看大家在不得不做决定时，也先去下边摸清情况，看大家赞同怎么办。对下属表扬得过多；而对上级唯唯诺赞同怎么办。对下属表扬得过多；而对上级唯唯诺诺。对他人的思想行为过分敏感，常常抱歉，乐于诺。对他人的思想行为过分敏感，常常抱歉，乐于调解下属中的不和。如果下属大发雷霆，他会说调解下属中的不和。如果下属大发雷霆，他会说“他是被逼成这样的。对

17、下属过于宽容忍让，懒他是被逼成这样的。对下属过于宽容忍让，懒散气氛使组织严重失控。一局部人工作满意度高，散气氛使组织严重失控。一局部人工作满意度高，一局部人会失望地离开。一局部人会失望地离开。1.9型领导型领导乡村俱乐部管理型乡村俱乐部管理型265.5型领导型领导中间型中间型l乐于弄清多数人的意见，以乐于弄清多数人的意见，以 他人所想为自己所想，显得他人所想为自己所想，显得 通情达理。通情达理。l乐于接受忠告；乐于接受忠告；l管理成功时，职工有份；管理成功时，职工有份；l失败时，责任也分摊到职工失败时，责任也分摊到职工 身上。身上。l反对命令和指导，喜欢激励反对命令和指导，喜欢激励 与沟通。与

18、沟通。l恳求说服代替了使用权力。恳求说服代替了使用权力。l用人原则是用人原则是“能合得来的能合得来的”、“能配合自己的人能配合自己的人”。l对工作需求和个人需求对工作需求和个人需求 都不忽视，不喜欢冲突。都不忽视，不喜欢冲突。l喜欢巨大的办公室，人喜欢巨大的办公室，人 人可以见面。人可以见面。l5.5型领导比型领导比1.9型和型和9.1型型 都好，对于日常事物多规都好，对于日常事物多规 则方式多的组织较适用。则方式多的组织较适用。l给下属的成长带来影响，给下属的成长带来影响，使他们圆滑，看领导的使他们圆滑，看领导的 眼光行事。易退回眼光行事。易退回1.1型。型。特征：特征：27特征：此人对组织

19、目标和实现方法有深刻的认识，自特征：此人对组织目标和实现方法有深刻的认识，自主、独立，分析问题切合实际，乐于学习，自我实现层主、独立，分析问题切合实际，乐于学习，自我实现层次较高。次较高。认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是认为效率与个人的投入状态有关。追求那些既是个人需求又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为个人需求又是组织需求的目标，努力使人人都视工作为享受，喜欢而且投入。越是成功，职工喜悦感越强。对享受，喜欢而且投入。越是成功，职工喜悦感越强。对于无鼓励的目标也能努力找出鼓励的力量，对下属清晰于无鼓励的目标也能努力找出鼓励的力量，对下属清晰解释目标，不掩饰其难度，具体分析和研究到

20、达目标的解释目标，不掩饰其难度，具体分析和研究到达目标的方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看方法。喜欢冲突，认为冲突有助于提高效率，关键是看如何处理冲突。如何处理冲突。这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的创这是发育最完善的管理方式，可以激发职工的创造热情，发挥个人的能力。造热情，发挥个人的能力。9.9型领导型领导团队管理型团队管理型28鼓励与领导艺术29近代鼓励理论系统整合近代鼓励理论系统整合 资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior,6th,Prentice Hall Inc,1992高成就需求高成就需求机会机会个体的努力

21、个体的努力客观的客观的绩效评绩效评估制度估制度期望理期望理论论绩效评绩效评估准则估准则增强作用增强作用目标引导行为目标引导行为任务的任务的复杂性复杂性个体和企个体和企业的目标业的目标公平的比较公平的比较 :B BA AI IO OI IO O主要的需求主要的需求XYZXYZ理论理论双因素理论双因素理论能力能力30鼓励要素鼓励要素-(防止鼓励信号出错防止鼓励信号出错)1、鲶鱼效应的应用、鲶鱼效应的应用2、威士忌效应的防止、威士忌效应的防止3、罗森塔尔效应的应用、罗森塔尔效应的应用4、肥肉效应的防止、肥肉效应的防止需要需要动机动机行为行为目标目标31 激活团队活力的激活团队活力的“E元素元素经理人

