六西格玛基础知识讲义

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1、綠帶種子訓練綠帶種子訓練 1什什 么么 是是 6?为为 何何 我我 们们 要要 实实 行行 6?APP 如如 何何 导导 入入 6 与与 现现 况况?Agenda 2Six Sigma 的发展史的发展史1987 Motorola 在在George Fisher的主的主导下导下,提出提出 Six Sigma1988 Motorola 获获得第一届美国国得第一届美国国家质量奖家质量奖1995 GE在在 Jack Welch主导下主导下,推行推行Six Sigma2000 Ford 宣布要宣布要培养培养4000个黑带个黑带1995 AlliedSignal 的的Bossidy 向向GE 的的 Jac

2、k Welch 鼓说鼓说 Six Sigma1992 Motorola要求她的所要求她的所有供货商要达到有供货商要达到Six Sigma的水准的水准,并在并在1995年以前申请美国国家年以前申请美国国家质质量奖量奖1999 产业界开始产业界开始有计划地导入有计划地导入 Asia 2002 APP 开始推开始推行行Six Sigma3了解变异了解变异(Understanding Variation)s没有任何两件事物是一模一样的没有任何两件事物是一模一样的s将变异量化是进行改善的关键步骤将变异量化是进行改善的关键步骤s了解变异发生的原因才能用最低的成本对症下药了解变异发生的原因才能用最低的成本对

3、症下药变异种类变异种类:s特殊原因造成的变异特殊原因造成的变异(special cause variation)s一般原因造成的变异一般原因造成的变异(common cause variation)4制程能力制程能力LSL規格下限規格下限USL规格上限规格上限Defects5常态分配与标准差常态分配与标准差平均数及标准差决定了常态分布的图形平均数及标准差决定了常态分布的图形6Avg.3 制程能力制程能力1 2 3-3-2-1+/-3 LSL規格下限規格下限USL规格上限规格上限Sigma 水平水平=376 制程能力制程能力1 2 3-3-2-1+/-3 Sigma 水平水平=64 5 6 LS

4、L規格下限規格下限USL规格上限规格上限8Six Sigma 的效果的效果?規格下限規格下限规格上限规格上限平均值平均值?9 如果无法以如果无法以数字数字来描述我们自以来描述我们自以为知道的事物为知道的事物,其实我们并不太了其实我们并不太了解这件事或物解这件事或物 如果不了解如果不了解,我们就无足够的能力我们就无足够的能力去控制结果去控制结果 如果我们不能控制现象如果我们不能控制现象,我们其实我们其实是在侥幸生存是在侥幸生存6 的哲学的哲学让让 数数 据据 说说 话话,依依 数数 据据 判判 断断106 的概念的概念(I)USLLSLTUSLLSLTUSLLSLT精确但不准确精确但不准确准确但

5、不精确准确但不精确调整至既准确又精确调整至既准确又精确减少变异减少变异Six Sigma:准确又精确地符合规格准确又精确地符合规格校准校准What116 品质意为产品常品质意为产品常态分配于规格上下态分配于规格上下限之外的比率是限之外的比率是3.4 p.p.m.(百万分之百万分之 3.4)3.4ppm目標目標USLLSL+6 -6 +3 -3 6.68%6 的概念的概念(II)3 6 3 品质意为产品常品质意为产品常态分配于规格上下态分配于规格上下限之外的比率是限之外的比率是 6.68%Six Sigma:规格必须从顾客的角度决定规格必须从顾客的角度决定12 1 697,70023456 制程

6、制程 值值 百百 万万 次次 机机 会会 中中 之之 缺缺 陷陷 数数(DPMO)6 的概念的概念(III)308,73366,8036,2002333.4DPPMWhat流程的产出平均值流程的产出平均值,会随着时会随着时间渐渐平移间渐渐平移,约达约达1.5 13什么是什么是 6?s 6 是一种透过项目是一种透过项目(project)的形式的形式,强调统计手法与纪律强调统计手法与纪律,以数据以数据导向的方式导向的方式,来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的机会。项目统来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的机会。项目统一地经由以下的流程来实施一地经由以下的流程来实施:Define:定义我们的问题与项目计

