战略管理课件：第4章 业务层战略

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1、2008年金融危机的之后，竞争对手（如麦当劳）吞噬了星巴克的部分市场份额，并且顾客也不愿意再为一杯咖啡支付过高的费用，从而导致了星巴克历史上的第一次销量下滑星巴克无法维持数千家店的高质量的咖啡消费体验，它开始失去自己的差异化优势CEO霍华德舒尔茨在美国关闭了900家业绩表现不佳的店，并且把精力重新集中在创新上到 2011年，在星巴克成立40周年之际，公司使用了新的标语，并进行了一系列改革，如速溶咖啡 VIA，顾客可以通过iPhones购买产品，环保意识，员工健康保险，聚焦于中国、印度等新兴市场。星巴克再次实现了差异化在具体的产品市场上，公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调

2、的约定和行动是公司的核心战略每一个公司都必须要对每一项业务制定和实施业务层战略业务层战略选择非常重要，因为长期绩效表现与公司战略是密切相关的企业发展战略企业发展战略 (公司层公司层)竞争战略竞争战略(业务层业务层)职能战略职能战略(职能层职能层)战略内容战略内容应该做什么业务和应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样去发展这些业务怎样在特定产品怎样在特定产品/市市场实现可持续竞争场实现可持续竞争优势优势怎样具体操作实施怎样具体操作实施上述战略，以便有上述战略，以便有效实现战略意图效实现战略意图高管高管中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者企业战略层次战略层次战略层次通过在单个产品市场上开发核心

3、竞争力来通过在单个产品市场上开发核心竞争力来获取竞争优势并为顾客创造价值获取竞争优势并为顾客创造价值为开发核心竞争力和获取竞争优势所采取为开发核心竞争力和获取竞争优势所采取的一系列整合和协调行动的一系列整合和协调行动资源和卓越的能力是战胜竞争对手的竞资源和卓越的能力是战胜竞争对手的竞争优势的源泉争优势的源泉满足顾客是业务层战略成功的基础满足顾客是业务层战略成功的基础 有效地管理与顾客间的关系 可接触性、丰富性和密切关系 为谁服务 满足哪些需求 如何满足这些需求1.人口统计因素人口统计因素（年龄、收入、性别等）2.社会经济因素社会经济因素（社会阶层、家庭生命周期的阶段）3.地理因素地理因素（文化

4、、地域、国家间的差异）4.心理因素心理因素（生活方式、性格特征）5.消费模式消费模式（用量大、用量适中、用量少的使用者）6.感觉因素感觉因素（利益细分、感知定位）市场细分市场细分把需求相同的顾客聚集成一个单独的、可识别的群体的过程1.终端市场细分终端市场细分（根据SIC编码进行识别）2.产品细分产品细分（以技术差异或产品经济学为基础）3.地理细分地理细分（根据国家间的界限或地域差异来划分）4.共同购买要素细分共同购买要素细分（融合产品细分与地理细分）5.顾客规模细分顾客规模细分 顾客需求与产品利益与特性相关 顾客需求没有对错和好坏之分 顾客需求意味着特征与表现能力方面的期望成功的公司总是不断学

5、习如何在顾客需要的时候，把所需要的产品传递给他们 公司利用核心竞争力来执行价值创造战略并满足顾客的需求价值意味着产品或服务以低价格提供可以接受的特性或者以可以接受的价格提供高度差异化的特性只有那些有能力不断改进、创新和提高竞争力的公司，才能够长久地满足并且有可能超出顾客的期望业务层战略业务层战略在公司与竞争对手的定位之间形成差异在公司与竞争对手的定位之间形成差异为了形成这种定位间的差异，公司必须决定是否:与众不同地采取行动采取与众不同的行动 业务层战略业务层战略是一项谨慎的选择，它涉及到该如何执行价值链的主要活动和辅助活动来创造独特的价值西南航空公司的竞争优势（竞争对手难以模仿）西南航空公司的

6、竞争优势（竞争对手难以模仿）:高度集成的业务活动 成本领先战略 独具特色的文化和顾客服务 实现比竞争对手更低的成本 实施差异化活动（降低流程成本）以低成本为顾客提供可以接受的产品 拥有以更高的价格提供差异化的产品或服务的能力 实施更具价值的活动在这五种业务层战略中，没有哪一种战略是必然的或普遍的优于其他战略的每种战略的有效性都取决于：外部环境的机会与威胁 内部组织的优势与劣势在选择业务层战略时，能否与外部环境中的机会与威胁，以及核心竞争力为代表的内部环境中的优势相匹配是至关重要的是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品或服务 相对标准化的产品 多数顾

7、客可接受的特征 最具竞争性的低价格公司利用价值链分析来确定运营中的价值增值环节和非价值增值环节 在物流方面具有竞争优势的公司，采用成本领先战略比差异化战略能创造更多的价值 内部物流：原材料处理、仓储、库存控制 外部物流：收集、存储、分配 进行流程创新，采取高效的生产和分销方法 建立规模经济 严格控制生产成本 使销售、研发和服务成本最小化 利用高效的生产设备 控制外部供应商的成本 简化生产流程具有成本效益的管理信息系统具有成本效益的管理信息系统减少管理层级减少管理层级简化计划简化计划一贯的政策一贯的政策有效的培训有效的培训便于利用的生产技术便于利用的生产技术技术投资技术投资寻找低成本原材料寻找低

8、成本原材料控制供应商的绩效控制供应商的绩效将供应商的产品与生产流程相连接将供应商的产品与生产流程相连接规模经济规模经济高效的设备高效的设备有效的交货时间表有效的交货时间表低成本的运输低成本的运输训练有素的销售队伍训练有素的销售队伍适当的价格适当的价格 调整生产流程调整生产流程 自动化方面的变革自动化方面的变革 新的分销渠道新的分销渠道 新的广告媒介新的广告媒介 以直销取代代销以直销取代代销 新的原材料新的原材料 前向一体化前向一体化 后向一体化后向一体化 改变供应商和顾客的相对位置改变供应商和顾客的相对位置沃尔玛、沃尔玛、Dollar Store和亚马逊：谁买谁的午餐？和亚马逊：谁买谁的午餐？

9、沃尔玛为了抢占塔吉特的市场份额而引入有机食品，重新设计商场的通道，减少商品种类，进而导致部分商品的价格上涨，偏离了原有的成本领先战略。意识到错误后，沃尔玛重新聚焦于低成本和低价格，增加了产品的种类，还新开了40家便捷购物店 沃尔玛还能重新获得市场上的成本领先地位吗？新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁与现有竞争对手的竞争与现有竞争对手的竞争 由于成本领先者的优势地位由于成本领先者的优势地位：竞争对手在决定是否进行价格竞争时会犹豫不决 缺少价格竞争而导致更大的利润 竞争多集中在规模

10、、资源、位置、市场依赖性、现有竞争力的相互作用等方面买方的议价能力买方的议价能力 降低买方的议价能力：降低买方的议价能力：使价格远远低于竞争对手，迫使其退出，从而将买方的议价能力转移到公司 强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格，但是这个价格不会低于行业内排在第二位的成本领先者赚到的平均利润的水平新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁供应商的议价能力供应商的议价能力 降低供应商的议价能力：降低供应商的议价能力：通过更低的成本来消化供应商的提价 进行大规模的购买，从而降低供应商的影响

11、力 当公司外包时，尤其是外包给国外供应商时，需要花费时间和精力与供应商建立良好的关系新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 对潜在进入者设置壁垒：对潜在进入者设置壁垒：实现规模经济以获得成本优势 在学习曲线上的移动需要花费更多的时间 有效的成本领先者通过不断地降低成本来提高边际利润，从而给新进入者设置巨大的壁垒新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品

12、的威胁威胁替代品的威胁替代品的威胁 成本领先者的地位更有利：成本领先者的地位更有利：首先进行投资来制造替代品 购买潜在替代品的专利 降低价格以维持竞争地位 比竞争对手更灵活新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁竞争性风险竞争性风险过时：成本领先者用来生产以及分销产品的流程可能会因竞争对手的创新而过时降低成本：过分强调降低成本会使公司无法很好地理解顾客对于“竞争性差异化水平”的感知模仿：通过核心竞争力的利用，竞争对手有时可以学会如何成功地模仿成本领先者的战略 成本领先战略应用例子：成