22、不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙经理人不能靠命令让人做事。相反，依赖影响，理解和一套微妙的技巧是学会与人工作的最正确方法之一。的技巧是学会与人工作的最正确方法之一。一、激发周围人身上的一、激发周围人身上的“E E元素元素 它们是所有那些激发精力它们是所有那些激发精力ENERGYENERGY、兴奋、兴奋EXCITEMENTEXCITEMENT、热 情 热 情 E N T H U S I A S ME N T H U S I A S M 、努 力 、努 力 E F F O R TE F F O R T 、活 力、活 力EFFERVESCENCEEFFERVESCENCE，甚至是开

23、支，甚至是开支EXPENDITUREEXPENDITURE的东西。的东西。二、我们把人们未能把二、我们把人们未能把“E E元素注进工作与生活的情况看成是元素注进工作与生活的情况看成是组织、团队组织、团队“失活失活三、三、“E E元素的答案：元素的答案：HR政策与鼓励32理想状态取决于理想状态取决于从我做起，多一从我做起，多一分正强化；少一分正强化；少一分负强化分负强化协同作战，齐协同作战，齐心协力，推动心协力，推动系统进入良性系统进入良性循环循环33鼓励作用的过程鼓励作用的过程需求未需求未获满足获满足紧张压紧张压力形成力形成驱动力驱动力寻求满足需寻求满足需求的行为求的行为需求得需求得到满足到满

24、足压力压力减轻减轻资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior,6th,Prentice Hall Inc,199234鼓励能力时机绩效绩效绩效 =f(=f(鼓励，能力，时机鼓励，能力，时机)绩效之影响模式绩效之影响模式资料来源：Adapted form M.Blumberg and C.D.Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research:Some Implications for a Theory of Work,Performance.Academy of Managem

25、ent Review,October 1982,p.565.35 期望理论期望理论1.1.努力努力绩效的关系绩效的关系2.2.绩效绩效酬赏酬赏的关系的关系3.3.酬赏酬赏-目标的关系目标的关系个体的努力个体的绩效组织的酬赏个体的目标123期望理论：期望理论：是是动力不但取决于一个人想要动力不但取决于一个人想要某种东西的热切程度，还取决于一个某种东西的热切程度，还取决于一个人认为能取得它的可能性的理论。人认为能取得它的可能性的理论。36马斯洛马斯洛(Maslow)Maslow)需要层次论需要层次论生理需要生理需要(physiological needs):(physiological needs

26、):饥饿饥饿,干渴干渴,栖身栖身,性或其他身体需性或其他身体需要要.平安需要平安需要(safety needs):(safety needs):保护自己免受生理和心理伤害的需保护自己免受生理和心理伤害的需要要.社会需要社会需要(social needs):(social needs):包括爱包括爱,归属归属,接纳和友谊接纳和友谊37 尊重需要尊重需要(esteem needs):內部尊重因素,如自尊,自主和成就；外部尊重因素,如地位,认可和关注.自我实现需要自我实现需要(self-actualization):一种追求个人能力极限的內驱力包括成長,发挥自己的潜能和自我实现.马斯洛马斯洛(Mas

27、low)Maslow)需要层次论需要层次论38公平理论公平理论资料来源：Stephen P.Robbins,“Organizational Behavior,6th,Prentice Hall Inc,1992AIO A 代表员工自己BIO B 代表相关的其他人0 代表投入I 代表报酬比率的比较比率的比较知觉知觉BIOAIO不公平不公平(认为自己的报酬偏低认为自己的报酬偏低)BIOAIO公平公平BIOAIO不公平不公平(认为自已的报酬偏高认为自已的报酬偏高)注注39改变付出改变付出改变产出改变产出扭曲对自己的认知扭曲对自己的认知扭曲对他人的认知扭曲对他人的认知选择不同参考点选择不同参考点离开离

28、开40双因素理论双因素理论保健因素保健因素鼓励因素鼓励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n鼓励职工的工作热情鼓励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就41鼓励的原則鼓励的原則参与的原則参与的原則 当部属参与的時候当部属参与的時候,他們达成任务的他們达成任务的使命感会增強使命感会增強,甚至把工作当成是自己的工作甚至把工作当成是自己的工作.沟通原則沟通原則 当部属知道事情的來龙去脉时当部属知道事情的來龙去脉时,他們他們对于成果就有新感对于