7、划Measure:量测现在的表现实况Analyze:分析造成变异的原因及程度Improve:改进流程来降低变异性Control:控制变量来确定性能之精确及稳定s它可以被应用于企业中任何与成本、时间与品质有关的活动中。它可以被应用于企业中任何与成本、时间与品质有关的活动中。s它可以为企业带来突破性的进步，使组织能以更好、更快及更经它可以为企业带来突破性的进步，使组织能以更好、更快及更经济的方式来改进过程。济的方式来改进过程。衡衡 量量分分 析析改改 善善控控 制制定义定义DMAIC146 解决问题的途径解决问题的途径实际的问题实际的问题统计问题统计问题统计解决方案统计解决方案实际解决方案实际解决

8、方案传统解决问题的途径传统解决问题的途径客户认为交期太长客户认为交期太长 如何将交期缩为如何将交期缩为5天天交期受那些因素影响交期受那些因素影响?思考的过程思考的过程使用工具的过程使用工具的过程思考的过程思考的过程那些因素对交期影响最大那些因素对交期影响最大如何控制该因素如何控制该因素?导入控制计划导入控制计划 消除消除导致交期拉长的原因导致交期拉长的原因 15M&A Six Sigma 工具库工具库Process Map(流程图流程图)Cause and Effect Matrix(因果矩阵图因果矩阵图)Measurement System Analysis (量测系量测系统分析统分析)Ca

9、pability Analysis(制程能力分析制程能力分析)Descriptive Statistics (叙述统计叙述统计)Graphical Techniques 统计图统计图Statistical Process Control(SPC)Correlation Simple and Multiple Regression(回归分回归分析析)Inferential Statistics(推论统计推论统计)Hypothesis testing(假设检定假设检定)Failure Modes and Effects Analysis(FMEA)Design of Experiments for

10、 empirical modeling 实验设计实验设计Response surface methods(RSM)TransformationsSample size determination(取样技术取样技术)Screening studies Reliability Analysis(可靠度分析可靠度分析)Test for normality(常态度检验常态度检验)Analysis of Variance(变异分析变异分析)Multi-Vari studies(多变量分析多变量分析)16Six Sigma的核心技术的核心技术-逐步逐步trim down的漏斗效应的漏斗效应105对结果影响

11、最大的因素对结果影响最大的因素15待解决或改善的问题待解决或改善的问题衡量衡量(M)分析分析(A)改善改善(I)控制控制(C)流程图流程图 FMEA Multi-vari Analysis 实验设计实验设计 (DOE)控制计划控制计划(Control Plans)+SPC 因果矩阵图因果矩阵图所有影响结果的因素所有影响结果的因素定义定义(D)17 0.项目选择项目选择 1.选择客户重视的质选择客户重视的质量量特性特性 2.定义制程表现基准定义制程表现基准 3.确认量测系统对制程改善的可行性确认量测系统对制程改善的可行性 4.量测产品的制程能力量测产品的制程能力 5.定义流程表现目标定义流程表现

12、目标 6.确认变异来源确认变异来源 7.筛选潜在的变数筛选潜在的变数 8.找出变量之间的关系找出变量之间的关系 9.订定操作的公差订定操作的公差10.确认输入变量的量测系统的可行性确认输入变量的量测系统的可行性11.确认改善后的制程能力确认改善后的制程能力12.执行制程控制计划执行制程控制计划13.改善成果标准化改善成果标准化定定 義義衡衡 量量分分 析析改改 善善控控 制制階階 段段步步 驟驟6 的方法的方法目目 的的 定义缺陷和度量单位定义缺陷和度量单位 确定项目范围确定项目范围 了解现有制程能力了解现有制程能力 测量目前制程表现状况测量目前制程表现状况 确定可能的确定可能的 Xs 评估每

13、个评估每个X的显著性的显著性 对对Xs排序排序 针对最主要的针对最主要的Xs执执行制程改善行制程改善 将改善结果文件制度将改善结果文件制度化化 以预防缺陷再次发以预防缺陷再次发生生186 项目流程项目流程控制期控制期(Control)追踪制程之能力值追踪制程之能力值完成控制计划完成控制计划分析期分析期(Analyze)制作制作FMEA及控制计划及控制计划利用多变量分析的手法来决定利用多变量分析的手法来决定关键性要因关键性要因分析数据而后排出变量的重要分析数据而后排出变量的重要性顺序性顺序 衡量期衡量期(Measure)找出关键输入与输出因子找出关键输入与输出因子得到短程的绩效表现得到短程的绩效

