集团六西格玛倡导者培训

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1、精益六西格玛管理精益六西格玛管理倡导者培训倡导者培训1 11.1.六西格玛管理的起源与发展六西格玛管理的起源与发展2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论4.4.精益运营简介精益运营简介5.5.六西格玛与精益运营的有机结合六西格玛与精益运营的有机结合6.6.精益六西格玛的关键成功要素精益六西格玛的关键成功要素 2 21.1.六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源与发展与发展-6 6+6+6 x x-x x-LSLLSLUSLUSLCp:2.0cpk:1.53 31.11.1六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源 科学管理之父：科学管理之父：F.W.泰勒泰勒(

2、1856-1915)统计质量控制之父：统计质量控制之父：W.A.休哈特休哈特(1891-1967)质量改进之父：质量改进之父：W.E.戴明戴明(1900-1993)质量领域的首席建筑质量领域的首席建筑师：师：J.M.朱兰朱兰(1904-2008)TQC之父：之父：Armand V.Feigenbaum(1920)零缺陷管理之父：零缺陷管理之父：PhilipB.Crosby(1926-2001)供不应求的时代：符合性供不应求的时代：符合性供大于求的时代：适用性供大于求的时代：适用性质量新时代：狭义质量新时代：狭义广义广义产品标准的要求产品标准的要求顾客的要求顾客的要求相关方的要求相关方的要求4

3、4统计质量控制（统计质量控制（SQC）质量检验质量检验 quality inspection1900-1930年代年代1930年代年代1960年代年代至今至今TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛 （SIX SIGMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后 质量管理发展示意图质量管理发展示意图Quality Management Development零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect T

4、heory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)继承性的发展继承性的发展successive development1.11.1六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源5 5TQC/CWQCISO9000六西格玛六西格玛 （SIX SIGMA）管理体系与方法的整合管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches波多里奇质量奖模式波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年年1987年年2000年年后后零缺陷理论零缺陷理论Zero Defect Theory1979年年全面质量管理全面质量管理(TQM)1.11.1六西格玛管

5、理的起源六西格玛管理的起源企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制6 6Quality is our Job,Customer Satisfaction is our Duty,Quality is our Job,Customer Satisfaction is our Duty,Customer Loyalty is our Future.Customer Loyalty is our Future.质量是我

6、们的工作，顾客满意是我们的职责，顾客质量是我们的工作，顾客满意是我们的职责，顾客忠诚是我们的未来。忠诚是我们的未来。-Philosophy of Motorola-Philosophy of Motorola“摩托罗拉需要导入六西格玛，因为我们在市场摩托罗拉需要导入六西格玛，因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品！以更低的成本生产出质量更好的产品！”-摩托罗拉总裁摩托罗拉总裁 Bob GalvinBob GalvinMotorolaSix Sigma的摇篮（的摇篮（19871987）1.11.1六西格玛

7、管理的起源六西格玛管理的起源7 719881988年，年，MotorolaMotorola首获美国国家质量奖首获美国国家质量奖 20022002年，年，MotorolaMotorola再获美国国家质量奖再获美国国家质量奖 n质量目标：质量目标：1987198719911991，质量每，质量每2 2年改进年改进1010倍，每倍，每4 4年改进年改进100100倍倍实际数据：实际数据：销售额增长销售额增长 5 5 倍，利润每年增加倍，利润每年增加 20%20%；通过实施通过实施Six SigmaSix Sigma所带来的收益累计达所带来的收益累计达 1414BillionBillion；股票价格平

8、均每年上涨股票价格平均每年上涨21.3%21.3%;198719874.2 199719975.6 19905.3 1.11.1六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源8 8美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：著名的有：1.11.1六西格玛管理的起源六

9、西格玛管理的起源4 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理90分分2 战略策划战略策划85分分3 以顾客与以顾客与市场为中心市场为中心85分分6 过程管理过程管理85分分7 经营结果经营结果450分分组织概述组织概述环境，关系与挑战环境，关系与挑战5 以人为本以人为本85分分1 领导领导120分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角共共7个类目个类目(Categories)，19个评分条款个评分条款(Items)，33个方面个方面(Areas)1.11.1六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源4.2 战略战略 80 分分 4.3 顾客与顾客与市场市场 90 分分 4.5 过程管理过

10、程管理 110 分分 4.7 经营结果经营结果 400 分分 4.4 资源资源 120 分分 4.1 领导领导 100 分分 过程：方法展开学习整合过程：方法展开学习整合 结果结果 4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进 100 分分 领导作领导作用三角用三角资源、过资源、过程、结果程、结果三角三角组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果GB/T19580和GB/Z19579框架图1.11.1六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源ISO9000ISO9000族标准是族标准是国际标准化组织国际标准化组织(英文缩写为英文缩写为ISO)ISO)于于19

11、871987年制订，后经不断修改完善而成的系列标准。现已有年制订，后经不断修改完善而成的系列标准。现已有9090多个国多个国家和地区将此标准等同转化为国家标准。家和地区将此标准等同转化为国家标准。1.11.1六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源I S OI S O 9 0 0 0 族族西西六六法法格格 玛玛 方方论论卓越绩效卓越绩效1.11.1六西格玛管理的起源六西格玛管理的起源1313与与 Jack Welch六西格玛是六西格玛是GE从来没有经历过的从来没有经历过的最重要的发展战略。最重要的发展战略。Jack Welchl 将将6SIGMA6SIGMA作为公司战略；作为公司战略；l 将将6