29、成果就有新感,你获得的支援就会增加你获得的支援就会增加.肯定原則肯定原則 对于部属的成就予以肯定对于部属的成就予以肯定,可以加強可以加強他对工作的投入他对工作的投入,利用赞美來鼓励他对事情的利用赞美來鼓励他对事情的投入投入.授权原則授权原則 权与責是相对的权与責是相对的,你授权你授权,他卖力他卖力.42如何实施鼓励如何实施鼓励定目标与实现目标相结合定目标与实现目标相结合 物质鼓励与精神鼓励相结合物质鼓励与精神鼓励相结合正面鼓励与负面鼓励相结合正面鼓励与负面鼓励相结合外激和内激相结合外激和内激相结合 按需鼓励按需鼓励43鼓励：鼓励：物质鼓励：奖金、假期、旅游、培训、出国考察、奖品等物质鼓励：奖金

30、、假期、旅游、培训、出国考察、奖品等精神鼓励：精神鼓励：1、目标愿景鼓励、目标愿景鼓励 2、荣誉鼓励、荣誉鼓励 3、形象鼓励形象鼓励 4、典范鼓励、典范鼓励 5、情感谢励情感谢励 6、兴趣鼓励、兴趣鼓励 7、参与鼓励、参与鼓励 8、内在鼓励、内在鼓励 9、评价鼓励、评价鼓励 10、晋升鼓励、晋升鼓励 11、文化鼓励、文化鼓励 12、沟通鼓励沟通鼓励 13、授权鼓励、授权鼓励 44 沟通与领导艺术沟通与领导艺术沟通游戏沟通游戏游戏带给人们的启迪游戏带给人们的启迪沟通原理：沟通原理：45沟通过程模式沟通原理沟通过程模式沟通原理参照系沟通者参照系接受者信息反响三过程：感受，分析，决断 导致含义相互理

31、解导致含义相互理解46反反 馈馈 信信 息息自己知道自己不知道活动区(共识区)无知区别人知道别人不知道47沟通循环沟通循环聆听训练游戏听说问 看、看、观察观察 看、看、观察观察 看、看、观察观察 沟通沟通 礼仪礼仪 沟通沟通 礼仪礼仪 沟通沟通 礼仪礼仪 自然赋予我们人类一自然赋予我们人类一张嘴张嘴,两只耳朵两只耳朵.也就是让也就是让我们多听少说我们多听少说 -苏格拉底苏格拉底48常见沟通管理障碍 缺乏明确的沟通政策缺乏明确的沟通政策 管理中的极权主义管理中的极权主义 职责划分不当职责划分不当 管理层次过多管理层次过多 曲解事实曲解事实 过早下结论过早下结论 心情和意念复杂心情和意念复杂(情绪

32、控制情绪控制)将信息过滤将信息过滤491.好的薪水待遇好的薪水待遇 52.工作保障工作保障 43.升迁时机升迁时机 74.良好的工作条件良好的工作条件 95.有趣的工作内容有趣的工作内容 66.管理阶层的支持管理阶层的支持 87.完善的训练完善的训练 108.口头称赞口头称赞 19.主管体恤的态度主管体恤的态度 310.对事情的参与感对事情的参与感 2上司认为下属最想获得上司认为下属最想获得下属最想获得下属最想获得50n 站的角度不同,知识 习惯 思维 方式观察力不同,对同一事的认 知不同,感受不同.51管理与领导艺术52经营与管理的区别经营与管理的区别53医院管理什么 管理管理:管人管人 理

33、事理事 管理的本质就是对资源的管理管理的本质就是对资源的管理管理的总原那么修路原那么 管理者的核心职责是修路、其次是管人 54 系统思考系统思考-怎样做到系统思考怎样做到系统思考 蝴蝶效应蝴蝶效应 医院预警系统医院预警系统管理的总思想：55当任何一件事情当任何一件事情不能做好的原因不能做好的原因缺乏：缺乏：缺乏：缺乏：建立各种政策、标准建立各种政策、标准必须通过培训解决必须通过培训解决问题分析鉴定问题分析鉴定56突破企业管理瓶颈观念突破企业管理瓶颈观念 4563729?1、找出企业难以通过的部位、找出企业难以通过的部位,人和事情人和事情2、找出影响企业开展的重要因素、找出影响企业开展的重要因素