14、表现 并订出数并订出数据收集计划据收集计划 进行量测系统分析以确定量具进行量测系统分析以确定量具合格合格改进期改进期(Improve)进一步利用进一步利用DOE来筛选重要变因来筛选重要变因决定需全力控制的变因决定需全力控制的变因更新控制计划更新控制计划定义期定义期(Define)19为什么要推动为什么要推动 6 6 sDupontDupont、AlliedSignal AlliedSignal 发现，虽然他们不断改进质量，他们的获发现，虽然他们不断改进质量，他们的获利能力却停滞或下滑。它们一再靠降价来扩充市场占有率，但逐渐利能力却停滞或下滑。它们一再靠降价来扩充市场占有率，但逐渐到了不能再降的

15、地步，但市场竞争已不允许他们提高售价。许多厂到了不能再降的地步，但市场竞争已不允许他们提高售价。许多厂商提出更多附加价值的产品来刺激市场占有率，但又不能提高价钱商提出更多附加价值的产品来刺激市场占有率，但又不能提高价钱，所以获利空间更被挤压。，所以获利空间更被挤压。s大多数的企业虽然注重质量的改善，推行很多质量改善的活动，但大多数的企业虽然注重质量的改善，推行很多质量改善的活动，但并未直接将品质与利润连结起来，所以并未因品质改善活动明显的并未直接将品质与利润连结起来，所以并未因品质改善活动明显的看到获利的改善。品质改善活动和获利的关联若能先建立起来，企看到获利的改善。品质改善活动和获利的关联若

16、能先建立起来，企业可以择重点立即改善企业的获利。业可以择重点立即改善企业的获利。s6 6 的目标不在于达到的目标不在于达到6 6 的质量水准，它是一个提升获益的运动，的质量水准，它是一个提升获益的运动，质量与效率是它的附产品。质量与效率是它的附产品。s一个经验值：企业导入一个经验值：企业导入6 6 后，每提升一个后，每提升一个sigmasigma值，获利可以增加值，获利可以增加 20%20%。20隐藏的车间隐藏的车间隐藏的车间隐藏的车间(时间时间,成本成本,人工人工)重工重工(Rework)操操 作作检检 验验一次合格率一次合格率输输 入入OKNot Good报废报废(scrap)流程变异造成

17、隐藏的车间流程变异造成隐藏的车间 成本增加成本增加,产能降低产能降低21 不论检验和测试制程有多好不论检验和测试制程有多好,产品在生产线发生的产品在生产线发生的缺陷愈多缺陷愈多,遗漏至客户的缺陷也愈多遗漏至客户的缺陷也愈多遗遗 漏漏 的的 缺缺 陷陷 产产 品品 的的 总总 缺缺 陷陷 数数Bill Smith,198522日常生活遇到的日常生活遇到的Sigma值值23456Sigma1101001000100001000001000000DPMO一般的公司一般的公司航空行李运送航空行李运送最好的公司最好的公司医疗处方医疗处方飞机失事飞机失事0.43 PPM236 是降低成本的机会是降低成本的

18、机会1 12 23 34 45 56 6S Si ig gm m a a0 01 10 02 20 03 30 04 40 05 50 0Q Q u ua al li it ty y C C o os st t (%o of f R R e ev ve en nu ue e)6 企业仅需付出营业额的企业仅需付出营业额的15%做为品质成本做为品质成本,而而3 企业需付出企业需付出2025%左右。左右。6 企业比企业比 3 企业的成本低企业的成本低约约 20%。6 企业的员工工作流畅无阻企业的员工工作流畅无阻。24有形可算之成本有形可算之成本检验检验报废报废重工重工退货退货维修维修订单流失订单流失

19、交期延误交期延误品牌形象受损品牌形象受损行政资源行政资源 库存成本增加库存成本增加组织改造组织改造 反应时间过长反应时间过长频繁的设计变更频繁的设计变更无形难估之成本无形难估之成本质量成本质量成本(cost of poor quality,COPQ)更多的教育训练更多的教育训练 低落的士气低落的士气 看得见的质量成本只是冰山之一角看得见的质量成本只是冰山之一角25$内部与外部内部与外部失败成本失败成本检验与预防检验与预防成本成本质量适可而止质量适可而止大变异流程大变异流程 中变异流程中变异流程 小变异流程小变异流程$质量水准质量水准质量愈好成本愈低质量愈好成本愈低传统看法传统看法检验与预防检验