12、6SIGMASIGMA作为公司总增长目标的一作为公司总增长目标的一部分来实施；部分来实施；l 将将6 6SIGMASIGMA方法演变为一个管理系统，方法演变为一个管理系统，将人事、财务与将人事、财务与6SIGMA6SIGMA实施结果的实施结果的衡量紧密地结合在一起；衡量紧密地结合在一起；l 首创明星、黑带大师首创明星、黑带大师、黑带、绿带，黑带、绿带，并以并以GEGE特有的方式推进特有的方式推进6 6SIGMASIGMA。1.21.2六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展GEGE让世界了解了让世界了解了Six SigmaSix Sigma1414198719881995199719992001A

13、llied Signal进入进入21世纪更加热门，并西风东渐世纪更加热门，并西风东渐1.21.2六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展151516家家 电电 电信电信 汽车汽车 航空航空 钢铁钢铁1.21.2六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展1616与与 Jack Welch六西格玛是六西格玛是GE从来没有经历过的从来没有经历过的最重要的发展战略。最重要的发展战略。Jack Welchl 完善了突破性改进模型完善了突破性改进模型l 发现了传统六西格玛的发现了传统六西格玛的局限性局限性l 推广了六西格玛的应用推广了六西格玛的应用领域领域1.21.2六西格玛管理的发展六西格玛管理的发展GEGE对对

14、Six SigmaSix Sigma的三大贡献的三大贡献17172.2.六西格玛的含义六西格玛的含义-6 6+6+6 x x-x x-LSLLSLUSLUSLCp:2.0cpk:1.51818SIGMASIGMA水平水平衡量我们所提供的产品或服务有多衡量我们所提供的产品或服务有多少能够达到顾客要求的水平。流程的少能够达到顾客要求的水平。流程的SIGMASIGMA水水平越高平越高,该流程输出的产品或服务满足顾客要该流程输出的产品或服务满足顾客要求的程度就越高求的程度就越高,也就是缺陷就越少。也就是缺陷就越少。（SIGMASIGMA，西格玛），西格玛）是希腊字母是希腊字母,是一个用来是一个用来定义

15、母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数定义母体标准偏差的统计测量单位。它衡量数据的变化程度或据的变化程度或离散程度离散程度。最本质的东西是？最本质的东西是？2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义中国的质量管理缺失中国的质量管理缺失一个一个 统计控制阶段统计控制阶段1919啊！平均水深不是4米吗？愉快的休假愉快的休假碧波荡漾碧波荡漾到东海度假的到东海度假的MIKEMIKE先生希先生希望通过跳水来消除长期积望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：着这样一张告示：“注意注意：平均水深：平均水深4 4米米”，对自己，对自

16、己的游泳水平非常自信的的游泳水平非常自信的MIKEMIKE先生毫不犹豫跳进大先生毫不犹豫跳进大海里海里但是但是被送进被送进了医院。了医院。平均水深平均水深4M什么是波动？什么是波动？2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义2020-3-2-1+1+2+30.135%99.73%95.45%68.27%正态正态分布分布两个两个重要重要参数参数:均均 值值:描述描述集中位置集中位置 标准标准差差:描述分散程度描述分散程度2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义2121减少不良的核心是减少波动。减少不良的核心是减少波动。目标目标目标目标规格界限规格界限规格界限规格界限 不不 良的良的 可可 能能 性性 不良

17、的不良的 可能性可能性2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义22226 6个西格玛水平（个西格玛水平（3.43.4DPMODPMO）5 5个西格玛水平（个西格玛水平（233233DPMODPMO）4 4个西格玛水平（个西格玛水平（6,2106,210DPMODPMO）3 3个西格玛水平（个西格玛水平（66,80766,807DPMODPMO）2 2个西格玛水平（个西格玛水平（308,537308,537 DPMO DPMO）追追求求零零缺缺陷陷1 1个西格玛水平（个西格玛水平（691,462 DPMO691,462 DPMO）无穷大西无穷大西格玛水平格玛水平（0DPMO0DPMO）2.2.六西格

18、玛的含义六西格玛的含义2323当一个设备由100个部件组成，即使每一个部件的合格率均为99.97%，设备的合格率也仅为99.97%99.97%=76.31%当该设备由500个部件组成，则该设备的合格率仅为25.83%每一个部件的合格每一个部件的合格率为率为99.97%99.97%2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义24246sigma6sigma的实际意义：来自美国的数据的实际意义：来自美国的数据99%Good2.8sigma99.99966%Good6sigma每小时丢失2万件邮件每小时丢失7件邮件每天有15分钟有不安全自来水每7个月有1分钟不安全自来水每星期有5千例不成功外科手术每星期有1