34、57日常管理方法：日常管理方法：-PDCA58日常管理循环日常管理循环PDCAPDCA项目管理项目管理专案研讨专案研讨紧急处置紧急处置防止再发防止再发管理项目方法管理项目方法任务权限任务权限部门目的部门目的依标准实施依标准实施OKNOA PC D59OEC管理OEC管理法是英文管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原那么。物都进行充分的动态管理的一种制度和原那么。管理的二个任务：管理的二个任务：1、理得清、理得清 2、有好

35、效果、有好效果OEC：日事日毕，日清日高：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管结果：人人都管事，事事有人管60OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事都创新每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。“OEC管理法由三个体系构成：目标体系日清体系鼓励机制首先确立目标；日清是完成目标的根底工作；指标的量化 日清的结果必须与正负鼓励挂钩才有效。6180：20原那么干部干部员工员工621-10-100法那么-过失应扼杀在源头过失应扼杀在源头-质量问题越早解决越好质量问题越早解决越好-问

36、题出现后当天解决只需问题出现后当天解决只需1美圆美圆 拖到第二天解决那么要拖到第二天解决那么要10美圆美圆 再拖几天那么可能要再拖几天那么可能要100美圆美圆63管理的黄金法那么之一 CS+ES 客户满意度客户满意度 员工满意度员工满意度64提高员工满意度主要包括以下提高员工满意度主要包括以下4个方面个方面公司吸引力公司吸引力公司开展前景公司开展前景营销理念营销理念营销目标营销目标管理模式管理模式管理制度管理制度工作环境工作环境凝聚力、向心力凝聚力、向心力工作气氛工作气氛沟通渠道沟通渠道领导方式领导方式团队合作团队合作冲突处理冲突处理竞争机制竞争机制协同机制协同机制上下级关系上下级关系同事间关

37、系同事间关系企业根底管理企业根底管理团团 队队 建建 设设 招聘：方式、渠招聘：方式、渠道、程序与内容道、程序与内容考评：方式、指考评：方式、指标与结果处理标与结果处理报酬：水平、结报酬：水平、结构、公平性、竞构、公平性、竞争性、鼓励性及争性、鼓励性及公司福利公司福利用人机制用人机制工作安排工作安排培训培训职业开展道路设计职业开展道路设计能力发挥能力发挥职位晋升职位晋升个人目标和企业个人目标和企业目标关系处理目标关系处理激激 励励 机机 制制员工开展员工开展 65客户客户期望期望质量质量感知感知价值价值感知感知客户客户满意满意度度客户客户忠诚忠诚客户客户抱怨抱怨效劳满意度模型效劳满意度模型66

38、管理和效劳的黄金法那么加法法那管理和效劳的黄金法那么加法法那么么1、在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励、在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩。到达某项标准就加分，加薪加的心理很舒挂钩。到达某项标准就加分，加薪加的心理很舒服服2、人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，、人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种效劳时，把基点放低，不断的增加工程在提供一种效劳时，把基点放低，不断的增加工程和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。会感到获得了很大的利益。67用人的用人法那么用人的用人法那么

39、 人，效率，利润人，效率，利润 医院最大的本钱是什么？医院最大的本钱是什么？医院最大的利润和债务又是什么？医院最大的利润和债务又是什么？在医院将如何设置人力资源本钱会计？在医院将如何设置人力资源本钱会计？满负荷工作加减法满负荷工作加减法68标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因标竿管理认为大多数的企业流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最正确表現效上，有最正确表現Best PracticeBest Practice或足为楷或足为楷模模Exemplary PracticesExemplary Pract

40、ices，或出类拔萃，或出类拔萃Business ExcellenceBusiness Excellence的顶尖公司，仔细地研究其所的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与以能有如此绩效的原因，并将自己公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的方案，执行该方案并检测其执行结果，以使绩效水准的方案，执行该方案并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。解其他组织的表现，

