人力资源测试

《人力资源测试》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源测试（7页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1、员工职业发展规划的含义和影响因素是什么？职业规划是一个人制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程。职业发展是指组 织结合自己的需求和发展，对员工的职业规划重视、鼓励，并提供咨询、指导，创造条件帮助员 工实现个人职业目标。影响职业规划的因素有：（1）人生阶段；（2）职业性向；（3）职业动 机；（4）工作大环境。2、组织对员工职业发展的支持体现在哪些方面？组织对员工职业规划发展的支持通常包括：组织对员工的评估；提供职业发展的信息；提供 职业咨询。3、简述组织文化类型对员工职业管理模式的影响？俱乐部型组织，企业看重年龄和经验的价值，提供长期和稳定的职业，员工晋升路线按部就 班，升职缓慢。

2、组织通过发展员工的全面技能来取得员工的忠诚。城堡型组织，员工队伍对外部 劳动力市场的开放程度较高，而员工在组织内部晋升竞争的激烈程度较低。不能保证职务的安全 性，对高绩效的员工很难给予回报，有利于勇于面对公司急剧变化和乐于接受挑战的员工。学术 机构型组织，企业乐于雇佣没有工作经历的年轻人，但强调员工成为一个领域的专家，偏好那些 稳扎稳打的员工。组织高度重视员工的发展，开展广泛的工作培训并追踪和资助潜力大的员工。 棒球队型组织，善于吸引企业家、创新者、冒险家，员工有很大的自主权并承担较大的风险，不 存在安全稳定的长期职务。组织几乎没有职业管理，通常采用非正式的培训。4、什么是积极性，它由哪些心理

3、成分构成？谓积极性，就是人们从事某项活动的意愿水平及在活动中表现出来的努力程度，包括工作态 度、工作行为和工作效果。态度是核心，行为是体现，效果是客观标志。积极性由多种心理成分 构成，包括：认识、需要、动机、意志、热情。5、什么是激励，激励的基本要求是什么？激励，心理学的角度来讲，是根据人的需要，科学地运用一定的外部刺激手段，激发人的动 机，使人始终保持兴奋状态，朝着期望的目标积极行动的心理过程。激励的基本要求包括：（1） 激励所产生的积极性应与组织目标一致；（2）充分调动企业内各类人员的积极性；（3）激励需 使员工的积极性具有良好的发展趋势。6、简述马斯洛需求层次理论的基本内容是什么？（1）

4、人的需要包括五种，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要；（2）几种需要是一种有关联的层次结构，一种需要得到满足，下一级的需要变成为第一需要；（3）生理需要是最基本的需要，和安全需要是属于人类的低级需要，容易满足，自我实现的需要是最高层次的需要；（4）已满足的需要不会再起激励作用。7、简述双因素理论的基本内容？赫茨伯格把激励因素分为两类，即激励因素和保健因素，或称为内在激励因素和外在激励因 素。激励因素能够产生真正的激励作用，这些激励主要来自个人内部，而非管理者。保健因素充 其量仅能消除个人的不满，但不能导致满足。但两类因素都与激励有关。在进行薪资和奖金的管理时，为有效地发挥

5、其激励作用，就涉及把金钱的外在激励因素转化 为内部激励因素的问题。为解决激励问题，赫茨伯格提出工作丰富化的概念，即赋予工作本身 更丰富的内涵。8、简述人力资源的激励中经济性激励方法有哪些？经济性奖励包括：（1）单个员工的奖励方法有年度奖金、计件工资制、标准工时制；（2） 小组团队激励计划；（3）组织整体奖金激励计划有分红计划、收益分享计划、员工持股计划；（4）管理人员奖金激励有年终分红、股票期权、年薪制。9、简述人力资源的激励中非经济性激励方法有哪些？非经济性奖励有：1、工作挑战性的提高；2、工作环境的改善；3、弹性工作时间。10、简述人力资源激励中的强化理论？强化理论的基础是由斯金纳（B.F