19、.7例不成功外科手术每周电视传播中断1.68小时每周电视传播中断1.8秒每年有20万次配错药每年有68次配错药每月有7小时停电每34年有1小时停电2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义2525 用西格玛水平对过程用西格玛水平对过程满足质量要求能力进行度满足质量要求能力进行度量。西格玛水平越高，过量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就程满足质量要求的能力就越强。越强。131211109870.40.30.20.10.0X X密密度度分分 布布 图图正 态,均 值=10,标 准 差=1精而精而不准不准1 31 21 11 09870.40.30.20.10.0X X密密度度分分布布图图正态,均

20、值=1 0,标准差=1准而准而不精不精131211109870.40.30.20.10.0X X密密度度分分 布布 图图正 态,均 值=10,标 准 差=1又精又精又准又准2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义2626 对缺陷的一种测量评价指标对缺陷的一种测量评价指标 突破性地降低缺陷的改进方法突破性地降低缺陷的改进方法 驱动经营绩效改进的管理模式驱动经营绩效改进的管理模式2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义2727寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的战略经营寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的战略经营途途径径。是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主

21、要不是技术举措，而是管理术举措，而是管理举措举措。高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零缺陷的高度专业化的用于开发和交付持续地近乎于零缺陷的产品和服务的过程方法；也是应用统计工具和通过项产品和服务的过程方法；也是应用统计工具和通过项目工作，实现利润和收益突破的管理目工作，实现利润和收益突破的管理战略战略。2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义2828 “（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新要的创新它是我们公司未来领导力的基因组它是我们公司未来领导力的基因组成部分。成部分。”-杰克杰克韦尔奇韦尔奇 “六西格玛很可能是这六西格玛很可能是这100100

22、年来，我们学到一切关年来，我们学到一切关于质量技术的集结总成。于质量技术的集结总成。”-美国质量学会前主席华生美国质量学会前主席华生 2.2.六西格玛的含义六西格玛的含义29293.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论-6 6+6+6 x x-x x-LSLLSLUSLUSLCp:2.0cpk:1.53030什么是六西格玛？什么是六西格玛？六西格玛管理方法的重点是将所有工作六西格玛管理方法的重点是将所有工作作为一种作为一种流程流程，采用量化的方法分析流程中，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的顾客满意度。进，

23、从而达到更高的顾客满意度。-杰克杰克韦尔奇韦尔奇3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论31313.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论成功的模式要具备三个要素：有思想、有方法、有工具成功的模式要具备三个要素：有思想、有方法、有工具3232D D 定义定义 机会机会M M 测量测量 症状症状A A 分析分析 根因根因I I 改善改善 绩效绩效C C 控制控制 成果成果DMAICDMAIC是一种成熟的突破式改善模型是一种成熟的突破式改善模型Define定义定义Measure测量测量Analyze分析分析Improve改善改善Control控制控制3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法

24、论3333DMAICDMAIC模型逻辑模型逻辑D Define efine 定义定义MMeasureeasure测量测量A Analyzenalyze分析分析I Improvemprove改进改进C Control ontrol 控制控制找出主要因素找出主要因素找出显著因素找出显著因素找到关键因素找到关键因素控制关键因素控制关键因素流程最优化流程最优化+30+308-108-104-84-83-63-610-1510-15所有变量所有变量Y=f Y=f（X X1 1，X X2 2，X X3 3，X Xn n）3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论3434改善的改善的 三种类型三种类型3.

25、3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论1 1、补偿、补偿-不针对原因（紧急度非常高）不针对原因（紧急度非常高）2 2、纠正、纠正-针对原因（问题发生后才能纠正）针对原因（问题发生后才能纠正）3 3、预防、预防-针对潜在的原因针对潜在的原因3535六西格玛项目以关键运营流程的改善机会为目标，由全职黑带实施六西格玛项目以关键运营流程的改善机会为目标，由全职黑带实施定义定义机会（项目章程）分析分析问题/原因（根本原因）改善改善绩效水平（解决方案）控制控制KPIVs（保持成果）QFD项目规划和管理工具COPQ流程图QC七工具因果关系分析头脑风暴法FMEA能力分析测量系统分析多变量分析假设检验正态性检

26、验等方差检验ANOVA非参数检验相关性分析回归分析全因子DOE部分因子DOE田口设计多重线性回归相应曲面混料设计EVOPSPC预控制方法防错目视管理组织学习测量测量症状/结果（目前状况）六西格玛六西格玛 DMAIC策略概括图策略概括图3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论3636六西格玛六西格玛 DMAIC策略概括图策略概括图阶段活动要点常用工具和技术D（定义阶段）明确问题确定Y（CTQ/CTP）头脑风暴法 力场分析 亲和图 因果图 树图顾客的声音VOC 流程图SIPOC 质量功能展开QFD 不良质量成本COPQ 平衡计分卡BSC项目管理M（测量阶段）确定基准测量Y，Xs排列图 不良质量

27、成本 因果图 水平对比法 散点图直方图 流程图 趋势图 测量系统分析MSA 检查表 FMEA 抽样计划 过程能力分析3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论3737六西格玛六西格玛 DMAIC策略概括图策略概括图阶段活动要点常用工具和技术A（分析阶段）确定要因确定Y=f(x)头脑风暴法 试验设计DOE 因果图 抽样计划FMEA 假设检验 水平对比法Benchmarking 方差分析ANOVA 多变异分析 回归分析 I（改进阶段）消除要因优化Y=f(x)试验设计DOC FMEA 响应曲面法 测量系统分析调优运算EVOP 过程改进C（控制阶段）保持成果更新Y=f(x)控制图 过程能力指数 统计