41、改进缺点，迎头赶上。69江苏省昆山市中医院江苏省昆山市中医院无缝隙效劳模式无缝隙效劳模式 效劳理念：效劳理念：“中医送温馨，健康进万家中医送温馨，健康进万家，通过推行，通过推行“温馨效劳工程温馨效劳工程，建立，建立“病人效劳中心病人效劳中心，实现院前、院中、院后无缝隙效劳。实现院前、院中、院后无缝隙效劳。案例：70为什么要成为为什么要成为SBU一站到位的效劳对一站到位的效劳对外部用户外部用户一票到底的流程对一票到底的流程对内部用户内部用户没有员工的没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求便没有用户的个性化需求处方处方交款交款我只管设计我只管设计,生产生产销售与我无关销售与我无关我设计的产品卖得

42、我设计的产品卖得怎样怎样?能否经受市能否经受市场考验场考验?取药取药划价划价处方处方交款交款取药取药划价划价SBU-即Strategical Business Unit的缩写 Strategical战略的 Business 事业的 Unit 单位单元71人在执行现有工作时，感觉精力倍增，便有灌能人在执行现有工作时，感觉精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐感受。灌能就是指导别人能够独立完成任务，而渐渐不必依赖你。不必依赖你。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是要你自在的做事，也要你为结果负责。灌能就是做事时有意义感、选择感、能力感、进灌能就是做事时有意义

43、感、选择感、能力感、进步感。步感。当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理当你每日清晨，很想回到办公室上班，而且心理总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们总是充满兴奋与期待，想着在公司里，有一群同事们每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽方每天不停的忙碌，在为我们的未来规划奋斗，想尽方法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。法让各种梦想实现，这就是灌能的感觉与展现。有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司有了灌能的员工才能有愉悦的顾客，才能替公司创造较高的营收，且促使本钱降低。创造较高的营收，且促使本钱降低。72一、让同仁清楚地了解任务、目的、目标和角色。一、让同仁清楚地了

44、解任务、目的、目标和角色。二、持续开展团队成员工作上所需的知识与技能。二、持续开展团队成员工作上所需的知识与技能。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。三、学习有效的人际和团队关系，及领导技巧。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。四、让同仁能夠真正分享决策权和参与权。五、领导者带着团队的哲学和做法是要激发人的活力。五、领导者带着团队的哲学和做法是要激发人的活力。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。六、全体人员尊重不同看法、能力和文化背景上的差异。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。八、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。八

45、、当团队有成就时，鼓励并感谢个人和小组的成就。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的时机。九、保持不断创新的精神及掌握持续改善的时机。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可从以下着手：如何做到灌能，可从以下着手：73麦格雷戈的人性假设与麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-X-X理论理论1、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；2、多数人缺乏进取心，总想防止责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；、多数人缺乏进取心，总想防止责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理

46、他们；3、人之所以工作，是为了平安与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；、人之所以工作，是为了平安与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；4、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。营销人员特质品质、拔鹅毛-74麦格雷戈的人性假设与麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-Y-Y 理论理论 人运用心智与愿力工作人运用心智与愿力工作就像休息和游戏一就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；样乐在其中，管理上要多加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我人对承诺目标可用自我指导、自

47、我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；们工作的手段，；人都有自我满足及自我实现的愿望；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人会主动朝向组织的目标努力；人在鼓励下愿负责任并能承担更大的责任；人在鼓励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是局部发挥，并未充分利用，人的智慧潜能仅是局部发挥，并未充分利用，因此要想方设法调发动工的积极性和创造性。因此要想方设法调发动工的积极性和创造性。75威廉、大内的威廉、大内的Z Z理论理论认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感与认为：一切企业的成功都离不开信任、敏感

48、与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为根本亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为根本原那么来实现原那么来实现“民主管理和民主管理和“人本管理人本管理典型代表工具典型代表工具-世纪的管理模式世纪的管理模式-海豚式管理海豚式管理 这是提高员工对企业忠诚度的最正确法宝这是提高员工对企业忠诚度的最正确法宝76第五代管理的核心理念第五代管理的核心理念第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。1 1感恩感恩这种理念强调的是个体对组织的感谢之情，也就是个体要对组织提供的培这种理念强调的是个体对组织的感谢之情，也就是个体要对组