6、.Skinner）奠定的。该理论的主要内容是：被强化的行为 将会重复出现，而没有被强化的行为不会大量出现。强化理论强调个人行为的结果主要取决于他 被强化和激励的程度，而个人的动机是相对次要的。11、绩效评估的特点是什么？绩效的特点包括：（1）多因性，工作绩效的优劣不是由员工的态度、能力这些个体的主观 能力的单一因素决定的，而是受制于客观的多种因素。（2）多维性，绩效是工作结果的总称， 包括工作任务执行和完成情况的多个方面。在设计考评维度时尤应注意。（3）动态性，在不同 的考评期间，绩效的考评者尤应注意工作任务实现的难易程度、工作的物理环境以及人际关系变 化对绩效的动态影响。12、绩效考评的意义

7、是什么？绩效考评具有下列一些功能：（1）衡量性目的，绩效考评的结果是人力资源管理决策的数 据基础。组织的人力资源规划、员工培训发展、薪资奖惩、奖励性质的福利安排、工作调动等依 赖于绩效考评。（2）开发性目的，通过绩效考评可以发现员工知识、技能方面的不足，据此提 供必要的专门培训。此外，绩效评估还可以判断培训的效果。（3）沟通协调性目的。13、绩效评估的原则有哪些？1、公开性原则，考核制度、考核过程、考核结果保持必要的公开性是有效的绩效考评的重要标志。2、及时反馈原则，在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考评必然使得绩效考评行为难以实现有序而正常的运转。3、准确性原则考核结果准确恰当是绩效考

8、评的起码要求。准确的考核必须以恰如其分的工作要求和标准为前提。4、敏感性原则，又称区分性原则，是指考评系统应具备有效区分工作效率高与工作效率低的员工的能力。5、一致性原则，即不同的人按照统一的考核标准和考核程序对同一员工的绩效考评应得到大致相同的结果；对相同或相近的不同员工应运用相同的评估标准。6、可行性原则。14、什么是目标考核法，其基本的实施步骤是什么？是一种主要以工作成果为依据通过上级对下属完成预期工作绩效目标的情况，对员工的绩效 作出评价的方法。应用目标管理法进行绩效考评时通常要遵循三大步骤：（1）目标设置。由上下 级共同讨论和制订下级在一定考绩期间内需达到的绩效目标，以及完成这些目标

9、所需的时间、资 源、标准和考评细则。（2）贯彻执行。在下级员工的工作中，上级给予必要的授权与指导支持， 同时对应于环境变化与下级一起修订目标。（3）考评反馈。15、影响绩效考评的心理因素有哪些?心理问题，包括：（1）晕轮效应；（2）调和倾向；（3）个人好恶；（4）近因效应与首因 效应，；（5）暗示效应，；（6）定型作用，是指人们因过去的经验、教育等因素而形成的固定 行为模式对人们观察、判断周围环境的能力产生影响。（7）参照点效应，人们在实际评价一个 人的工作好坏时，在心里总是有一个评价标准。1 2下一页16、对管理者测评的方法有哪些？对于管理者素质的测评方案主要是两种，即问卷测量法与情境模拟法

10、。问卷测量法是指管理专家根据所要测评的管理者素质的维度的特点，精心设计一系列问题， 再根据被测评者对问卷的填答来分析其素质。情境模拟法是指在测评的方案设计中尽可能地模拟被测评者在工作岗位上会遇到的实际问 题，根据被测评者对模拟情景下的问题的处理解决的行为与结果来分析其素质。17、影响组织报酬体系的主要因素有哪些？影响报酬体系的因素按其来源可分为外部因素和内部因素。外部因素包括产品的市场竞争、 劳动力市场和政府法规等；内部因素包括组织战略、管理者哲学和组织的财务能力等。18、薪酬制度政策制定应考虑的要素是什么？薪酬制度政策制定应考虑的要素：（1）公平支付原则；（2）薪酬构成的基本要素（3）政 府