28、过程控制 标准操作程序SOP 防差错措施 过程文件控制3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论3838u六西格玛管理的特点六西格玛管理的特点 1 1、战略导向，自上而下、战略导向，自上而下2 2、结构性方法、结构性方法3 3、跨部门合作、跨部门合作4 4、依据数据的决策、依据数据的决策3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论3939牛牛3.3.六西格玛管理方法论六西格玛管理方法论40404.4.精益运营简介精益运营简介4141L Leanean P Productionroduction 19601960年代开始，以丰田为代表年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施的日本汽车制造

29、业通过实施JITJIT生产模式，以低成本生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT(JIT(J Justust I In n T Timeime)因其经营效率极限化被美因其经营效率极限化被美国学者赞誉为国学者赞誉为“精益生产精益生产”，并对人类的生产革命，并对人类的生产革命产生了长远影响。产生了长远影响。J Justust I In n T Timeime JITJIT的基本思想是的基本思想是:只在需要的时候只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为

30、、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JITJIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。浪费的概念与类别（1）浪费概念精益生产中的浪费是指超出增加产品价值所必需的绝对最少绝对最少的物物料、机器和人力资源、场地和各种资源料、机器和人力资源、场地和各种资源的部分。一切不增加价值的活动都是浪费。尽管是增值活动，但所用资源超过了“绝对

31、最少绝对最少”的界限。如过量使用设备或使用的设备精度过高，过量使用人力，过量使用材料等。以消除浪费为核心思想以消除浪费为核心思想浪费的概念与类别（2）浪费类型序号浪费类型主要内容1制造过剩制造过早、过多而产生库存最大的浪费2库存原材料库存、产成品库存、生产过程的在制品3搬运耗费时间、人力，占用搬运设备与工具4加工超过需要的工作：多余的流程或加工，精度过高的作业5动作不创造价值的工作、不合理的操作，效率不高的姿势或动作6等待人员、设备的等待7不良品返工产生设备与人员工时的损失、废品的损失等。4545如果我告诉你如果我告诉你:你的你的企业生产制造流程中只有大约企业生产制造流程中只有大约(515)%

32、(515)%的的步骤属于真正的增值性步骤步骤属于真正的增值性步骤,你会不会感到惊讶你会不会感到惊讶?5%VA95%NVA增值活动在一个典型的制造型企业中所占的比例增值活动在一个典型的制造型企业中所占的比例50%VA50%NVA精益运营精益运营4646企业基本活动企业基本活动增值活动增值活动不增值活动不增值活动可以不做可以不做的作业的作业不得不做不得不做的作业的作业使物料变形、组装、改变使物料变形、组装、改变性能、部分包装（性能、部分包装（5%）不增加产品功能、不增加不增加产品功能、不增加产品品质的活动（产品品质的活动（95%）等待、寻找、等待、寻找、返修（返修（35%）更换作业程序、为取工件走

33、更换作业程序、为取工件走动、打开零件包装（动、打开零件包装（65%）生产控制部门MRP钢铁公司装配厂6周预测每周传真90/60/30d预测每日订货200t冲压点焊#1装配#2装配#1点焊#2加工周期=1s换模具时间=1h使用率=95%有效时间=27600s准备量=2周加工周期=40s换模具时间=0使用率=100%两班工作有效时间=27600s加工周期=39s换模具时间40min使用率=100%两班工作有效时间27600s加工周期=46s换模具时间10min使用率=80%两班工作有效时间=27600s加工周期=62s换模具时间=0使用率=100%两班工作有效时间=27600s工工工工工4600（

34、左）2400（右）1100（左）600（右）1600（左）850（右）1200（左）640（右）2700（左）1440（右）工500t卷材周二 周四5天卷材每周计划发运平台18400件/月12400件左置6000件右置周转箱=20件两班工作每日一次5d1s39s7.6d1.8d2.7d2d46s62s40s4.5d产品生产时间=23.6d增值时间=188s4848传统质量成本传统质量成本 销售销售的的4-10%4-10%有形的有形的-衡量衡量 检查检查 保证保证 返工返工 退货退货额外额外 Costs of Poor QualityCosts of Poor Quality销售销售的的20-3

35、20-30 0%无形的无形的 难以衡量难以衡量 隐蔽成本隐蔽成本 库存库存 延迟交货延迟交货 销售销售減少減少 设计变更设计变更 失去失去顾客忠诚顾客忠诚 处理投诉处理投诉 无效会议无效会议 劣质成本劣质成本新视角新视角如果我告诉你如果我告诉你,你的企业隐蔽工厂的损失是你的企业隐蔽工厂的损失是销售额销售额的的20-30%,你会不会吃惊你会不会吃惊?4949 暴露问题，解决问题暴露问题，解决问题l库存是万恶之源。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保持持续改进。l 制造过剩浪费：过多或过早造成库存产生的浪费，制造过程的浪费被视为