49、织提供的培养和帮助心存感谢，只有懂得感谢的人才有可能获得成功。养和帮助心存感谢，只有懂得感谢的人才有可能获得成功。2 2善良善良就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。3 3包容包容具体指的是具体指的是“追求完美，允许失误。要想实现完美，就要允许失误。只追求完美，允许失误。要想实现完美，就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。这正说明了这正说明了“人无完

50、人，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这人无完人，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当然这里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。4 4快乐快乐第四个理念就是快乐工作。第四个理念就是快乐工作。总之，创立学习型组织首先要创造一种快乐工作的企业文化，企业各个方总之，创立学习型组织首先要创造一种快乐工作的企业文化，企业各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的气氛，让企业的员工，乃至企业的参面的管理都要致力于营造一种快乐的气氛，让企业的员工，乃至企业的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。创新管理

51、创新管理X、Y、Z理论77严与爱相结合的管理严与爱相结合的管理 1、严、严 2、爱、爱 3、严与爱的三结合、严与爱的三结合 78管理与绩效考核管理与绩效考核79什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目标和经营方案标和经营方案绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实高效的绩效管理体系是医

52、院实现运营目标的重要的工具现运营目标的重要的工具80人力资源绩效管理体系人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？(绩效指标制定绩效指标制定)我们做得怎样了？(绩效评估绩效评估)支持支持评估评估目标目标结果结果下一步?(不断鼓励和提升才有开展)我们需要什么样的技能?(技能审计)我们如何去提高技能?(个人与集体的开展方案)81竞争竞争过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客

53、户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量业务流程业务流程“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量医院学习医院学习 “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”国际趋势国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性绩效目标从单纯财务性转向平衡性目标目标82评估下属是各级主管的必备能力评估下属是各级主管的必备能力竞争竞争评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程口头交流能力口头交流能力(包括倾听能力包括倾听能力)有效管理时间和压力有效管理时间和压力个人决策能力个人决策

54、能力发现，分析定义和解决问题的能力发现，分析定义和解决问题的能力鼓励和影响他人的能力鼓励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望制定目标和表达远景展望实现和完成目标的能力实现和完成目标的能力自知之明自知之明培养团队能力培养团队能力处理矛盾和冲突处理矛盾和冲突评估评估83“支持是达成绩效的因素支持是达成绩效的因素绩效支持方式 实践中指教实践中指教实践时机实践时机能力，知识的培训能力，知识的培训提供有效工具提供有效工具工作环境工作环境团队气氛团队气氛授权和下放工作授权和下放工作制定目标和方案制定目标和方案信息分享信息分享协调矛盾和冲

55、突协调矛盾和冲突技能提高的有效来源 74%通过工作学习通过工作学习32%新的岗位新的岗位/工程工程25%在同一工作岗位在同一工作岗位17%关系关系19%工作之外工作之外 7%培训课程培训课程支持支持84“结果管理结果管理绩效结果将用于：绩效结果将用于：员工绩效工资年总收入的一员工绩效工资年总收入的一局部局部 员工加薪的决定因素之一员工加薪的决定因素之一 员工升职员工升职/转岗转岗/职业开展方向职业开展方向 员工的聘用员工的聘用 员工的培训员工的培训 职位继承方案职位继承方案结果结果85公司文化及戰略目標公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析崗位設定與職

56、務分析員工的招聘（根員工的招聘（根據職務說明書的據職務說明書的要求進行員工的要求進行員工的招聘）招聘）員工的培訓（根據員工的培訓（根據職務說明書中對技職務說明書中對技能的要求、升遷方能的要求、升遷方向制定培訓計劃）向制定培訓計劃）崗位評估（評價出崗位評估（評價出每個崗位的價值、每個崗位的價值、確定崗位等級）確定崗位等級）設定年度工作實現設定年度工作實現目標（進行評估、目標（進行評估、目標管理）目標管理）制定薪資方案（由崗位制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考績效考核（進行目標考核、根據結果決定獎金、核、根據