20、与预防成本成本内部与外部内部与外部失败成本失败成本质量水准质量水准新的观点新的观点总质量成本总质量成本263 公司公司 付出营业额的付出营业额的 1525%在质在质量成本上量成本上 失败机率为失败机率为 66,807 p.p.m 依赖检验来发现缺陷依赖检验来发现缺陷 相信追求高质量是昂贵的相信追求高质量是昂贵的 组织对数据的收集与分析组织对数据的收集与分析紊乱紊乱,并无纪律化的要求并无纪律化的要求 以竞争对手为标竿对象以竞争对手为标竿对象 相信相信99%是很优秀的是很优秀的 以自己的价值观决定关键以自己的价值观决定关键输出因素输出因素 付出营业额的付出营业额的 5%以下在以下在质量成本上质量成

21、本上 失败机率为失败机率为 3.4 p.p.m 依赖制程能力不产生缺陷依赖制程能力不产生缺陷 了解高质量不代表高成本了解高质量不代表高成本 组织有纪律地收集并分析组织有纪律地收集并分析数数 以各行各业为标竿对象以各行各业为标竿对象 认为认为99%是难令人满意的是难令人满意的 以顾客的价值观决定关键以顾客的价值观决定关键输出因素输出因素6 公司公司27“99%Good”的意义的意义(3.8 )美国邮政局每小时有美国邮政局每小时有200,000件件邮件失踪邮件失踪 每天的饮用水有每天的饮用水有15分钟是不安分钟是不安全的全的 全世界每天两次短全世界每天两次短/长着地长着地 每年每年200,000次

22、错误处方次错误处方 每月有每月有7小时停电小时停电4 =99.38%实质的意义实质的意义“99.99966%Good”的意义的意义(6 )美国邮政局每小时有美国邮政局每小时有7件邮件失件邮件失踪踪 每七个月的饮用水有每七个月的饮用水有1分钟是不分钟是不安全的安全的 全世界每五年一次短全世界每五年一次短/长着地长着地 每年每年68次错误处方次错误处方 每每34年有年有1小时停电小时停电28谁在做谁在做6?1.Motorola 摩特罗拉摩特罗拉(1987)2.Texas Instruments 德州仪器德州仪器(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)5.Allied Signal

23、联讯联讯/Kodak 科达科达(1994)6.GE 通用通用(1995)7.Whirlpool 惠耳浦惠耳浦,Polaroid 拍立得拍立得&Navistar(1996/97)8.Honda 本田本田9.Black&Decker(1987)10.FedEx 联邦快递联邦快递11.Sony 德不孤德不孤 必有邻必有邻12.Hitachi 日立日立13.American Standard 美国标准美国标准(1999)14.Ford(2000)福特福特15.Johnson&Johnson 娇生娇生16.Toshiba 东芝东芝 17.Gateway 18.远东杜邦远东杜邦(2000)19.TRANE

24、 特灵特灵(1999)20.Asia Pulp and Paper(2002)21.Samsung(三星三星)22.NASA(美国太空总署美国太空总署)29 GE 的下一个接班人必须具有的下一个接班人必须具有黑带资格黑带资格 组织成为学习型组织组织成为学习型组织,且上下且上下皆更具有逻辑思考的能力皆更具有逻辑思考的能力,强强调调working smart,not working hard 6 成为成为GE最广为流通的共同最广为流通的共同语言语言 GE相信相信6 将在新世纪继续带将在新世纪继续带领风骚领风骚 G E0 020020040040060060080080010001000120012

25、00969697979898CostsBenefits标竿标竿:通用公司的通用公司的 Six Sigma 奇迹奇迹306导入流程导入流程持续改善持续改善成果成果6管理管理管理技术管理技术建立与修正建立与修正执行项目执行项目,运用运用DMAIC选择正确选择正确項目項目,挑选挑选人选人选,予以予以适当培训适当培训企業體檢企業體檢,檢視公司檢視公司對對6的需的需求程度求程度DMIC:公司策略与年度目标公司策略与年度目标:企业绩效企业绩效Implement6 Project执行执行6项目前项目前执行执行6项目后项目后A导入导入6本身即为一个项目本身即为一个项目,项目的项目的I/O表示如下表示如下:31