36、最大的浪费。l 搬运浪费：搬运不会产生附加值。一般企业的搬运费占总成本的20%30%。5050缺勤调整时间长能力不稳定客户需求变动短暂停机在制品过多质量问题缺料设计变动机器故障水平面库存库存5151从客户的角度来看待产品的价值从客户的角度来看待产品的价值-客户驱动客户驱动以最佳的流程来组织增值活动以最佳的流程来组织增值活动-同步同步不间断地进行这些活动不间断地进行这些活动-流动流动只生产客户所需要的只生产客户所需要的-拉动拉动追求完美追求完美-持续改善持续改善使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得使用最少原物料、在制品及完成品库存，以得到高产量的整合活动到高产量的整合活动顧客最終組裝半成品半

37、成品製造製造製造製造製造製造製造製造製造廠商廠商廠商廠商 不生产不需要的东西不生产不需要的东西 高质量、强的供货商关系高质量、强的供货商关系 稳定、可预测的最终产品需求稳定、可预测的最终产品需求Pull拉式生产拉式生产标准化作业标准化作业防错设计防错设计可视控制可视控制生产布局优化生产布局优化 全面生产维护全面生产维护6S6S单分换模单分换模 沟通、承诺、团队沟通、承诺、团队持续改进持续改进价值流分析价值流分析“我们必须我们必须一起工作一起工作!”!”“了解非增值概念了解非增值概念并简化流程并简化流程”“快速反应快速反应的基础的基础”“生产设备生产设备处于最佳状态处于最佳状态”“只有客户需要只

38、有客户需要时才制造时才制造”“精益求精精益求精”“做对事情做对事情”“减少偏差减少偏差”“同步生产同步生产”“单件流动单件流动”5454需求拉动需求拉动价值流价值流流动流动价值价值追求完美追求完美以价值为中心以价值为中心以客户需求拉动生产以客户需求拉动生产从接单到发货过程的从接单到发货过程的一切活动一切活动没有任何事情是绝对没有任何事情是绝对完美的，不断改进完美的，不断改进创造价值的各环节像河流一样通创造价值的各环节像河流一样通畅流动畅流动5555正确地确定价值有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。识别价值流精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增

39、值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。识别价值流就是发现和消灭浪费。5656流动精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。拉动“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。尽善尽美尽善尽美是难以达到的，但对尽善尽美的追求将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。5757全员现场全员现场5S活动活动 观念革新观念革新 全员改善活动全员改善活动TQM精精益益质质量量保保证证柔柔性性生生产产系系统统现现代代IE运运用用生生产产与与物物流流规规划划TPM全全面面设设备备维维护

40、护产产品品开开发发设设计计系系统统均均衡衡化化同同步步化化精益工厂精益工厂挑战七零极限目标挑战七零极限目标5858目标：尊重人性、人才育成、团队精神现场改善、目视管理、基础IE、持续改善全面质量管理自働化SMED设备的合理布置标准作业质量保证小批量生产同步化生产多技能操作员均衡化生产良好的外部协作看板管理JIT生产方式消除浪费、降低成本柔性生产，提高竞争力经济性适应性公司整体利润增加不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥主观能动性5959 精益生产是一场意识的革命精益生产是一场意识的革命！丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。成了一

41、种企业文化。张瑞敏张瑞敏 彻底杜绝浪费！彻底杜绝浪费！60605.5.六西格玛与精益运营的六西格玛与精益运营的有机结合有机结合6161六西格玛可减少生产或行政管理流六西格玛可减少生产或行政管理流程的差异。程的差异。六西格玛通过一种系统的方法来搜六西格玛通过一种系统的方法来搜集有用的流程数据。集有用的流程数据。六西格玛结合变革管理的内容，可六西格玛结合变革管理的内容，可以达到提升公司文化和员工士气的以达到提升公司文化和员工士气的目的。目的。通过采用统计方法，六西格玛通过采用统计方法，六西格玛 能对能对业务流程有更深入的研究。业务流程有更深入的研究。六西格玛构建了一整套解决问题的六西格玛构建了一整

42、套解决问题的框架和流程。框架和流程。精益运营推动生产的标准化。精益运营推动生产的标准化。精益运营注重产品流和生产单元布精益运营注重产品流和生产单元布局优化。局优化。精益运营通过减少在制品库存，使精益运营通过减少在制品库存，使一些瓶颈流程充分显现。一些瓶颈流程充分显现。精益运营通过缩小生产批量规模，精益运营通过缩小生产批量规模，将不良质量损失的影响控制在最小将不良质量损失的影响控制在最小范围范围。精益运营能减少整个供应链的库存精益运营能减少整个供应链的库存水平。水平。在质量问题上，精益运营强调立即在质量问题上，精益运营强调立即解决。解决。六西格玛与精益运营的各自优势六西格玛与精益运营的各自优势6

43、262六西格玛六西格玛精益运营精益运营 共同的主题共同的主题 ：改善业绩改善业绩 相同的理念相同的理念 :流程、顾客、持续改进流程、顾客、持续改进 侧重点互补侧重点互补 :精益精益 -响应速度、库存响应速度、库存 六西格玛六西格玛 质量、一致性质量、一致性 方法的互补方法的互补:精益精益定性分析定性分析,工具丰富工具丰富 六西格玛六西格玛 定量分析定量分析,分析严谨分析严谨 手脚并用手脚并用,神形皆备，神形皆备，1+12:1+12:精益精益:已知问题的快速改进已知问题的快速改进 六西格玛六西格玛:对原因未知问题的深入彻底改进对原因未知问题的深入彻底改进6363已经有相应的已经有相应的流程了吗流

44、程了吗?DFSSDFSS精益工具精益工具DMAICDMAIC顾客需求已经顾客需求已经转化成业务要转化成业务要求吗求吗?问题的解决方案问题的解决方案已经存在了吗已经存在了吗?流程稳定吗流程稳定吗?否否否否是是否否问题在增值性问题在增值性环节上吗环节上吗?是是否否是是D DesignesignF FororS Six ixS SigmaigmaD DefineefineMMeasureeasureA AnalyzenalyzeI ImprovemproveC Controlontrol是是是是否否6464序号项目类型推进的路径各阶段D DMMA AI(D)I(D)C(V)C(V)1品质类品质类典型

45、的典型的DMAICDMAIC方法方法略略2设备故设备故障类障类通过对设备的失通过对设备的失效模式进行分析效模式进行分析并对关键设备的并对关键设备的关键部件进行关键部件进行TPMTPM改进改进用设备构造图取用设备构造图取代流程分析，以代流程分析，以便便M M阶段确定故障阶段确定故障发生点发生点如果流程稳定性如果流程稳定性分析发现特殊原分析发现特殊原因是故障的主要因是故障的主要构成部分重点执构成部分重点执行行FEMAFEMA分析，并分析，并制定改善计划制定改善计划只有故障主要只有故障主要由规律性发生由规律性发生的小故障构成的小故障构成为主才需要深为主才需要深入分析，但入分析，但ParetoPare

46、to分析应分析应可以达到目标可以达到目标定期维护或状定期维护或状态维护计划的态维护计划的制定制定FEMAFEMA更新，点更新，点检制度化，责检制度化，责任制等任制等3生产效生产效率类率类VSMVSM分析，确定浪分析，确定浪费，费，NTNT工序，进工序，进行工序平衡的精行工序平衡的精益方法益方法用用VSMVSM进行流程分析，确定需改进的进行流程分析，确定需改进的是哪种浪费是哪种浪费ParetoPareto分析，分析，时间分析，时间分析，瓶颈分析瓶颈分析精益改善工具精益改善工具使用；单分换使用；单分换模，模，U U型产线型产线，看板等，看板等制度化建立，制度化建立，放错，交叉培放错，交叉培训，标准

47、作业训，标准作业等等4管理类管理类主要是流程的标主要是流程的标准化和效率提升准化和效率提升，流程的定性分，流程的定性分析和时间分析析和时间分析用职能分布、用职能分布、VSMVSM分析，流程规范分析，流程规范化化采集时间节点，采集时间节点，工作量等方面的工作量等方面的数据数据ParetoPareto分析，分析，时间分析，时间分析，瓶颈分析瓶颈分析未来流程图的未来流程图的建立，责任制建立，责任制建立建立流程控制系统流程控制系统建立，相关管建立，相关管理政策制定理政策制定5成本改成本改善类善类直接实施快速改直接实施快速改善（但对可能影善（但对可能影响的交期和质量响的交期和质量需要验证无负面需要验证无

48、负面影响）影响）确定降本措施确定降本措施统计分析改善统计分析改善措施是否对质措施是否对质量，甚至交期量，甚至交期的影响的影响执行降本措施执行降本措施建立质量建立质量/交期交期的监控制度的监控制度 绘制价值流图绘制价值流图 关键绩效指标关键绩效指标 确定流程改进方向，如：周期确定流程改进方向，如：周期时间、提高产量、减少库存、时间、提高产量、减少库存、减少产品差异、确定特殊和普减少产品差异、确定特殊和普通原因。通原因。决策树决策树精益途径：针对特殊原因、非增值流程、精益途径：针对特殊原因、非增值流程、低低 SIGMA SIGMA值、缩短周期时间、减少库存、值、缩短周期时间、减少库存、提高产量提高

49、产量 六西格玛途径：针对普通原因、增值流六西格玛途径：针对普通原因、增值流程、高程、高 SIGMASIGMA值、减少产品值、减少产品/流程在统流程在统计控制方面的差异计控制方面的差异 团队和项目管理，特别是团队活力的培养团队和项目管理，特别是团队活力的培养配套精益工具配套精益工具目标目标核实改进机会、定义业务流程、定义关键顾客要求、准备项目授权书并筹备有效的核实改进机会、定义业务流程、定义关键顾客要求、准备项目授权书并筹备有效的项目小组。项目小组。D D确定改进确定改进机会机会MM 衡量业绩衡量业绩表现表现A A 分析改进分析改进机会机会I I 改进业绩改进业绩表现表现C C控制业绩控制业绩表