57、結果決定獎金、晉升、培訓等）晉升、培訓等）確定人力資源確定人力資源管理的整體框架管理的整體框架:86人力资源管理“钻石模式HRHR评审与筛选评审与筛选HRHR评审与评审与筛选筛选/创造创造HRHR宣传与吸引宣传与吸引HRHR评审与筛选评审与筛选HRHR创造创造HRHR宣传与吸引宣传与吸引HRHR宣传与吸引宣传与吸引绩效评估绩效评估职业发展职业发展计划计划升职升职/掉换掉换岗位岗位招聘招聘薪资薪资HRHR创造创造n将评估作为钻石模式的将评估作为钻石模式的核心核心n人力资源开发的生命周人力资源开发的生命周期期=完成钻石模式的过程完成钻石模式的过程n透明化透明化n最终结果取决于制造者最终结果取决于制

58、造者们们(管理层管理层)人力资源管理钻石模式的人力资源管理钻石模式的核心是什么核心是什么?87绩效考核的指导思想绩效考核的指导思想 1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。与标准比，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和标准化。制度化和标准化。3、帮助下属提升能力。、帮助下属提升能力。88薪资结构必须能灵活响应医院与个人

59、绩效的变化薪资结构必须能灵活响应医院与个人绩效的变化人人+=组织组织组织结构组织结构+流程流程总工资总工资 =职位工资职位工资(固定固定)+)+技能工资技能工资(浮动浮动)+)+绩效工资绩效工资(浮动浮动)+)+职工股职工股来自职来自职位评估位评估来自技来自技能评估能评估来自绩来自绩效评估效评估89留人与高薪引才留人与高薪引才留人三要素：留人三要素：医院人才流动曲线：医院人才流动曲线：医院要求达标人才医院要求达标人才不达标不达标超标超标90雷尼尔效应与企业美丽风光雷尼尔效应与企业美丽风光91经营与领导艺术92营销战术与竞争层次营销战术与竞争层次1先谋后战：2信誉第一：3先发治人：4攻守连环：5

60、名牌效应：6信息致富：有无好的产品质量谁的好效劳谁的好品牌竞争战略联盟93医院销售引力公式概念模型医院销售引力公式概念模型Si x MS=Ti MS：医院的市场份额：医院的市场份额Si：医院的规模：医院的规模Ti：到医院的路途时间：到医院的路途时间X：吸引力因子：吸引力因子打造引力因子创立医院专科特色占有市场份额打造引力因子创立医院专科特色占有市场份额94营销的方法和步骤筹划确定目标市场让目标客户了解企业让目标客户反复购置产品95营销4P 4C 4V组合筹划964P营销组合4P是指产品Product)价格Price)分销(Place)促销Promotion)这一观念的实质是：卖能生产的东西！这

61、一观念的实质是：卖能生产的东西！在在20世纪世纪80年代，中国企业不仅运用了年代，中国企业不仅运用了这一观念，而且加上了权力这一观念，而且加上了权力Power关系关系Public relation使之成为使之成为6P。974C营销组合(1)4C营销组合是指：顾客顾客Customer费用费用Cost方便方便Convenience 沟通沟通Communication984C营销组合2 忘掉产品，记住顾客的需求与期望:ProductCustomer 忘掉价格，记住本钱与顾客费用：Price Cost 忘掉地点/分销，记住方便顾客：Place Convenience 忘掉促销，记住与顾客沟通：Prom

62、otion Communication 994V营销组合1 4V营销组合是指：差异化差异化Variation功能化功能化Versatility附加值附加值(Value)共鸣共鸣Vibration)1004V营销组合营销组合2 不仅满足顾客需求，更要照顾顾客需求的差异：不仅满足顾客需求，更要照顾顾客需求的差异：CustomerVariation 不仅方便顾客，更要使功能弹性化：不仅方便顾客，更要使功能弹性化：Convenience Versatility 不仅关心本钱，更要提高附加值：不仅关心本钱，更要提高附加值：Cost Value 不仅要沟通，更要到达共鸣：不仅要沟通，更要到达共鸣：Communication Vibration101EQ与领导艺术 1、情感认知、情感认知2、情感控制、情感控制3、情感应用和表达、情感应用和表达4、人际关系、人际关系102由衷地unfeignedly.愿每位渴望成功的朋友，愿每位渴望成功的朋友，都象这只展翅的大鸟，都象这只展翅的大鸟，奔向自己的理想，奔向自己的理想，执著地飞翔！执著地飞翔！