13、本领先战略应用例子：格兰仕微波炉1993年销量为1万台，1994年销售10万台，1995年销售25万台，市场占有率为25.1，成为国内市场占有率第一名。1996年销量为65万台，市场占有率达53.2，2000年，格兰仕的微波炉生产能力达1200万台，国内市场占有率为67.l，产能为世界第一，成为市场的领导者。2006年，产销量为2200万台，其中出口1600万台，全球市场占有率为50。从1996年开始，通过十几次大规模的降价(通常降价幅度达2040)，使行业平均利润降低，不断消灭行业中的现有竞争者，并构筑起业务进入壁垒。微波炉的最小生产规模是100万台，格兰仕在1997年达到这一规模时，将产品

14、出厂价定在规模是80万台厂商的成本价之下，当格兰仕生产规模达到400万台时，将产品出厂价定在规模是200万台厂商的成本价之下，当格兰仕生产规模达到1000万台以上时，将出厂价定在规模为500万台厂商的成本价之下，就这样，成功实现了降价市场规模扩大生产规模扩大生产成本降低再降价直至垄断的良性循环。是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动受的成本）的一系列整合行动 聚焦于非标准化产品 当顾客更重视差异化特征而不是低成本时，适合采用该战略 公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断

15、上升给顾客带来的压力公司可以从以下几个维度寻求与竞争者的差化公司可以从以下几个维度寻求与竞争者的差化 不同寻常的特点 反应迅速的顾客服务 快速的产品创新 领先的技术 能够感知的声望与地位 与众不同的口味 工程设计与性能【案例正文】北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就餐中和就餐后的各个环节当中。海底捞简介起源：1994，四川简阳，火锅店现状：36家分店，覆盖北京、上海、天津、西安、郑州等地理念：服务至上，顾客至上价值观：用双手改变命运，靠勤奋实现梦想海底捞火锅的服务差异化战略 就餐前

16、的全面考虑 就餐中的细节关怀 就餐后的小恩惠 就餐前的全面考虑 泊车时的便利性专门的泊车服务生，无车型歧视周一到周五中午，免费擦车让等待充满快乐 免费水果、饮料提供大屏幕上不断打出最新的座位信息 就餐中的细节关怀（1）节约的点菜服务（2）及时到位的席间服务。（3）暂时充当孩子保姆。（5）精彩的拉面表演。（4）星级般的WC服务。就餐后的小恩惠 一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘，但在海底捞，若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求，服务员会面带笑容地说没问题，并立即从冰柜里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾客奉送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠不值多少钱，但却使顾客感到满意、欣喜和感动，

17、在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。海底捞的成功来自于对人性的直觉理解对农民工群体的直觉理解对餐厅服务员工作的直觉理解对成千上万不同顾客的直觉理哈佛商业评论，2009年4月刊正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想在海底捞吃一顿晚饭，要提前2-3天订座，若需要包厢，则订座时间还要提前2周。高度发达的管理信息系统高度发达的管理信息系统强调质量强调质量向具有创造力和生产力的员工提供补偿向具有创造力和生产力的员工提供补偿利用主观业绩评价方法利用主观业绩评价方法基础研究能力基础研究能力技术技术高质量的原材料高质量的原材料产品交付产品交付高质量的替

18、换零件高质量的替换零件 更好地对输入原材料进行处理更好地对输入原材料进行处理具有吸引力的产品具有吸引力的产品对顾客特殊需求的快速反应对顾客特殊需求的快速反应订单处理程序订单处理程序顾客信用顾客信用个人关系个人关系 成本领先战略对准的是特定行业，而差异化则通过差异化的产品/服务来创造价值 公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为顾客创造出新的价值特征 要实现可持续发展：顾客感知的独特性 顾客不愿意转而购买非差异化产品 品牌忠诚度与价格敏感性品牌忠诚度与价格敏感性之间的关系可以使公司免之间的关系可以使公司免遭竞争对手的挑战遭竞争对手的挑战 声誉可以使实施产异化战声誉可

19、以使实施产异化战略的公司保持竞争优势略的公司保持竞争优势与现有竞争对手的竞争与现有竞争对手的竞争新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁 由于差异化产品或服务的独特由于差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感程性降低了顾客对涨价的敏感程度度 ，因此可以降低买方的影，因此可以降低买方的影响力响力 只要产品能更好地满足顾客感只要产品

20、能更好地满足顾客感知的独特需求，他们就会愿意知的独特需求，他们就会愿意接受这种产品的价格上涨。接受这种产品的价格上涨。买方的议价能力买方的议价能力新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁 降低供应商议价能力的措施：降低供应商议价能力的措施：公司赚取的高额利润可以消化公司赚取的高额利润可以消化原材料的价格上涨原材料的价格上涨 由于顾客对价格不敏感，因此由于顾客对价格不敏感，因此公司还可以通过提高这些特有公司还可以通过提高这些特有产品的价格，把供应商的额外产品的价格，把供应商的额外成本转

21、嫁给最终的顾客成本转嫁给最终的顾客供应商的议价能力供应商的议价能力新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁 潜在进入者的主要障碍：潜在进入者的主要障碍：顾客的忠诚和不同产品的独特性顾客的忠诚和不同产品的独特性 新产品必须超越已经认可的产品新产品必须超越已经认可的产品 新产品至少与已经认可的产品具有新产品至少与已经认可的产品具有同等的性能，并且价格更低同等的性能，并且价格更低新进入者的威胁新进入者的威胁新进入者新进入者的威胁的威胁供应商的供应商的议价能力议价能力与现有竞争与现有竞争对手

22、的竞争对手的竞争买方的议价买方的议价能力能力替代品的替代品的威胁威胁 向顾客销售品牌商品和服务的公司，向顾客销售品牌商品和服务的公司，通常处于抵御替代品威胁的有利位置通常处于抵御替代品威胁的有利位置 对差异化产品的品牌忠诚可以减少对差异化产品的品牌忠诚可以减少:-顾客对新产品的尝试顾客对新产品的尝试-品牌转换品牌转换替代品替代品竞争性风险价格差异：实施差异化战略的产品与成本领先战略的产品之间的价格差距太大价值下降：公司的差异化方式不能再创造顾客愿意买单的价值体验：不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感伪造:伪造公司产品的差异化特征是指通过一系列行动来生产产品或提供服务，以满足特

23、定的竞争性细分市场的需求。目标市场包括：某个特定的购买群体（如年轻人或老年人）某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或自主用户使用的产品）某一特定地理区域的市场（如意大利的北部或南部）聚焦成本领先战略 聚焦差异化战略以更具竞争性的方式完成各种价值链活动，以获得和保持竞争优势以及超额利润 大公司经常忽略小的利基市场 公司可能缺少在更大市场上竞争所需的资源 能够比那些在行业范围内进行竞争的对手更有效地服务于窄细分市场 聚焦可以使公司将资源用于特定的价值链活动，从而建立竞争优势公司聚焦于利基市场，利用成本领先战略使价值链活动创造价值 竞争优势：低成本 竞争范围：窄行业细分市场价值链分析用来决定公司是否

24、能够利用差异化战略将价值创造所需的活动连接在一起 竞争优势：差异化 竞争范围：窄行业细分市场竞争性风险“不再聚焦”：竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”竞争：在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行战略聚焦的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争偏好改变：随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致高效率地生产具有差异化特征的产品：能够对外部环境的变化做出快速调整 同时专注于两种竞争优势的开发：成本和差异化 在多个价值链活动中都要具有竞争力和柔性 柔性制造系统（FMS）信息网络 全面质量管理（TQM）目标是要消除传统制造技术固有的“低成本与产品多样化”之间的矛盾 使公司能够以相对较低的成本生产各种产品 帮助公司更好地满足顾客在产品质量和交货速度方面的期望 改善员工与供应商和分销商间的工作流程 客户关系管理（CRM）目的目的 提高顾客满意度提高顾客满意度 削减成本削减成本 减少创新产品引入市场的时间减少创新产品引入市场的时间 这一战略越来越流行这一战略越来越流行 但是，它是有风险的但是，它是有风险的 公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定公司的成本结构没有低到可以让其为产品制定一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化一个有吸引力的价格，而产品也没有足够的差异化特征来为目标顾客创造价值特征来为目标顾客创造价值