11、相关法规的影响；（4）薪金报酬的透明度。19、简述报酬系统管理四种公平理论的基本内容。报酬系统管理的公平理论包括以下内容：1、外部公平性，是指组织员工所获得的报酬与公司外部市场上其他组织完成类似工作的员工的报酬相比较应该是接近的。2、内部公平性，是指组织内各种不同工作类型间的报酬结构应该合理。3、个人公平性，是指员工个人将其投入报酬比率同他人比较，来决定自己的满足程度，以及据此决定怎样使投入报酬比率相等，最终自己感到公平。4、过程公平性。20、职务评价方法有哪些？各自的特点是什么？方法由：（1）工作排列法；（2）工作分类法；（3）点数加权法；（4）要素比较法。各自 的特点见相关讲义。21、员工

12、福利的基本类型有哪些？1、法律保障的员工福利：（1）社会保障保险；（2）失业保险；（3）岗位补贴；（4）无 薪假。2、组织自主决定的员工福利：（1）健康保健福利；（2）非工作时段的支出（3）人寿保 险；（4）退休方案；（5）养老金计划。3、员工服务：（1）员工助理方案；（2）顾问服务； （3 ）教育培训计划；（4）其他服务。22、简述劳资关系的定义和劳资关系的内容有哪些？劳资关系即劳动关系。我国的中华人民共和国劳动法对劳动关系界定为：劳动关系是劳 动者与其所在组织单位之间在劳动过程中发生的关系。劳资关系的内容包括：劳动者与用人单位 在劳动用工、工作时间、休息休假、劳动报酬、劳保福利、劳动培训以

13、及裁员等方面所形成的劳 资关系。23、劳资关系的种类有哪些？1、冲突；2、休战；3、权力协议；4、迁就；5、合作；6、暗中串通。24、劳动争议的类型和解决方式有哪些？就劳资冲突所涉及的对象而言，劳动争议可分为个人争议和集体争议。个人争议仅涉及单个劳动者同经营者的关系，一般可以通过沟通、磋商来解决。集体争议是指争议涉及多个劳动者和 经营者的关系，协调难度较大，通常要采取程序化的司法手续来解决。25、什么是劳动争议仲裁？劳动争议仲裁是处理劳动争议的正式方式，指由劳动争议仲裁委员会在查明事实、分清责任 的基础上，根据国家法律法规对争议纠纷事实和当事人责任作出认定和裁决。26、说明工作安全管理的含义，

14、和组织事故发生的基本原因有哪些？工作安全管理是指分析和研究生产劳动过程中存在的各种不安全因素，从技术、组织、管理 上采取有效措施，解决和消除不安全隐患，防止事故的发生。组织中发生事故有三类基本原因： 偶然事件、不安全的环境以及员工的不安全行为。27、员工工作安全与健康的意义是什么？员工工作安全是指保护员工不受与工作相关事故的伤害。健康是指员工不患由工作引起的身 体或心理疾病。28、不安全环境和员工行为的种类有哪些？不安全环境是事故的一个主要原因。不安全环境包括两类，一类是工作环境，另一类是工作 本身。通常人为因素会造成下列的不安全行为：不使用个人防护用具；在不安全速度下操作或工 作；使用不安全

15、设备或不安全地使用设备；在装载、放置、混合时使用不安全的程序；在悬吊重 物下处于不安全的位置；走神、开玩笑、辱骂、争吵或恶作剧。29、简述工作安全的预防措施包括哪些？1、系统安全分析，具体工作包括：（1）识别危险性。（2）评价危险性。2、员工选拔与配 置。3、教育与培训。4、积极强化的安全计划。30、简述员工工作健康的管理的具体内容。工作健康管理的具体内容包括：1、工作疲劳管理；2、工作情绪紧张管理。上一页1 2薪酬体系中值得大家注意的几个问题（发布时间：2007-11-8 10:28:00 来自：）一、支付薪酬时，如何平衡个人绩效和团队绩效？个人绩效还是团队绩效是目前薪酬制度中讨论的热点。传

16、统的绩效考核方式是以个体考核为 主，主要重视员工的工作品质、创新能力、团队合作、沟通协调、责任感以及主动参与等方面。 20世纪中叶以来，团队工作方式在美国等一些发达国家逐渐兴起，在变革组织工作内容和提高 组织绩效方面的巨大作用日益被人们认可，团队绩效和团队薪酬也由此兴盛起来。团队绩效一般 重视生产力、产品与服务品质、顾客满意度、时间、成本等指标。当目标设定明确、个人绩效很 容易测量、任务完成又与其他人很少相关、监督者的公平性也能保证的情况下，个人绩效更为合 适；相反，个人绩效很难测量、工作产出是团队协作的结果、员工有着较高的组织承诺时更适合 团队绩效。但人们在实践中发现，实施团队绩效并不是那么

17、简单。首先，管理者已经习惯了个人绩效的 管理模式，这种模式比较简单、明确也易于操作，无论从观念上还是从实践中改变这种思维定势 并不容易；另外，如何建立完善的团队绩效管理模式也需要一段时间的探索和调整，甚至还需要 其他方面的变革作为配合，因此组织惰性也阻碍了团队绩效的实施。针对这一问题，高层管理者 要认识到团队绩效的重要性，消除员工对变革的恐惧，并制定相应的制度加大团队绩效的奖励力 度。其次，单纯的团队绩效也引发了一些问题，例如社会惰性和“搭便车”现象，团队中有些成 员付出很少，但却能拿到和其他人同样的报酬，造成团队成员都向偷懒惰者看齐，严重影响了团 队的整体绩效。因此，我们在评价团队绩效的同时

18、也要评价团队成员的个体绩效，在支付薪酬时 同时考虑团队绩效与个人绩效。目前比较好的解决方法是，假设按照团队绩效确定某团队的薪酬 总额为10万元，团队中的五个成员在绩效考核周期内的考核结果分别为80，60，90，80，90. 用总额除以考核结果之和计算出团队的单位工资为250元，则进行团队内部工作分配的时候，考 核为90分的人所获得的工资为22500元，而考核为60分的人只能得到15000元。这样就在薪酬 支付中把团队绩效和个人绩效结合起来了。二、支付薪酬时，如何平衡短期绩效和长期绩效？没有哪一家企业将短期激励和长期激励完全分割开来，因此，实际中我们关注的是如何平衡 这两种激励方式。在组织中，有

19、一些人一定会对组织的长期绩效产生更深刻的影响，例如高层管 理者。这一观点有助于我们理解在薪酬支付过程中，如何在短期绩效和长期绩效中进行平衡。无论你更关注短期绩效还是关注长期绩效，有效的薪酬制度要体现企业中不同人员对组织实 现长期战略目标的影响程度。越来越多的股东和董事会更看重高层管理者的能够保证企业 3-5 年顺利发展的各种能力，这就意味着企业要衡量他们的长期绩效指标，例如客户增长率、盈利能 力、客户服务水平、新产品或新服务的开发速度等。而基层员工则更多地通过个人、团队或职能 部门更多地影响着组织的短期绩效，尤其是年度绩效。例如，销售代表决定着年度销售业绩；生 产工人决定着每年甚至每天的产品质

20、量等等。因此应该给予这类员工短期的奖励，及时地肯定他 们工作上的业绩。但是，中层管理者和一些核心员工对组织绩效的影响差异并不明显。如果这些核心员工对组 织的长期绩效也有着重大的影响，那么也应该对他们实施长期激励。股票期权、股票增值计划、 完善的福利制度等，目的是在企业成功发展的基础上，通过为核心员工提供这些奖励鼓励他们与 企业共同奋斗。因此，根据不同员工对企业短期、长期绩效的影响程度来决定他们的薪酬，才能 有效解决薪酬支付过程中的长期导向与短期导向的问题。三、在时间和资源都有限的情况下，我们应该首先满足全面薪酬中的哪个部分？在时间和资源都有限的情况下，我们应该首先满足全面薪酬中的哪个部分？著名

21、的薪酬问题专家Jay R. Schuster和Patricia K. Zingheim认为，在时间和资源都有限的情况下，增加浮动薪酬（例如绩效薪酬）的比例，更能激励员工。浮动薪酬相对基本工资和福利来讲具有风险性，它取决于员工的具体工作行为和绩效结果。员工获得浮动薪酬要付出相当的努力并经历一定的风险，所以浮动薪酬相当于是对员工工作的肯 定和激励。而且基本工资和福利相对固定，如果它们在全面薪酬中的比例过高，则会增加薪资成 本，也不利于激励员工。所以当组织的资源非常有限，不能依靠基本工资和福利来提高企业薪酬 的外部竞争性，那么提高浮动薪酬的就是一种非常明智的选择。另一种更经济的方式是从精神层面上奖励

22、员工。有一家高科技公司为了表彰年度最佳研发人 员，特意在全公司范围内举行了盛大的颁奖仪式，为他们定制了象征荣誉的奖杯，虽然成本不高， 但这些研发人员感受到了公司对他们的重视和肯定。这种非货币化的奖励形式是对员工工作中所 付出的时间、精力、知识、技能、努力以及所取得的成果等多方面成绩的认可和赏识，既有利于 企业人力成本的降低，又激励了员工的积极性。四、我们应该奖励绝对绩效还是相对绩效？只有资金雄厚的组织才能给员工提供非常有竞争力的薪酬，但是，大多数的企业还是基于员 工的绩效目标的达成情况来支付员工的薪酬的。这时候，企业就要考虑是基于绝对绩效支付薪酬 还是基于相对绩效支付薪酬。绝对绩效是指员工完成

23、了既定绩效标准的多少，例如在安全性、质量、利润、顾客满意度以 及其他一些绩效指标上的绝对标准。这些标准一旦没有达到，我们就会认为员工是不合格的，就 会减少对其的奖金分配。也就是说，在员工没有达到最低绩效标准之前，企业重点关注的是绝对 绩效。但是当很多员工都达到最低绩效标准时，我们就更应该奖励相对绩效。相对绩效是将员工的 绩效与其他员工的绩效进行比较得到的结果，相对绩效优秀的员工能够获得比他人更多的奖金。 如果由于客观因素造成既定绩效目标没有实现，企业仍要给其中较为优秀的员工给予绩效奖励。 如果大多数员工的绩效都超出了标准，那么在奖励绝对绩效的同时，再对其中相对绩效较好的员 工给予额外奖励，这样

24、，激励效果会比仅仅奖励绝对绩效的效果更好，员工会因为追求相对绩效 的卓越而更加努力。企业在测量绩效的时候，仅仅关注着两者之间的一种是不明智的。拿激励经理人为例，企业 要考察他相对于竞争公司来说做得怎么样（相对绩效），还要关注他是否达成公司的绩效目标（绝 对绩效）。这样既可以提升组织绩效，又可以持续达成高绩效，还可以使公司绩效优于竞争对手。 又如在团队中，我们在关注团队绩效的同时也要测量个人绩效。这样，在团队绩效完成的同时， 将奖金分配偏向于团队中相对绩效较好的个体，这样有助于减少吃“大锅饭”的现象。五、薪酬高的企业就一定是绩效高的企业吗？有多少企业是真正基于绩效支付薪酬的？尽管很多企业都会说他

25、们有基于绩效付薪的策略并且也非常愿意这么做，但是，真正做得很好的企业却寥寥无几。大多数企业都知道要基于绩效付薪，但是却不知道怎么去做。企业和员工需要建立一种双赢的关系，当员工得到他们的回报的同时，也给组织创造了价值。薪酬高的企业仅仅能让员工看到他能够从企业中获得什么回报，而不能告诉员工如何去创造高绩效、如何去发挥他们的技能和能力。高薪仅仅给员工带来一种优越感和满足感，而并没有建立起一种强调绩效的企业文化。要建立一种强调绩效的企业文化，企业的薪酬制度要能够忠实地反映企业所重视的价值观，让 员工明白企业需要他们做什么。例如企业重视创新，要让员工提出的一切有价值的想法都能得到 充分的实践，不仅要奖励