50、现表现6666目标目标l确定评估流程是否满足关键顾客要求所必须的关键输入和流程指标，并建立一套有确定评估流程是否满足关键顾客要求所必须的关键输入和流程指标，并建立一套有效的数据收集方法来测量当前流程效的数据收集方法来测量当前流程SIGMASIGMA水平。水平。节拍节拍,生产周期和瓶颈发生率生产周期和瓶颈发生率 标准工作标准工作 工作流工作流,单件或小批量生产单件或小批量生产 推动式和拉动式生产推动式和拉动式生产 工作单元授权工作单元授权 看板看板/ConWIP/ConWIP技术技术 Kaizen(c.i.)Kaizen(c.i.)和和Kaikakou(redical Kaikakou(redi

51、cal improvement)improvement)概念概念 约束理论约束理论 如果采用了更多精益的方法，测量如果采用了更多精益的方法，测量-分析分析-改进改进-控制流程可能会很快实控制流程可能会很快实施。然而，作为培训需要在初次进施。然而，作为培训需要在初次进行项目实施时应按六西格玛项目计行项目实施时应按六西格玛项目计划来学习，在学习结束后精益方法划来学习，在学习结束后精益方法可能很快进行、或者同时解决很多可能很快进行、或者同时解决很多问题。问题。配套精益工具配套精益工具D D确定改进确定改进机会机会MM 衡量业绩衡量业绩表现表现A A分析改进分析改进机会机会I I 改进业绩改进业绩表现

52、表现C C控制业绩控制业绩表现表现676768目标目标l进行数据分层和分析，确定并核实问题的根本原因以便永久性消除相关问题，用进行数据分层和分析，确定并核实问题的根本原因以便永久性消除相关问题，用Y=f(x)Y=f(x)来表征流程。来表征流程。在分析数据之前，用在分析数据之前，用5S5S方法来评估流程方法来评估流程 审核标准工作的结果审核标准工作的结果 Spaghetti Spaghetti 图表和时间表图表和时间表 预防性维护预防性维护 SMED(SMED(单分换模单分换模)工作流工作流-单件或小批量生产单件或小批量生产配套精益工具配套精益工具D D 确定改进确定改进机会机会MM 衡量业绩衡

53、量业绩表现表现A A 分析改进分析改进机会机会I I改进业绩改进业绩表现表现C C控制业绩控制业绩表现表现6868目标目标l 针对已确认的问题根据已有的标准，挑选相应解决方案针对已确认的问题根据已有的标准，挑选相应解决方案。试点候选方案，并核实该试点候选方案，并核实该问题可通过调整根本原因来解决。问题可通过调整根本原因来解决。模拟运行模拟运行“未来未来”流程流程 制订实施计划，包括制订实施计划，包括设备、工作区、资金、流程设备、工作区、资金、流程供应商和顾客等供应商和顾客等进行进行KaizenKaizen项目改进项目改进 项目管理项目管理领导技能领导技能 测量周期时间、工作区规模的缩减，测量周

54、期时间、工作区规模的缩减，产量、质量的提升所带来的实际财产量、质量的提升所带来的实际财务效益务效益 制订综合培训计划制订综合培训计划附加的精益工具附加的精益工具D D确定改进确定改进机会机会MM 衡量业绩衡量业绩表现表现A A 分析改进分析改进机会机会I I 改进业绩改进业绩表现表现C C控制业绩控制业绩表现表现6969目标目标l制定具体实施计划并获得实施最佳方案的批准。分享经验教训，确定方案推广的制定具体实施计划并获得实施最佳方案的批准。分享经验教训，确定方案推广的机会，并制定流程控制计划。机会，并制定流程控制计划。将新流程移交给流程负责人和工作组。将新流程移交给流程负责人和工作组。错误防范

55、错误防范(Poka-yoke)Poka-yoke)可视化车间管理可视化车间管理 标准工作标准工作 5S 5S 项目审核项目审核 工作组会议摘要工作组会议摘要 制订新操作人员培训计划制订新操作人员培训计划 评估工作组工作评估工作组工作附加的精益工具附加的精益工具D D确定改进确定改进机会机会MM 衡量业绩衡量业绩表现表现A A 分析改进分析改进机会机会I I改进业绩改进业绩表现表现C C控制业绩控制业绩表现表现70706.6.精益六西格玛的关键精益六西格玛的关键成功要素成功要素7171这些因素的建立提供了成这些因素的建立提供了成功的种子；功的种子；它们需要为每个企业度身它们需要为每个企业度身定做

56、；定做；它们都是为得到最好的结它们都是为得到最好的结果而必需的；果而必需的；最有力的成功的因素是最有力的成功的因素是“全力以赴的领导机制全力以赴的领导机制”。企业流程企业流程框架框架顾客和市场顾客和市场网络网络战略整合战略整合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制7272企业流程企业流程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整合战略整合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴的全力以赴的领

57、导机制领导机制精益运营六西格玛培训和辅导持续改进7373培训和辅导项目实施项目跟踪项目结题评审项目选择项目阶段评估项目收益确认MBB/BB选拔与配置认可企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制7474传统的领导者：传统的领导者：精益精益六西格玛六西格玛领导者：领导者：将质量分权给其他人将质量分权给其他人通过职能组织管理通过职能组织管理告诉组织问题在哪儿告诉组织问题在哪儿根据以往的经验作决定根据以往的经验作决定集中