26、Six Sigma导入时程规划导入时程规划Month 1&2企业体检企业体检Month 1&2 最高管理阶层训练最高管理阶层训练Month 3&4选择盟主选择盟主(Champions)Month 4盟主培训盟主培训Month 4选择项目及设定目标选择项目及设定目标 Month 4黑带培训黑带培训(持续四个月持续四个月)Month 5项目管理系统建构项目管理系统建构Month 4-9綠带培训练与项目展开綠带培训练与项目展开规规划划落落实实决定战略决定战略保持成果保持成果组织规划组织规划启动改革启动改革发现问题发现问题全面展开全面展开32以以6为核心的管理为核心的管理-Six Sigma长程长程规

27、划规划Process Map C&EFMEA Multi-variDOE,Control PlanGR&R SPCCapability Study以以6为核心为核心的管理整合的管理整合项目选择制度项目选择制度人员训练与挑选人员训练与挑选项目财务效益计算规则项目财务效益计算规则项目审查制度项目审查制度财务评估规范财务评估规范黑带与绿带认证办法黑带与绿带认证办法绩效考查与奖励措施绩效考查与奖励措施平衡计分卡平衡计分卡+方针管理方针管理Lean Manufacturing+ERPISOMBO(Management by objectives)BPR(Business Process Reengine

28、ering)CRM(Customer Relationship Management)+33Six Sigma 阶层阶层ChampionMaster Black BeltBlack BeltBlack BeltBlack BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltGreen Belt制程改善的战术指挥官制程改善的战术指挥官确定企业能自行维持确定企业能自行维持6 sigma发展绩效的评估体系发展绩效的评估体系Six Sigma的驱动者的驱动者专注于本职并配合专注于本职并配合GB項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目的具體實施

29、人項目的具體實施人341.倡導者數目：根據公司大小，小公司可安排12名副總擔任倡導者，大的集團公司可每個事 業部安排12名副總擔任倡導者。2.MBB:MBB人數可按公司性質確定，對制造業類公司，每1000人可安排12名MBB,對商業或服 務業，可按5000萬元營業額安排一名MBB的比例來確定人數。3.BB:BB人數可按每千人約1020人安排，或按營業額每500萬元安排一名BB的比例來確定4.GB:GB人數可根據公司的項目狀況而定，一般可按每千人5070名GB來定5.項目小組成員：根據項目性質及范圍來確定，一般為每個小組510名。以上人數隻是大致的算法，各公司在實際推行時可根據項目需要對以上的人

30、員設置做調配Six sigma組織的人員數目：組織的人員數目：35结论结论:成功的要素成功的要素1.自上而下管理层的承诺自上而下管理层的承诺与授权与授权2.上下共同的质量决心上下共同的质量决心3.详细定义的衡量单位详细定义的衡量单位4.项目与财务效益密切相项目与财务效益密切相关关5.完整规划的项目管理体完整规划的项目管理体系系6.适当的人选及合适的软适当的人选及合适的软件件The right +The right +The right and+The right =The right 36TimePerformanceBreakthroughs inProcess PerformanceGOO

31、DBAD3 Sigma(CpK=1)6 Sigma(Cpk=2)我们期待的成果我们期待的成果0Subgroup1020123456Individual ValueMean=3.639UCL=6.114LCL=1.1650123Moving RangeR=0.9306UCL=3.040LCL=0I and MR Chart for broke percen2001年2002年Example 1380Subgroup10200.0250.0350.045Individual Value0.0345loss%111111111Mean=0.03423UCL=0.03925LCL=0.029210.0

32、000.0010.0020.0030.0040.0050.0060.007Moving RangeR=0.001888UCL=0.006169LCL=0I and MR Chart for loss%Example 2(Reduce Loss)393 6 4 5 愿愿 望望-摘别人摘不到的果子摘别人摘不到的果子6 企业能摘到别人摘不到的果实企业能摘到别人摘不到的果实Vision40谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH