绩效管理制度方案

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1、绩效管理制度方案绩效管理制度方案绩效管理制度方案（试行版）第一节绩效管理原则概述一、公开的原则：考核过程公开化、制度化；二、客观性原则：考核人对被考核人的意见和评判有据可循，这些意见和评判的依据包括：可量化的指标、观察到的行为和合乎逻辑的结果；三、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正；四、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体绩效；五、适用范围：公司所有正式员工，试用期员工暂不进入考核范围。第二节绩效管理的组织机构设置和工

2、作职责一、绩效考核组织机构设为绩效考核领导小组、绩效考核执行小组。二、绩效考核领导小组：总经理任组长，成员由副总经理、人力资源部经理组成，承担以下职责：1、宣布启动新一轮绩效周期并领导、监督绩效考核工作重大节点；2、组织制定绩效管理的原则、方针和政策；3、组织讨论确定指标体系架构并适时组织修正公司考核体系；4、审批高管人员的绩效考核申诉；5、讨论确定绩效考核过程中特殊情况的处理办法。三、绩效考核执行小组：分管行政副总经理任组长；分管人资副总经理、总工程师任副组长，成员由各部门经理组成，承担以下职责：1、根据领导小组安排的时间节点，确定当期绩效考核的具体时间；2、为各部门提供绩效管理和绩效考核工

3、作的培训与指导；3、协调绩效考核工作，对各部门绩效管理过程进行监督与检查；4、负责绩效周期内考核数据收集工作及保证绩效沟通工作质量；5、对绩效管理过程中出现的不规范行为进行纠正、指导；6、建立员工绩效考核档案，作为薪酬发放、工资调整、岗位调整等的依据；7、审批绩效考核结果，审核绩效工资发放工作。注：考核小组长设办公室在人力资源部。四、数据归口提供部门主要承担以下职责：数据归口提供部门包括但不限于：综合部、人力资源部、财务部、工程部、客服部。1、综合部负责提供各部门考勤记录统计；2、人力资源部负责收集每周周例会部门 工作效率表及会议记录表，统计各部门每周工作计划及完成情况，形成季度/半年/年度绩

4、效考核数据汇总表及相关附件资料发高层及有关部门。3、客服部负责提供工作计划完成中所需的客户满意度及投诉等数据；4、工程管理部负责提供工作计划完成中所需的相关管理数据；注：各部门数据均提交至人力资源部统一备档。第三节绩效考核周期及指标各岗位序列考核指标构成及考核周期：所有人员的考核周期为季度。考核指标说明：一、出勤率 1、当月无缺勤无迟到早退得满分 20 分；2、当月无缺勤但有因故迟到早退共 1 次得 19 分；3、缺勤现象较少（1 天含 1 天以内）或迟到早退共2 次得 18 分；4、偶尔缺勤（2 天）或无故迟到早退共 3 次得 17 分；5、经常有缺勤(3 天以上含 3 天）或无故迟到早退

5、4 次以上得 16 分；6、请假但未按时到综合部销假者，按照缺勤情况处理；7、季度出勤得分为所含每月得分的平均值；8、如有整月请假情况，则不发当月绩效工资，亦不计入绩效考核中。注：国家法定享有公休假天数可酌情抵扣缺勤天数。二、被考核对象的工作计划目标及完成情况 1、员工/部门自评：季度结束后，下季度开始三个工作日内，被考核人填写绩效考核总结表从工作计划完成情况（部门负责人需对本部门考核周期内的各项工作内容进行总结分析，需有相关具体数据进行支持）、执行力及沟通能力、工作态度与质量等方面进行自我评价，递交给上级主管领导审核评分，并报备至人力资源部；（如此项自评未提交书面总结，则此项考核不计分）2、

6、工作计划目标完成得分=完成任务数/计划总数*考核权重分值。部门负责人于每月 3 日之前将上月工作计划任务数及工作计划完成数清单报至人力资源部备档，报至主管副总审批；3、如遇到非本部门原因所造成的延误可由部门经理形成书面情况说明和建议处理的意见，递交分管副总审批决定是否实行绩效扣分。三、领导能力与沟通能力（仅限部门经理以上的管理人员）1、有突出的领导力、影响力和沟通能力，在工作中能够提出前瞻性意见并合理实施工作计划者得 20 分；2、领导力、影响力和沟通能力能够胜任工作需要，能按照计划完成工作任务者得 19 分；3、领导力、影响力和沟通能力稍嫌欠缺，基本能按照计划完成工作任务，无明显过失者者得