58、注意财务和运作问题集中注意财务和运作问题将培训和项目管理分给其他人将培训和项目管理分给其他人主动参与管理主动参与管理六西格玛六西格玛的推进和成果的推进和成果通过企业流程管理通过企业流程管理允许团队来决定问题根源允许团队来决定问题根源 用数字作决定用数字作决定同样注意顾客和市场问题同样注意顾客和市场问题参与培训和管理项目参与培训和管理项目领导者角色的转变领导者角色的转变企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制高层高

59、层领导领导中层中层 领导领导 “设定方向”基于顾客和企业要求设定SIGMA目标管理领导流程制定部署战略对改进结果的定期检查宣传改善的重要性对成功者实施奖励 “确定重点和部署”n选择支持企业战略的项目n管理领导流程n实施部署战略n对结果进行管理n挑选和发展黑带n对成功者实施奖励企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制 “为改进项目护航”挑选与企业目标一致的改进项目 与高层的领导一起准备项目书授权 提供有关顾客需求的

60、信息 为项目团队提供专家资源 清除障碍 监督改进项目的进程 确保六西格玛方法被正确运用 奖励团队成功高层高层领导领导中层中层 领导领导明星明星ChampionChampion企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制流程改善的方法、技术、工具专家流程改善的方法、技术、工具专家是明星的助手，是黑带的教练。是明星的助手，是黑带的教练。黑带大师的主要职责：黑带大师的主要职责：培训内部化培训内部化 协助明星选择、定义项目协

61、助明星选择、定义项目 辅导黑带辅导黑带/绿带成功完成项目绿带成功完成项目 组织意义重大涉及面广难度较高的改善项目组织意义重大涉及面广难度较高的改善项目黑带大师黑带大师MBBMBB企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制7878流程改善的中坚力量流程改善的中坚力量需要全情投入，确保项目正常持续运转。需要全情投入，确保项目正常持续运转。黑带的主要职责：黑带的主要职责：组织实施黑带项目组织实施黑带项目 培训绿带并辅导绿

62、带项目培训绿带并辅导绿带项目黑带黑带 BBBB企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制7979黑带选拔标准：黑带选拔标准：流程意识流程意识 分析能力分析能力 很强的推动和辅导技能很强的推动和辅导技能 很强的交流技能很强的交流技能 变革管理的经验变革管理的经验 很强的团队建设技能很强的团队建设技能 跨职能部门工作经验跨职能部门工作经验 潜在的领导人选潜在的领导人选企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络

63、战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制绿带与蓝带是绿带与蓝带是流程改善的基础力量，流程改善的基础力量，是立足本职岗位的改善推动者。是立足本职岗位的改善推动者。绿带的主要工作：绿带的主要工作：支撑黑带项目支撑黑带项目实施立足本职岗位的绿带改善项目实施立足本职岗位的绿带改善项目绿带绿带GB(GB(蓝带）蓝带）企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA

64、6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制8181BBBB任期任期18-2418-24个月个月得到认得到认证的证的GBGB得到认证的得到认证的GBGB晋升为晋升为MBBMBBMBBMBB任期为任期为3-53-5年年3%3%被淘汰被淘汰,回到业务部门回到业务部门不能得到不能得到BBBB认证认证10%10%87%87%得到得到BBBB认证认证不是所有的不是所有的BBBB在任期满后在任期满后都一定能得到晋升都一定能得到晋升.但在有职位空缺时但在有职位空缺时,可首先可首先考虑对考虑对BBBB的晋升考察的晋升考察.在同等条件下在同等条件下,竞争同一职竞争同一职位时位时,得到得到BB

65、BB认证的认证的,应优应优先考虑先考虑.在合适的时候在合适的时候,如公司实施如公司实施六西格玛六西格玛4-54-5年后年后,可以把可以把BBBB认证作为经理晋升的必认证作为经理晋升的必要条件要条件.企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制8282企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGM

66、A团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制绿带绿带黑带黑带黑带黑带大师大师倡导倡导者者高层管理人员高层管理人员技术性技巧技术性技巧软件性技巧软件性技巧HighHighLowLow8383领导者必须制定企业战略并将资源集中在最有助于达到目标的工作上:制定企业战略及相应衡量指标 确定优先发展的活动/核心流程/改进区域 确定 六西格玛战略如何与其他企业战略整合人力资源发展的协调人力资源发展的协调业务发展的协调业务发展的协调战略规划战略规划行为准则行为准则改进活动改进活动行为行为目标目标企业流企业流程程框架框架顾客和顾客和市场网络市场网络战略整战略整合合量化的衡量量化的衡量指标和结果指标和结果6SIGMA6SIGMA基础架构基础架构6SIGMA6SIGMA团队协作团队协作全力以赴全力以赴的的领导机制领导机制有效的流程改进意味着我们在有效的流程改进意味着我们在业务中所使用的衡量直接联系业务中所使用的衡量直接联系到了我们的顾客到了我们的顾客制订聚焦顾客的制订聚焦顾客的业务策略业务策略聆听顾客的心声聆听顾客的心声转化顾客心声成转化顾客心声成关键顾客要求关键顾客要求制订衡量指标制订衡量指标