26、创新结果，而且也要奖励创新过程。在可变薪酬上，要保证绩效薪酬的比例。不论是高层还是普通员工，都要制定明确的绩效目标和绩效标准；绩效薪酬严格与绩效目 标的达成情况挂钩，要能体现出绩效优劣的差异，这样才能对员工有激励作用，才能让员工明白， 什么样的行为和结果才是企业真正想要的。让员工看到，即使在高薪企业中，如果员工不努力， 还是可能拿到低薪。这种薪酬制度的设计，企业在保证薪酬的外部竞争力的同时，既能够控制薪酬总成本，又能够保证内部公平性，充分体现了薪酬的激励作用。六、如何决定高层管理者的浮动薪酬？一项调查显示，目前我国上市公司高管的平均薪酬越来越高，而企业的平均效益却越来越差； 但是许多效益很好的

27、国有企业，其高管的薪酬却不高。高管的薪酬一般分为基本工资、年度奖金 和长期激励三部分，基本工资稳定在一个固定水平，而后两者均为浮动薪酬。产生这个问题的主要原因就是企业没有把经营业绩与高管的浮动薪酬联系起来。年度奖金一般属于短期激励，与其相挂钩的指标可以从平衡计分卡的财务、顾客、流程、学 习与成长这四个维度中选取。如利润增长率、顾客满意度、市场占有率等。因为这部分奖励属于 高官的风险收入，在实际操作当中，我们可以综合以上的绩效指标的完成情况，计算出一个恰当 的系数，乘上企业利润总额超额完成的部分，来确定高管的年度奖金。当然，若系数为负值或未 产生超额利润，则企业高层管理者非但得不到风险收入，还要

28、相应扣减基本收入。因此，该奖金除了起到短期激励作用外，还对高层管理者起到一定的约束作用。目光长远的企业应当考虑将经理人相当一部分的薪酬作为未来的报酬，既能满足经理人风险 回报的要求，又能刺激他为企业的长期发展进行考虑，避免短期行为的发生，有利于企业可持续 发展。所以，在长期激励中，股权激励是经常被采用的一种激励方式。股权激励所隐含的绩效指 标是企业的中长期绩效，当高管拥有了企业的股票或股份，就会关注企业的长期收益，从而可以 很好地避免高管人员为了追求短期绩效牺牲公司长远发展。七、我们从基于绩效薪酬中获得什么回报？企业一般都会花大力气来进行绩效考核并基于考核结果付薪，但是有没有企业想过这样做值

29、不值得？花了大量的时间和精力下去，企业从中获得的回报是什么？显而易见，如果不按绩效付 薪，员工就会产生一种应得权利心态一一认为拿工资是理所应当的，就会产生拿钱不好好干活的 现象。如果不为高绩效支付薪酬的话，到最终，企业里只会留下绩效较差的员工，而绩效较高的 员工由于没有得到相应的回报，很可能会离职。也就是说，为高绩效付薪有助于留住和激励高绩 效的员工，有助于提高企业绩效，让低绩效的员工向高绩效转变。还有一点就是，绩效薪酬实际 上是一种可变成本，会自动随着企业的经营业绩的改变而改变，对于企业来说，实际上是减轻了组织的固定成本开支的压力。很多管理者一眼就能看出哪些员工是高绩效的，哪些员工绩效不好，那到底需要对员工的绩 效进行很详细的评价吗？无论是绩效评价还是基于绩效付薪目的都是为了提高组织绩效，对员工 进行绩效评价只是绩效管理中的一个部分，一般在评价周期结束的时候，需要对员工进行绩效反 馈，要对员工的具体表现做出评价、提出问题和改进方案，这时，就需要前期的相关绩效管理的 工作的支持。进行绩效评价的另一个优点是能够让员工感到公平。管理者的直接评价在一定程度 上会受其主观因素的影响，所以，用一套标准的绩效考核体系来评价员工的话，会使员工觉得程 序公平和结果公平，从而为绩效薪酬的分配提供真实、有力的依据，绩效薪酬才有激励作用。