某工程项目管理手册

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1、.zyzl .第一章 管理概论 项目管理是建筑施工企业的基础和核心，是水之源、业之基。项目管理得好可以形成提高企业核心竞争力、扩大企业社会知名度、壮大企业发展规模的良性循环；项目管理不好则会造成各种事故频发，企业形象较差，经济效益降低的恶性循环。项目管理的总体思路是：本着“规范化、标准化、有效管理”原则，根据中建*分公司的项目管理手册结合我经理部的相关规定和*的实际情况，提高项目管理的效率。项目管理汇编了工程月报管理、质量管理、进度管理、安全与文明施工管理、技术管理、物资管理、竣工交付等合计七个管理制度。适应范围：本册如有不足之处，或者大家有好的建议，请及时与项目管理部联系。.zyzl .第二

2、章 组织机构与管理职责 1组织机构 11 经理部组织机构设置 经理部组织机构设置(见附件1-1)。12 项目经理部组织机构设置 项目可根据项目的规模设置项目的管理部门和主要管理岗位。一般大型的自营项目,应设置项目经理、现场经理、合约商务经理、总工(技术总负责人)等主要岗位。可设置:工程部、技术部、商务合约部、物资设备部、综合办公室等管理部门。项目经理部组织机构设置可参考附件 1-2。2管理职责 2.1 项目经理部职责 项目经理部的管理职能包括在从项目策划始到工程竣工交付、终止的全过程。22 项目经理 221 施工准备 组织编制实施阶段的项目策划,报公司审批;代表项目签订工程项目管理目标责任书;

3、组织确定项目各管理岗位的管理职能。222 计划.zyzl .根据项目策划,组织编制项目各项实施计划;审批项目年、季、月施工进度计划以及项目各项统计报表。2.2.3 分包选择及物资采购 批准在授权范围内可自行选择的分包商/供应商的资质预审、招标文件编制、中标单位的确定、合同的签订和变更;批准项目物资采购计划。224 技术管理 组织审核项目施工组织设计和关键工程施工技术方案;组织重大施工技术方案论证工作。2.25 合约管理 批准授权范围内的采购及分包合同。2.26 成本管理 审核项目成本计划;组织项目成本分析;参加竣工结算。2.27 财务管理 批准项目资金预算;批准项目费用计划;审核分包工程款及物

4、资采购款的支付计划;审批项目管理费的支出。2.28 质量安全.zyzl .批准项目建立的质量安全管理制度;组织项目质量安全活动;组织对质量、安全事故的调查与处理,批准责任部门提出的事故报告;发生安全事故时,组织落实应急预案;组织向上级主管部门报告,并协助经理部进行调查和处理。2.29 沟通协调 组织项目内员工的沟通与协调,及时反映或落实员工的合理要求;组织对外的沟通与协调工作,包括业主、设计、监理、分包、供应商及政府相关主管部门。2210 竣工交付 组织工程交付前的临验工作;组织对业主(用户)的培训工作;组织终验工作。2.3 项目副经理(现场经理)2.31 施工准备 根据项目策划、施工组织设计

5、、项目经理的安排,具体组织项目施工准备期间的工作;组织落实施工组织设计确定的施工总平面布置;组织暂设、临水临电、施工现场道路、消防设施等方面的施工及验收;组织分包队伍进场以及施工准备期间的分包工作安排。2.32 计划管理.zyzl .依据施工总进度控制计划的安排,组织编制并贯彻进度计划;检查施工计划完成情况;组织工程量完成情况的统计,并传至项目合约商务经理。2.33 施工组织 组织现场临水、临电及消防设施管理;根据生产需要及时调整现场平面布置,协调场地使用,包括协调物资堆放及保管;组织项目施工生产资源的管理和调配;定期组织召开生产例会,协调各工序间的施工配合。234 外部协调 组织与业主、分包

6、商、监理、设计等单位的沟通协调;组织落实业主、监理及地方政府主管单位的相关要求。235 技术质量及安全管理 审核施工技术方案、项目质量计划,并组织落实;组织接待上级单位的质量、安全、文明施工检查;组织项目质量及安全文明施工检查;组织或参与质量、安全事故的调查及分析;组织项目施工日志的编制;组织阶段性工程验收工作。2.36 其他 参与工程临验、交付终验工作;参与项目工程决算工作,组织提供施工过程的原始资料。.zyzl .2.4 合约商务经理 2.41 预算管理 协助经理部成本估算部编制项目预算成本(成本计划);组织编制项目资金预算并负责具体执行和控制工作;负责办理授权范围内的工程结(决)算,并按

7、规定审批;协助合约估算部办理授权范围外的工程决算事宜;组织编制月度工程报表,与监理、业主方确认已完工程量。2.42 资金管理 组织编制项目资金计划;建立收款台帐,组织回收工程款;审核对分包商/供货商的付款计划。2.43 成本控制 定期组织项目成本核算、分析,审核项目按进度或施工阶段所作的项目成本过程测算分析报告,向项目经理和经理部成本估算部报告;组织对工程量完成情况的计量统计;组织预算外成本控制基础资料(设计变更、工程洽商)的收集、分析及汇总;组织核算成本及计算利润工作。2.44 合约管理 参与业主合同及其合同修订的评审;组织项目内的合同交底;组织起草采购及分包合同(在项目授权范围内的)、以及

8、合同审核、修订和.zyzl .签署等工作;搜集签订补充合同的证据,组织补充合同的签订工作;组织开展项目二次经营工作,包括收集、整理有关证据,按照合同要求组织与业主办理索赔手续;组织二次经营分析,向项目经理报告分析结果。2.45 分包商、供应商的管理 在授权范围内,组织对分包商/供应商的资质预审、招标文件编制及评审;组织对分包商、供应商的选择;组织对分包商及供应商的履约管理。针对分包商及供应商的履约情况,依据合同条款采取相应的约束措施;协助经理部合约采购部办理授权范围外的物资采购工作。2.5 项目总工(技术总负责人)2.51 施工准备 组织编制施工组织设计;组织编制项目质量计划;组织编制重大施工