7、18 分；4、领导力、影响力和沟通能力明显欠缺，主要方面有明显过失者，但能主动寻找解决办法，态度积极端正，努力学习提高者得 17 分；5、领导力、影响力和沟通能力明显欠缺，主要方面有明显过失者，且态度敷衍了事，不虚心学习者得 16 分。四、判断与决策能力（仅限部门经理以上的管理人员）1、具有很好的分析能力，善于确定决策时机，提出可行性方案，合理权衡间，优化选择，对出现的问题提出最有效的解决方案并加以实施者得 15 分；2、具有一定的分析能力，善于确定决策时机，提出可行性方案，但在权衡选择时偶有失当，大多数日常事务处理得当者得 14 分；3、缺乏分析力，能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求

8、助于其他帮助者得 13 分；4、缺乏分析力，遇事优柔寡断，缺乏主见，但能主动寻找解决办法，态度积极端正，努力学习提高者得 12 分；5、缺乏分析力，遇事优柔寡断，缺乏主见，且态度敷衍了事，不虚心学习者得 11 分。五、沟通能力与执行力（适用于普通员工）1、认真做好本职工作及执行直接领导下达的工作任务，总能完成目标者得 35 分；2、认真做好本职工作及执行直接领导下达的工作任务，少量达不成目标，但能先主动寻找解决办法，并从自身找原因者得 34 分；3、能够基本执行直接领导下达的工作任务，一旦达不成目标会找客观原因去辩护者得 30-33 分；4、按直接领导的指示，但敷衍了事者得 25-29 分；六

9、、工作态度与质量为避免绩效考核指标体系的“盲区”，可因公司经营重心变化而变更，以体现阶段性工作要求。1、管理人员考核周期工作计划制定完整，目标计划任务合理，且无遗漏项；日常工作均严格按照公司制度、流程；与其他部门配合流畅得 5 分；考核周期工作计划制定较为完整，目标计划任务较为合理，有遗漏 1-2 项一般项或 1 项重要项；日常工作基本能够按照公司制度、流程；与其他部门配合基本流畅得 4 分；考核周期工作计划有明显遗漏 3-4 项一般项或 2 项重要项；目标计划任务稍欠合理；日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成可弥补过失的；与其他部门配合偶有相互推诿，推卸责任的得 2-3 分；考核周期工

10、作计划有明显遗漏 5-6 项一般项或 3 项重要项；目标计划多处不合理；日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成严重损失的；与其他部门配合有障碍，相互推诿，推卸责任的得 0-1 分。2、普通员工能够主动配合并提前完成工作计划各项目标，并能够严格按照公司制度、流程；并积极配合其他部门的工作得 5分；基本能够完成工作计划各项目标，未完成 1-2 项一般项或 1 项重要项；日常工作基本能够按照公司制度、流程；与其他部门配合基本流畅得 4 分；未完成工作计划 3-4 项一般项或 2 项重要项；日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成可弥补过失的；与其他部门配合偶有相互推诿，推卸责任的得 2-3 分

11、；未完成 5-6 项一般项或 3 项重要项；目标计划多处不合理；日常工作因未按照公司制度、流程而给公司造成严重损失的；与其他部门配合有障碍，相互推诿，推卸责任的得0-1 分。第四节考核层级关系绩效考核遵循自上而下，逐级分解的原则，考核实施遵循“直接上级考核，间接上级审核”的原则。第五节绩效考核实施一、考核前培训及动员 1、培训：通过培训，使考核人掌握绩效考核相关规定，熟悉考核的各个环节要求，准确把握考核标准，掌握考核方法，解决考核过程中常见的问题。2、动员：人力资源部视情况开展绩效动员，阐释阶段性考核的主要目的、注意事项等。二、评分 1、绩效考核采取被考核人自评，提交直接上级评分的原则；2、考

12、核合格线为 85 分，低于此分数，接受绩效处罚，处罚分数为低于 85 分分值的两倍，如某员工绩效考核得分为 80 分，则最后实际得分为：85-（85-80）*2=75 分；考核优秀线为 90 分，超过此分数（不含 90 分）才享有加分奖励的权利，享受奖励的分数为超出分值*2，如某员工绩效考核得分为 95 分，则最后实际得分为：90+（95-90）*2=100 分；85-90 分之间的分数不做任何奖励与处罚。3、以上评分细则适用于年度总分。三、评分办法各评分单位应本着公平、客观、公正的原则，根据实际工作情况实事求是打分，严禁打人情分，如经审核发现未按照实际情况评分，则对评分者视情况给予 2-5 分的处罚。四、考核结果审查汇总 1、人力资源部汇总各部门考核结果；2、人力资源部审核通过后填写 绩效考核结果统计表，报分管副总负责审核，提交总经理审批；3、人力资源部将总经理审批后绩效考核数据通知财务进行绩效工资发放。五、考核结果反馈