9、技术方案;组织项目管理人员参加设计交底;组织施工组织设计交底;组织图纸会审以及与设计单位的沟通;组织与设计的沟通与联系;组织项目深化设计(二次设计)工作。.zyzl .2.52 计划管理 组织编制项目总控制进度计划及年度进度计划;审核责任工程师提出的物资申请计划。2.53 技术质量管理 审核项目施工技术方案;审核重要工程的施工技术交底;组织对关键工程技术方案的论证;组织对设计变更及工程洽商的技术性审核;组织建立项目技术质量管理制度;参与重要部位及隐蔽工程的验收;负责对一般质量事故的调查和处理,批准处理方案。参加重大质量事故的调查分析;审核项目竣工技术资料;组织项目技术质量管理培训;协助项目经理

10、进行项目临验、交付及终验,组织对业主的培训工作。2.54 其他 代表项目与设计、监理、业主、经理部事业部等作技术管理方面的沟通;协助项目经理对项目技术人员的技术能力、业绩进行考核;组织收集与索赔有关技术资料;参与项目结算工作。2.6 责任工程师 2.61 计划管理.zyzl .根据项目月施工进度计划,编制本责任区域的周计划;检查统计本责任区域计划的完成情况,并向工程部/项目副经理报告。2.62 技术管理 根据施工组织设计,编制施工技术方案,报项目总工审批;向作业层施工技术交底,保存技术交底记录;收集、整理施工过程文件、记录资料;处理施工过程中发生的技术性问题;负责施工过程中的的技术复核工作。2

11、.63 物资管理 编制本专业物资需求计划;组织对进场物资验证,并保存验证资料。2.64 质量管理 实施质量检查,针对发现的问题,向相关方发出整改要求,并监督整改;实施过程监测,针对发现的管理问题发出整改要求,并监督整改;组织工程预检及隐蔽验收,向监理报验并保存记录;组织对特殊过程的“过程能力预先鉴定”和“过程能力连续监控”,并保存记录;组织对一般不合格品的评审,提出处置或采取纠正措施的意见,并监督落实;参加对质量事故的调查分析,按批准的处理方案,组织处置或落实纠正措施。2.65 安全管理.zyzl .向作业层作安全技术交底,并保存记录;编制专项安全施工技术方案;参加对安全事故的调查分析,提出事

12、故分析处理意见。3 附 件 附件1-1 经理部组织机构图 附件1-2 项目经理部组织机构图 第三章 项目策划.zyzl .1.1 总则 1.1.1 目的 促进项目管理和经营效益水平的提高,指导中建五局*经理部(以下简称“经理部”)项目策划工作。112 适用范围 适用于经理部承包工程范围内的项目策划。12 管理职责 1)项目经理 参加中标后项目策划书的编制;审核中标后所作的项目策划书,并报事业部。2)项目现场经理、合约商务经理、项目技术负责人 参加中标后项目策划书的编制。13 项目策划的要求 131 项目策划书的编制、审核与批准 项目策划书由项目经理部编制,事业部项目管理板块组织,事业部合约估算

13、板块、项目管理部、综合管理部、财务资金部、人力资源部分等别进行会签,报主管副总经理审核后,经理部总经理批准。132 项目策划的时间 在项目中标,正式签订合同后30 天内完成。133 项目策划的依据 业主要求,包括招标文件、合同文件、设计文件等。.zyzl .法规要求,包括适用的法律法规及相关的技术标准、规范等。经理部的经营管理目标。公司及经理部的相关管理制度。134 项目策划的内容 项目策划的内容如下:序号 内容 具体要求 1 概况及总目标 根据合同规定、业主要求,公司的管理方针和经理部的管理目标,提出项目的总目标(包括工期、质量、安全、成本、技术创新等目标)。2 对项目经理 授权 明确对项目

14、工程分包选择、物资采购、材料款、工程款支付以及合同变更等的审批权限。3 总进度计划 确定施工准备和各主要分部分项工程的起止时间。4 现场管理人员流量 根据工程规模大小及其特点,确定项目的组织机构和人员数量,提出主要管理岗位的人选和进出场时间。5 劳务分包施工人员需用计划 提出劳务人员(分工种)的数量及进场时间 6 分包方案 确定主要分包项目、分包工作内容、分包方式、备选分包商单位等。7 物资采购方案 确定主要采购内容、采购主体、备选供应商等。8 模板架料配置方案 提出模板加料的需用量及来源 9 施工机械配置方案 提出主要施工设备配置方案,确定设备的规格、数量、来源和使用时间。10 监测设备配置

15、方案 提出测量、监测、计量设备器具的需用计划及其来源 11 办公设备配置方案 提出主要办公设施、设备的配置方案,确定设备的规格、数量、来源和进场时间。.zyzl .12 现场临建方案 提出现场临建方案,确定临建的规格、数量、来源和进场时间。13 临水临电方案 提出临水临电方案,确定临水临电的规格、数量、来源和进场时间 14 施工准备工作计划 提出施工准备工作的内容及其起始时间 14 项目策划的实施 1.4.1 实施阶段的项目策划书。实施阶段的项目策划是编制项目预算成本的直接依据,是经理部为项目配备相关资源的依据,是指导项目实施全面管理的纲领性文件。实施阶段的项目策划书,经经理部的项目管理、综合

16、管理、财务资金、人力资源等职能部门会签后,经主管副总经理审核,报总经理批准。施工过程中,如项目有关情况发生变化(如业主对工期提出新的要求、项目范围调整,施工环境改变,成本或收支情况变动等)时,项目经理部,应针对变化情况对项目策划进行调整,修订后的项目策划书按原程序进行审批。142 项目策划书表式 项目策划书表式见附件2-1。143 项目实施计划 项目实施计划是项目策划的第二层次文件,是实施阶段项目策划书的支撑。项目经理部以批准后的项目策划书为主要依据,编制各项实施计划。实施计划主要包括(不限于此):.zyzl .1.项目施工组织设计。2.项目质量计划。3.项目成本计划。2项目质量计划 2.1

17、项目质量计划的含义 是针对特定项目,规定由谁以及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。2.2 项目质量计划的制定和完善 项目开工初期,由项目经理依据中标后编制的并经批准的项目策划组织编制项目质量计划。对于大型工程、分阶段中标的工程,可分阶段编制项目质量计划。工程施工过程中,项目应根据实际情况逐步完善项目质量计划,以确保对项目管理的实际指导。2.3 编制质量计划注意问题 在编制质量计划时,如项目无某一方面的管理活动,可在文中相应条款中注明“不适用”,例如项目无业主提供物资的情况,则在“业主提供物资的控制”的标题后标明“不适用”。24 项目质量计划的核心内容 各管理岗位的管理职能(责任、权限和作用)

18、。确定应控制的主要过程(管理活动及施工活动)及其控制方法。在过程(活动)实施中或实施后应完成的记录。附件2-2 质量计划格式本.zyzl .第四章、开工准备 1.人力资源准备 1.1 管理人员准备 1)通常情况下,进行项目开工准备之时,并没有完整的项目策划,因此人力资源配置方案也没有得到正式提交和批准,项目经理可以采取“项目请示”的方式进行初期人力资源配备的申请工作。.zyzl .2)经理部领导根据项目的特点和拟采取的实施方法,协调人力资源部,为项目的开工准备配备主要管理人员。3)项目的开工准备可以利用事业部的人力资源,侧重对合约和财务方面的管理,配合分包实施开工准备工作。1.2 劳务工人准备

19、 1)如项目在合同签署到开工令下达之间有足够的时间从国内引入劳务队伍,则按照正常劳务工人派遣程序,组织劳务队伍进场。2)通常情况下,项目合同签署之后不久,业主就下达开工令,这时项目经理就要与主管事业部商议,考虑临时从其它项目调配工人进场,做现场准备工作。2.无论何种情况,一旦项目合同签署,都要立即编制劳动力计划,启动劳务人员引入工作。3.编制项目策划和成本预测 项目部应该在第一时间编制“项目策划书”和“项目成本预测”,以便项目能够获得正式的资源配置方案和预算。1)编制质量计划 在项目策划的基础上,项目经理组织编制项目质量计划。2)签订“项目管理目标责任书”事业部组织,人力资源部参与,经理部总经

20、理与项目经理签署项目目标管理责任书。3.项目层面的准备 1)建立组织机构与规定岗位管理职责.zyzl .项目经理根据项目策划建立项目的组织机构及逐步配备管理人员;项目经理组织明确各岗位的管理职责。开工初期人员较少,但须确保所有相关工作均有人负责,即可一岗多职。2)组织编制施工计划 确定第一阶段需要的劳动力、机械设备、材料以及提供图纸计划。3)建立项目管理各个方面的工作程序。根据经理部发布的标准工作程序,结合项目的实际作适当调整。所建立的工作程序应确保相关工作均落实到责任人。4)与业主代表沟通确定相关文件格式 与业主讨论项目管理中双方需要交流的各种文件格式,第一时间应该确定有关报表的格式。5)编

21、制工程预付款报表 项目合约人员着手编制工程预付款报表。6)对项目初期的施工内容进行商务分析 项目经理/合约经理组织相关人员对项目合约及成本进行分析,找出赢利项、亏损项,以及可能存在的增项或增量工作。及早采取措施,充分利用赢利项,尽量避免亏损项。7)提出补充合同签订的申请 对于增项工作要提前确定单价,对于所有合同外的工作(增项)要尽早提出补充合同的签订申请。4.现场准备 4.1 进场前现场视察.zyzl .1)在合同签署以后,项目组应立即组织与业主代表对现场的视察工作。其目的是,对照合同文件判断承包商是否具备进场条件。一般来说,只有现场具备了合同文件所规定的条件,或者合同条件虽未特别说明,但实际

22、上是开工的必不可少的条件必须具备的情况下,承包商才能接受开工令,正式进入施工现场。2)现场视察的所有内容都应以书面的PV 形式保留下来,以免日后争议。3)现场视察中通常要注意的问题如下(如合同有特别约定,则执行合同约定的条件):业主应在现场标定红线的桩位,并附示意图和坐标参数,交予我方;业主应指定必要的临建用地;视合同条件,业主提供水电接入点或者将水电供应设施(如变电站设备,阀门等)接入到红线范围内;视合同条件,业主指定就近的污水排放点或者将污水排放通道引入到红线范围内;应有稳定的道路直达施工现场边界和临建场地;应明确现场地表以上是否有建(构)筑物、低空管线、大型植被或者农作物;如有,应该明确

23、其处置的责任人,处置方法、时间和费用承担者;应明确现场地表以下是否有隐藏的构筑物、管线或者其它任何应免遭破坏的设施,如果有,应该明确其处置的责任人,处置方法、时间和费用承担者;如果没有这些问题,则应要求业主进行书面确认。5.有关文件准备 1)在开始临时设施施工之前,承包商应绘制临时设施平面布置图提交业主.zyzl .代表批准,以避免开工以后的任何争议。项目按批准后的平面布置组织施工。2)开工前,要求业主提供地质勘察报告,以便确定土方和基础施工方案,尽量避免突发情况。3)开工前,要求业主按照承包商组织施工的要求提供合同规定的所有图纸,如果暂时不能提供,双方共同商定最晚的图纸提供时间表,并形成记录

24、文件。4)一般情况下,施工消耗的水电费用由承包商承担,因此在水电供应设施就位以后,项目应立即与供水和供电公司签署有关消费协议,并预付费用,以便能得到水电供应。6.现场施工 在以上工作完成后,承包商可以正式派施工队伍进入现场,并组织临建施工（临建施工标准见附件3-1）,或同时进行正式开始有关分部分项工程内容的施工(如土方)。第五章 制度汇编 一、工程管理月报管理办法 1.总 则 1)为加大局经理部对各事业部和项目的监控力度，促进经理部管理水平的提高，健全完善各级管理工作台账，制定本办法。2)管理月报的基本原则：管理月报分三个层级，即局经理部、事业部、项目.zyzl .部；分层负责，逐级填报，对口

25、管理，严格奖罚。3)本办法规定了管理月报的组织机构设立和管理月报的填报程序、填报说明、填报要求和检查制度。2.组织机构 1)工程管理月报管理工作由局经理部生产副总分管领导，项目管理部为主管部门。事业部管理月报的填报工作由事业部总经理领导，项目管理月报的填报工作由项目经理负责。2)管理月报填报工作实行分级管理。各事业部必须对所辖各项目的项目管理月报填报情况进行监督、检查；事业部以及各项目必须不断强化管理月报的管理工作，将管理月报的填报作为管理工作的重要部分，确保其准确性和时效性。3.填报程序 1)项目经理或项目经理指定专人负责将所在项目的项目管理月报以电子文档的形式上报事业部，项目经理对项目管理

26、月报内容的准确性和时效性负责。2)事业部负责将事业部管理月报和项目管理月报以电子文档的形式上报经理部项目管理部，事业部分管领导对管理月报内容的准确性和时效性负责。3)项目管理部负责对各事业部管理月报做出相应的分析并形成书面记录，经局经理部分管领导审核签字后在每月 5 日前报送总经理。事业部上报的项目管理月报由项目管理部负责保存备查。4.填报要求.zyzl .1)总填报要求：填报内容真实，数据准确，填报项完整，上报及时。对空白项要作出情况说明。2)填报范围 管理月报分为项目管理月报和事业部管理月报，具体填报范围为：各事业部均须填报事业部管理月报和项目管理月报。3)管理月报报告期：上月 26 日至

27、当月 25 日。4)管理月报上报截止日期 项目管理月报上报至事业部日期：次月 1 日前。事业部管理月报上报至局经理部日期：次月 3 日前。事业部转呈项目管理月报至局经理部日期：次月 3 日前。5)管理月报编制的时效性、准确性将与事业部、项目部班子成员年薪考核挂钩。6 填报说明 1）.工程管理月报主要针对质量、安全、进度、维修、劳务等方面的情况。质量、安全事故标准按局相关规定执行。质量不合格品整改我方损失：未构成质量事故的不合格品整改所需人工、材料、机械等由我方承担的直接费用。质量事故我方经济损失：事故发生后的前期加固、专家论证、方案、加固处理、政府主管部门和建设单位罚款、财产损失等由我方承担的

28、直接费用。安全事故直接经济损失：因事故造成人员伤亡的医疗及善后处理支出的费用、政府主管部门和建设单位罚款、财产损失的价值。事故我方经济损失是由我公司所承担的直接经济损失中的费用。.zyzl .进度延误按工程进度管理办法规定填写。工程竣工指“五方”参加竣工验收。竣工工程维修费指维修过程中发生的人工、材料、机械等直接费用和给予用户的经济赔偿费用。2）.本办法相关附表 工程管理月报汇总表（附表 4-1）事业部工程管理月报（附表 4-2）项目工程管理月报（附表 4-3）二、质量管理 1总则 11 目的 对施工过程进行有效控制,确保其始终按照规定的程序在受控状态下运行,从而保证工程质量符合要求。12 适

29、用范围 适用于经理部所承包工程范围内的过程质量管理。2 项目质量管理流程如下 .zyzl .zyzl .3 管理职责 31 项目经理 批准项目建立的质量管理制度;组织贯彻经理部的质量管理要求;组织对质量事故调查分析及处理。32 项目副经理(现场经理)组织开展项目质量管理活动;组织接受经理部的质量检查;组织/参加质量事故调查分析,组织质量事故的处理工作;监督检查各岗位质量制能的落实情况及效果。33 项目总工(技术总负责人)组织建立项目质量管理制度;组织项目技术质量管理培训;.zyzl .参加阶段性工程验收;批准对一般不合格品的处理方案;参加质量事故的调查分析,审核处理方案;参加工程临交付及终验。

30、34 责任工程师(兼职质量员)实施质量检查,针对发现的问题,向相关方发出整改要求,并监督整改;实施过程监测,针对发现的管理问题发出整改要求,并监督整改;组织工程预检及隐蔽验收,向监理报验并保存记录;组织对特殊过程的“过程能力预先鉴定”和“过程能力连续监控”,并保存记录;组织对一般不合格品的评审,提出处置或采取纠正措施的意见,并监督落实;参加对质量事故的调查分析,按批准的处理方案,组织处置或落实纠正措施。4 过程质量控制 41 基本要求 项目技术总负责人主抓质量管理工作,项目责任工程师负责本岗管理领域内的质量管理工作;项目按本手册“技术管理”的要求编制项目的施工组织设计及专项施工技术方案;责任工

31、程师根据专项施工技术方案,向作业层作施工技术交底,并保存.zyzl .交底记录;项目设备管理人员(兼职)负责建立项目设备机具台帐;按项目策划要求,配置必要的计量器具设备,建立计量器具设备台帐,并保证计量器具设备测值精度符合要求;专业责任工程师组织对工序、分项工程的检查及报验工作;规模较大的项目,可考虑设置质量工程师的岗位,统一协调项目的质量管理工作。4.2 现场旁站 施工作业过程中，现场工程师应全过程现场旁站指导和检查。质量工程师应现场全过程抽查和复核。与作业活动相关的测量员、设备员、试验员、安全员、水电维修人员应在岗。夜间施工必须安排项目领导和现场工程师同时值班。4.3 紧急（例外）放行 如

32、因施工生产急需来不及完成检验和试验或试验报告未收到或确认前而使用或放行的物资或过程产品，由现场工程师填写紧急（例外）放行申请记录表，经技术经理批准，必要时经顾客代表（监理）批准后放行，并做好放行记录，物资在放行时应取样。一旦发现紧急放行的物资及过程产品不合格，应及时追回，并按照不合格品处理程序执行。4.3.1 紧急（例外）放行的条件 1)一旦发现不合格确保能追回，并且能更换该产品；2)纠正这个不合格不会影响相邻产品或此后的施工质量；3)必须经授权人批准；必须做出记录和标识。.zyzl .4.3.2 下列情况禁止紧急（例外）放行:1)对结构安全、使用功能有较大影响的物资如结构用的钢材水泥、承重砌

33、块、预制构件、连接件、紧固件、防水材料、焊条、焊剂、外加剂等。2)与结构有关的过程如拆模、焊接接头等。44 关键过程及其控制 441 关键过程的范围 关键过程是指对质量、施工安全效果起关键影响的施工过程。如混凝土工程(混凝土工程质量控制实施细则详见附件 5-2)、防水工程、回填土工程，这些对最终工程质量及工程的使用功能效果起关键作用。直接影响施工或工程安全的工程范围在我国建设部建质(2004)213 号文,即危险性较大工程专项安全施工方案编制及专家论证审查办法中做出了规定,其包括:基坑支护与降水工程 土方开挖工程(深度超过5 米)(含5 米)模板工程 起重吊装工程 脚手架工程 拆除、爆破工程

34、其他危险性较大的工程(主要包括幕墙安装、预应力张拉、隧道、桥梁工程、网架、索膜结构,6 米以上的边坡施工等)442 关键过程的控制要求.zyzl .项目技术负责人组织编制专项施工技术方案,责任工程师要持续地监督检查方案(包括技术交底)的具体落实情况及效果,及时纠正不符合要求的问题,以使过程始终满足要求。对须论证技术方案的危险性较大工程,项目经理部在编制施工技术方案后,负责通知经理部项目管理部(合作单位可通知其总部的技术管理部门或总工程师)及事业部项目管理板块,由项目管理部(合作单位由其总部的技术管理部门或总工程师)组织经理部内部的方案论证。需要进行方案论证的的关键过程,主要包括:深基坑工程(开

35、挖深度超过5 米(含)或地下室三层以上(含),或深度虽未超过5 米(含),但地质条件和周围环境及地下管线极其复杂的工程);地下暗挖工程;高大模板工程(水平混凝土构件模板支撑系统高度超过8 米,施工总荷载大于10 kN/m2,或集中荷载大于15 kN/m 的模板支撑系统);30 m 及其以上高空作业工程;城市房屋拆除爆破和其他土石方爆破工程等。4.5 质量标识 4.5.1 质量标识分为产品标识及过程标识两大类 1)产品标识是反映物资或工程产品的质量特征性能以及检验试验所处状态的一种标识。2)过程标识是指反映管理过程或操作过程所处状态及其结果的一种标识。规定并实施质量标识的目的是为了准确识别和必要

36、时实施质量追溯。4.5.2 产品标识.zyzl .主要是通过各种标牌、标签或直接于产品之上书写等方式,具体反映产品特征性能或所处的检验试验的状态。为了区别钢筋的品种和规格,项目应在钢筋(包括钢筋制作的半成品)堆放区,针对不同的钢筋作出不同的标牌或标签,以保证能准确识别。对于其他装修材料、机电材料,应对外形相似容易混淆的,做出易于准确判断的标识。4.5.3 过程标识 主要是通过过程记录来体现。各过程实施的责任者须在相关记录中用文字或简图清楚表明过程实施情况及结果。4.6 过程控制记录 过程控制记录主要包括:施工记录、施工检查验收记录、索引性记录、过程监测记录等四类。4.6.1 施工记录 施工记录

37、是作业者所做的,真实反映施工过程落实管理者要求的记录。质量工程师应逐日填写好“工程质量管理工作日志”，现场工程师应逐日填写好“施工日志”，试验员应逐日填写好“试验工作日志”，并保证填写内容齐全、真实、有效。目前需完成的的施工记录主要有:混凝土配合比通知单(见附表9-5)混凝土搅拌记录(见附表9-6)混凝土塌落度测试记录(附表9-7)混凝土浇筑记录(见附表9-8).zyzl .混凝土试块留取记录(见附表9-9)大体积混凝土养护测温记录(见附表9-10)工程定位测量记录(见附表9-11)4.6.2 检查、验收、试验记录 4.6.2.1 检查、验收、测试记录是对工程实体质量进行检查、测试的记录,以判

38、断其是否能转序、放行或交付。检查、试验记录目前主要包括:隐蔽工程检查记录、工程预检记录、试验记录。4.6.2.2 隐蔽工程检查记录 隐蔽工程检查记录是对于即将被下道工序所遮盖,而无法或很困难再对其进行质量检查的施工内容,在其隐蔽前进行质量检查后,由责任工程师所做的一种检查记录。4.6.2.3 工程预检记录 工程预检记录是对施工重要工序进行的属于技术性符合的一种预先质量控制的检查记录。不同的工序,其预检项目及内容如下:模板:检查几何尺寸、轴线、标高、预埋件及预留孔位置、模板牢固性、接缝严密性、起拱情况、清扫口留置、模内清理、脱模剂涂刷、止水要求等;节点做法,放样检查。设备基础和预制构件安装:检查

39、设备基础位置、混凝土强度、标高、几何尺寸、预留孔、预埋件等。地上混凝土结构施工缝:检查留置方法、位置和接槎的处理等。.zyzl .管道预留孔洞:检查预留孔洞的尺寸、位置、标高等。管道预埋套管(预埋件):检查预埋套管(预埋件)的规格、型式、尺寸、位置、标高等。机电各系统的明装管道(包括进人吊顶内)、设备安装:检查位置、标高、坡度、材质、防腐、接口方式、支架形式、固定方式等。电气明配管(包括进人吊顶内):检查导管的品种、规格、位置、连接、弯扁度、弯曲半径、跨接地线、焊接质量、固定、防腐、外观处理等。明装线槽、桥架、母线(包括能进人吊顶内):检查材料的品种、规格、位置、连接、接地、防腐、固定方法、固

40、定间距等。明装等电位连接:检查连接导线的品种、规格、连接的物件、连接方法等。屋顶明装避雷带:检查材料的品种、规格、连接的方法、焊接的质量、固定和防腐情况等。变配电装置:检查配电箱、柜基础槽钢的规格、安装位置、水平与垂直度、接地的连接质量;配电箱、柜的水平与垂直度;高低压电源进出口方向、电缆位置等。机电表面器具(包括开关、插座、灯具、风口、卫生器具等):检查位置、标高、规格、型号和外观效果等。4.7.2.4 试验记录 试验记录是对材料、分项工程所做的功能性试验后所形成的记录。目前主要有:材料试验报告(试验室出具)混凝土(砂浆)强度试验报告(试验室出具).zyzl .回填土试验报告(试验室出具)通

41、用试验记录(见附表9-14)可适用于过程中的一般试验,如屋面、层间蓄水试验等。管道试验记录(见附表9-15)说明:非承压管道系统和设备,包括开式水箱、卫生洁具、安装在室内的雨水管道等,在系统和设备安装完毕后,以及暗装、埋地、有绝热层的室内外排水管道进行隐蔽前,应进行灌(满)水试验,并做记录。承压管道在安装完毕后应进行强度和严密性试验。风管漏风检测记录(见附表9-16)电气绝缘电阻测试记录(见附表9-17)电气接地电阻测试记录(见附表9-18)主要材料及工程试验台帐格式(见附表9-19 9-26)包括:石子试验台帐、砂试验台帐、混凝土配合比试验台帐、砂浆配合比试验 台帐、混凝土试验台帐、防水卷材

42、试验台帐、标养室测温记录、回填土试验台帐。473 施工索引性记录施工日志 施工日志是项目经理部按日所做的,记录施工过程中的作业及管理活动情况的记录。施工日志格式见附表9-27。施工日志应以单位工程为记载对象。从工程开工起至工程竣工止,按专业指定专人负责逐日记载,并保证内容真实、连续和完整。成册后由各专业负责人签字。.zyzl .施工日志五要素:活动的时间、活动的地点、活动的相关责任人、活动的内容、活动的结果。474 过程监测记录 1.过程监测记录是由项目相关责任者,对过程(活动)实施情况所进行的监督检查以及必要的测试工作后形成的记录。过程监测的对象是影响过程质量的五因素(人、机、料、法、环)。

43、2.项目责任工程师、质量工程师对施工过程的实施活动是否按相关管理要求落实、活动的结果是否符合要求所进行的监督检查,并将监视测试的情况填写在过程监测记录(见附表9-3)中,以备必要时进行管理性追溯。3.在实施过程监视测试工作发现不符合要求的问题时,一般问题可立即口头通知责任单位(责任者)整改,较大问题或一时不能立即处理的,应向责任单位发出不合格整改通知及处置记录(见附表9-4),并监督其整改。4.对在监视测试过程中发现的潜在不合格或质量通病问题,应向项目技术总负责人报告,项目技术总负责人组织对其进行原因分析,并采取预防措施,防止其发展成为事实的不合格。48 成品保护 481 项目现场经理负责组织

44、对工程已完部分进行必要的成品保护,协调好各分包商的工作,合理安排施工工序,减少交叉作业,杜绝逆向施工。482 在编制施工组织设计/项目质量计划时,应编入成品保护措施。483 装修、设备安装等分项工程开始前,应采取有效的成品保护措施,确.zyzl .定保护对象、明确保护方法和责任人;责任工程师/质量员负责监督检查成品保护措施的落实情况。484 需考虑采取保护措施的部位(工程)(仅举例,不限于此)楼梯踏步 柱、门口阳角 成品地面 室内管道油漆施工前的墙面 绑扎钢筋的成品(如负弯矩钢筋的防护)机电安装工程的成品 高档装修材料的堆放、搬运(如幕墙、成品石材)485 一般产品在验收或移交前应由作业班组自

45、行采取成品保护措施，破坏后的返工由作业班组自行负责并应在合同中注明。486 产品或过程产品验收或移交后及产品不宜或不易由作业班组做成品保护的，由项目部负责成品保护。49 不合格品及质量事故的处理 491 不合格品及质量事故的含义 不合格品:质量没有满足要求(合同、设计以及相关规范标准的要求)的工程产品。一般质量事故:因处置不合格品所造成的直接经济损失在10,000 元(人民币)以上,50,000 元(人民币)以下,或影响工程使用功能和工程结构安全,造成永久性质量缺陷的不合格品。重大质量事故:严重影响工程使用功能和工程结构安全,或造成的直接经济损失在50,000 元(人民币)以上的质量事故。.z

46、yzl .492 当发生不合格品时,项目技术总负责人组织对其进行评审,以判定不合格品的性质,对工程的影响程度,并分析原因。当不合格品性质为一般不合格品,未构成质量事故时,由责任工程师提出处置方案,项目技术总负责人审核,项目经理批准,必要时报监理认可。责任工程师对处置过程及结果进行确认。当构成质量事故时:项目经理应及时向其直接上级主管部门报告。对于重大质量事故,在向其直接上级报告的同时,应向经理部事业部及项目管理部报告。项目的直接上级主管部门负责协助项目对事故进行调查和处理。质量事故的处置方案由项目编制,报项目监理/业主批准。对于重大质量事故,其处置方案在报监理前,须经其直接上级的主管部门审核。

47、不合品过程产品处理流程：识别为不合格过程产品的，质量工程师向现场工程师和作业班组发出整改通知单；情节严重的发处罚通知单，规定整改技术质量要求和期限，令分包方进行整改。整改工作由生产经理组织，现场工程师负责督促执行。整改完毕后通知质量工程师进行复检，合格后才能验收。处理后仍不合格的过程产品以让步接收、降级使用、拒收或报废几种形式进行处理。对不影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格过程产品进行让步接收或降级使用时，项目部应向建设方提出书面让步申请，记录不合格程度和返修的情况，双方签字确认让步接收或降级使用协议和接收标准。.zyzl .对影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格，应邀请建设方代表或监理

48、工程师、设计人，共同确定处理方案。事故处理完毕,项目经理组织编制工程质量事故报告(格式见附件9-1),报直接上级主管部门备案。对于重大质量事故,还应报送中建经理部事业部及项目管理部。5.工程定位测量及计量控制 工程定位测量及计量控制工作由技术经理总负责。5.1 工程测量 测量工作由现场工程师（测量员）负责工程定位放线测量，质量工程师应对轴线和细部尺寸进行复核并将情况反馈到技术经理，技术经理应对轴线控制网进行复测并应抽检建筑方格网、控制高程的水准点以及标桩埋设位置等。技术经理应及时按规范组织沉降观测。5.2 施工计量 计量工作由项目试验员负责。试验员应根据实际情况调整混凝土及砂浆的施工配合比并悬

49、挂配合比标牌。各组分的计量应有明确的措施和计量器具。剂量的控制由生产经理总负责。质量工程师应检查现场搅拌的拌和物（混凝土、砂浆、腻子、多组分涂料等）的配合比。6.质量验收 6.1 一个检验批次工序完成后，由负责施工的分包单位按施工标准进行自检。由现场工程师复检合格后报质量工程师组织预检。6.2 预检发现不合格品按照不合格品控制流程进行处理。预检合格后由技术经理按照国家规范组织相关人员进行验收并由质量工程师填报检验批质量验收记录，报监理工程师或业主组织工序验收。6.3 对验收合格的工序由下道工序的分包方进行交接验收，合格后上、下工序签订交接检查记录，进入下道工序施工。.zyzl .6.4 分项、

50、子分部、分部、分户验收、单位工程竣工验收前由生产经理组织内部预验收，预验收发现的问题整改完毕后，由技术经理按国家规范组织验收。7.分包工程质量管理 7.1 进场前的考察 二级机构和项目部应审查分包单位资质材料、技术质量管理水平、企业的工程经验与业绩、施工人员的技术素质和是否在工程项目所在地履行了登记注册等。项目部应保存评价记录。7.2 总包方与分包方在签订分包合同时，应明确工程质量目标，确定总、分包在开展质量技术培训、工程质量管理、竣工后的保修与服务及工程质量事故处理等各方面双方的权利、责任与义务。总包方与分包方在签订合同时，应考虑施工质量水平与单价的一致性。7.3 总包方对分包方的技术质量文

51、件编制应进行指导。对分包方编制的施工方案、技术交底等技术文件必须进行严格的审核、审批，分包方编制的技术文件必须全面满足总包单位编制的施工组织设计或技术方案的要求。7.4 项目应定期召开总承包会议，通报各分包方的质量情况，协调各分包方质量管理工作，减少各分包方间因工序、成品保护之间的矛盾而造成的质量影响。7.5 总承包方应对分包方定期进行质量检查。7.6 分包方检验批验收时，总包方应参与验收。7.7 由项目部直接发包的工程进行结算时，应以现场工程师提供的工程量和质量工程师提供的质量状况为依据。7.8 对于建设方直接发包且与项目部无任何合约和经济关系的施工分包单位、材料设备供应商等，项目部应对其施

52、工的工程质量或提供的材料、设备的质量进行监控，当发现工程质量隐患或材料、设备的质量缺陷时，项目部应立即通报监理及建设方并保存记录，使其及时消除质量隐患，避免影响工.zyzl .程的整体质量。8 附件、附表 81 附件 附件5-1 工程质量事故报告格式 附件 5-2 混凝土工程质量控制实施细则 8.2 附表 附表9-3 过程监测和测试记录 附表9-4 不合格整改通知及处置记录 附表9-5 混凝土配合比通知单 附表9-6 混凝土搅拌记录 附表9-7 混凝土塌落度测试记录 附表9-8 混凝土浇筑记录 附表9-9 混凝土试块留取记录 附表9-10 大体积混凝土养护测试记录 附表9-11 工程定位测量记

53、录 附表9-12 隐蔽工程检查记录 附表9-13 工程预检记录 附表9-14 回填土试验记录 附表9-15 管道试验记录.zyzl .附表9-16 凤管漏风检测记录 附表9-17 电气绝缘电阻测试记录 附表9-18 电气接地电阻测试记录 附表(9-19 9-26):主要材料及工程试验台帐 附表9-19 石子试验台账 附表9-20 砂试验台账 附表9-21 混凝土配合比试验台帐 附表9-22 砼试验台帐 附表9-23 砂浆配合比试验台帐 附表9-24 防水卷材试验台帐 附表9-25 标养室温湿度记录 附表9-26 回填土试验台帐 附表 9-27 施工日志 .zyzl .三、进度管理 1.总 则

54、1，1 为了加强和规范局经理部各类在施项目的工程进度管理，特制定本办法。1.2 工程进度管理的主要依据是：工程施工合同、过程中建设单位关于进度的指令、局经理部对进度的要求、工程总进度计划、季进度计划、月进度计划等。1.3 进度偏离计划原因分我方原因和业主原因两种。1)我方原因指合同约定我方承担的责任，包括未办理完签证部分。2)业主原因指合同约定业主承担的责任，但业主原因必须以已经办理的签证为依据。1.4 本办法中所指的进度严重偏离计划指我方原因造成的延误。具体标准为总进度计划：延误 30 天；季进度计划：延误 15 天；月进度计划、重要节点进度计划：延误 5 天。另当进度（工期）违约金超过 5

55、0 万元时为进度严重偏离。由于业主原因造成的进度延误应及时将进度计划延误的原因分析、调整计划、补救措施上报业主、监理单位，并及时办理签证。2.进度管理职责 2.1 经理部生产副总经理负责全经理部所有工程进度的管理。项目管理部具.zyzl .体负责管理和监控，根据实际情况，提出预警和建议并下达至事业部。2.2 事业部生产副总经理负责事业部工程进度的管理和协调工作，工程部具体负责管理和监控。2.3 项目生产经理负责本项目的进度管理和实施工作，工程部（施工员）具体负责管理和实施。2.4 局经理部、事业部、项目部的机电、技术、商务、物资等部门应协助和参与工程进度管理。3.进度计划编制和审批 3.1 工

56、程进度计划包括：总进度计划、季进度计划、月进度计划、周进度计划、重要节点进度计划等。工程进度有特殊需要时还应有日作业计划。总进度计划、季进度计划、月进度计划、周进度计划可采用横道图的格式。3.2 工程总进度计划、季进度计划、重要节点进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目技术经理主持编制，项目部进行自我评审后，总进度计划在开工前 10 天、季进度计划在季末 25 日、重要节点进度计划在节点开始前 15 天报事业部工程部审核、事业部生产副总经理审批。事业部审批、备案后再报建设单位及监理等有关外部单位审批后实施（对建设单位及监理等有关外部单位报送的进度计划应做适当调整（考虑我方管理空间）

57、，如建设单位指定的分包、材料、设备进场时间等）。3.3 工程月进度计划、周进度计划由项目经理组织主要管理人员进行讨论后，项目生产经理主持编制，月进度计划在月末 25 日、周进度计划在上周星.zyzl .期五编制完成，经项目生产经理审核、项目经理审批后实施。3.4 当进度严重偏离计划时应编制调整计划，调整计划应按上述规定进行编制、审核、审批后实施。4.进度管理实施 4.1 项目部每月 30 日前向事业部工程部报送工程进度实施监控表。事业部通过工程进度实施监控表和检查发现项目实际进度偏离计划进度的情况及时提出预警并下发整改通知书，限期采取有效措施进行调整和整改，并及时复查整改，对整改不及时等情况向

58、事业部生产副总经理汇报。季进度计划延误 15 天以上的，由事业部生产副总经理及时组织工程、技术、商务、物资设备等相关人员及分包单位进行原因分析，制定应对措施，并作专题情况说明报局经理部项目管理部。4.2 事业部工程部每季度 30 日前向局经理部项目管理部报送工程进度实施监控表。公司局经理部通过工程进度实施监控表检查发现项目实际进度严重偏离计划进度的情况及时提出预警并下发整改通知书，跟踪复查整改情况，对整改不及时等情况向局经理部生产副总经理汇报。4.3 项目部检查发现项目实际进度偏离计划进度的项目生产经理应组织工程、技术、商务、物资设备等相关人员及分包单位进行原因分析，制定相应的纠正措施和预防措

59、施。月进度计划或重要节点进度计划延误 5 天的由项目经理组织原因分析，制定应对措施，并作专题情况说明报二级机构工程部。.zyzl .4.4 工程各时段进度计划经审批后及时下达至相关管理人员和分包单位。4.5 项目部应要求各分包单位根据项目部总、季、月、周进度计划编制相应的进度计划，在月底 23 日前向项目部报送下阶段建议进度计划，经项目生产经理审核，项目经理批准后实施。项目生产经理组织检查，若分包单位的进度计划未按时完成，项目生产经理应组织分包单位分析原因、制定应对措施，并重点监控实施情况，进度计划执行延误按分承包合同条款规定处理。4.6 为确保进度目标的实现，项目经理部应对工程各时段进度计划

60、进行交底。由项目技术经理负责主持总进度计划、季度进度计划对相关管理人员、分包单位进行交底；项目生产经理主持月进度计划、周进度计划对相关管理人员、分包单位进行的交底；项目组织的各项交底均应有完整的文字记录，并签字齐全，归档保存，以备查验。4.7 在工程施工过程中，事业部、项目部应严格执行进度协调例会制度，由事业部生产副总经理每月、项目经理每周主持召开一次协调例会。协调例会应对前段施工进行总结，部署下段的施工任务，及时解决、协调诸如施工条件、资源配置等问题。4.8 事业部、项目部应按规定监控工程进度计划完成情况，对进度延误计划的情况进行原因分析和寻找对策，在关键线路完成日期不变的原则下，及时调整计

61、划，确保工期总目标的实现。4.9 监理、业主就进度延误向公司、二级机构、项目部发函投诉时，各级必须及时回复，回复应包括原因分析、调整计划、补救措施等内容。5.进度管理检查与考核.zyzl .5.1 局经理部每半年通过管理考评、项目综合考评对事业部、项目部的进度计划管理情况进行检查与考核。见事业部管理检查考核评分表“施工进度”分项表、项目管理检查考核评分表“施工进度”分项表 5.2 事业部工程部每季度依据项目管理检查考核评分表“施工进度”分项表对项目部进行检查考核。5.3 项目部由项目生产经理组织每月一次对进度计划实施情况进行全面检查。.zyzl .四、安全与文明施工管理 1.总则 1.1 目的

62、 使项目施工过程的安全工作处于受控状态,相关的危险源和风险得到有效控制,确保施工安全和现场文明。1.2 适用范围 适用经理部承包工程范围内的安全与文明施工管理。3.管理职责.zyzl .3.1 项目经理 项目经理是工程项目安全生产的第一责任人,对项目施工全过程的安全工作负全面领导责任;组织贯彻国家安全法规、公司及经理部的安全与文明施工的管理规定;批准项目建立的安全与文明施工管理制度;发生重大安全事故时,组织落实应急预案,并向经理部报告;组织对重大安全事故的调查分析与处理,批准项目提出的事故报告。3.2 项目副经理(现场经理)对项目的安全生产负直接领导责任,协助项目经理贯彻落实安全生产法规和建立

63、各项规章制度;组织开展项目安全管理活动;组织对一般安全事故的调查分析和处理,参加对重大安全事故的调查分析与处理;发生重大安全事故时,配合项目经理落实应急预案。3.3 项目总工(技术总负责人)对项目的安全生产负技术责任;参加项目组织的安全与文明施工检查,对施工中存在的事故隐患和不安全因素,从技术上提出整改意见和解决办法;审批专项安全技术方案;参与重大事故的调查分析。3.4 责任工程师 编制专项安全技术方案;.zyzl .向作业层作安全技术交底;对责任区域内落实安全管理的情况进行监督检查;参加对安全事故的调查分析。3.5 安全员 负责建立项目安全管理制度;编制安全培训计划,组织对分包作安全培训;审

64、核安全技术方案;参加安全技术交底;具体组织项目安全管理活动的开展;建立项目特殊岗位人员档案,监督检查特殊岗位人员持证上岗;对施工过程进行安全监督检查,针对发现的问题,及时发出整改通知,并监督整改;参加安全事故调查分析和处理,编制事故报告。4.现场安全文明施工管理 4.1 基础管理工作 4.1.1 建立以项目经理为领导的项目安全管理组织体系,覆盖至各分包单位,并明确各级安全管理职责。4.1.2 按中建总公司CI 规范要求,做好围墙、大门、办公区、生活区的建设,中建标志均为白底蓝字。其主要标志做法图示见附件15-1。4.1.3 根据项目规模建立各项安全管理制度,主要包括:安全生产管理组织机构、安全

65、生产责任制制度、安全检查制度、安全培训制度、.zyzl .安全生产协议制度、大型机械设备管理制度、安全设施验收制度、特种作业及安全资质管理制度、安全奖罚制度等。4.1.4 根据当地政府主管部门要求,办理工程意外伤害保险。4.1.5 项目技术管理部门负责组织责任工程师,在各项关键过程施工前,编制专项安全技术方案(措施),如临边、洞口安全防护方案、脚手架方案、模板工程施工方案、卸料平台搭设方案、基坑支护方案、施工现场临时用电方案、物料提升机安装方案、外用电梯支拆方案、塔吊安装、拆除方案等。4.1.6 施工班组开始作业之前,责任工程师应对作业班组做安全技术交底,项目安全员监督检查交底实施情况,并收集

66、保存安全交底记录(见附表15-1)。4.1.7 专项安全技术方案落实后,项目安全员/责任工程师组织检查验收。4.1.8 项目安全员应逐日填写安全施工日志(附表15-5),记录每日安全施工及安全管理的情况。4.1.9 项目安全员应坚持每天的安全巡查;检查发现问题时,安全员向责任单位/人员发出整改通知单(见附表15-2)。对于逾期未整改或整改不合格的,安全员向责任单位/人员发出罚款通知单(见附表15-3),实施罚款。4.1.10 施工现场应针对作业条件悬挂安全警示标志牌,并应绘制施工现场安全警示标志牌布置图;标志牌应有专人管理,作业条件变化或损坏时,应及时更换;标志牌应针对作业危险部位标挂,不可以全部并挂排列流于形式;具体做法可参考(附图15-1)中、法、阿三国语言版标志牌。.zyzl .4.2 分包管理 4.2.1 项目安全部门或项目劳务管理人员负责建立分包商施工人员花名册、备案特殊工种操作证复印件,并组织与分包商签订安全施工管理协议书(见附件15-2)。4.2.2 项目安全部门负责组织对分包商人员的入场安全教育,并保存教育记录(见附表15-4)。4.2.3 施工过程中,项目定期组织分包