人力资源管理6员工培训

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1、经济管理学院工商管理系经济管理学院工商管理系背景资料背景资料四、人的发展是人类的终极目标四、人的发展是人类的终极目标三、三、20022002年调查资料：培训支出年调查资料：培训支出 培训支出占员工总工培训支出占员工总工资的比率（）资的比率（）组中组中值值(%)(%)样本比率样本比率（）（）加权加权 (%)(%)0 00.50.5 0.25 0.2538.738.70.096750.09675 0.5 0.51.51.5 1.00 1.0038.738.70.038700.03870 1.5 1.53.03.0 2.25 2.2519.419.40.043650.04365 3.0 3.0以上以

2、上 3.75 3.75 3.2 3.20.012000.01200合合 计计 100.0 100.01.019251.01925胡锦涛同志胡锦涛同志为总书记的党中央为总书记的党中央提出，提出，要坚持要坚持“以人为本，树立全面、协调、以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展的全面发展”。人的全面发展学说是马克思主义思想的核人的全面发展学说是马克思主义思想的核心和根本价值观。心和根本价值观。“马克思主义的最高命马克思主义的最高命题就是人的自由而全面的发展题就是人的自由而全面的发展”。并。并“为为人类社会的发展描绘了终极的景象人类社会的发展

3、描绘了终极的景象”。四、人的发展是人类的终极目标第六章第六章 【学习目标学习目标】1 1、熟悉培训的概念；、熟悉培训的概念；2 2、了解培训的分类、了解培训的分类3 3、熟悉培训系统流程的每个步骤；、熟悉培训系统流程的每个步骤；4 4、了解培训的主要方法；、了解培训的主要方法；5 5、掌握培训效果评估概念及程序；、掌握培训效果评估概念及程序；6 6、了解培训效果评估的常用模型。、了解培训效果评估的常用模型。第六章第六章 员工培训员工培训第一节第一节 员工培训概述员工培训概述一、培训的概念一、培训的概念二、培训的分类二、培训的分类三、培训与其他三、培训与其他HRMHRM职能间的关系职能间的关系四

4、、培训系统四、培训系统五、案例：五、案例：RBRB公司的员工培训公司的员工培训 六、新员工培训六、新员工培训第二节第二节 培训方法的选择培训方法的选择第三节第三节 培训效果评估培训效果评估调查资料：培训支出调查资料：培训支出 培训支出占员工总工培训支出占员工总工资的比率（）资的比率（）组中组中值值(%)(%)样本比率样本比率（）（）加权加权 (%)(%)0 00.50.5 0.25 0.2538.738.70.096750.09675 0.5 0.51.51.5 1.00 1.0038.738.70.038700.03870 1.5 1.53.03.0 2.25 2.2519.419.40.0

5、43650.04365 3.0 3.0以上以上 3.75 3.75 3.2 3.20.012000.01200合合 计计 100.0 100.01.019251.01925第一节第一节 员工培训概述员工培训概述 一、培训的概念一、培训的概念 1 1、培训培训是对员工提供（改进）工作所必须是对员工提供（改进）工作所必须的知识、技能、态度和社会行为的过程。的知识、技能、态度和社会行为的过程。2 2、开发开发是指企业帮助员工适应未来工作是指企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。需要而开发自身潜能的各种活动。3 3、培训培训是指是指“提供和开发知识、技能和行为提供和开发知识、技能和行为

6、方式以满足需求的过程方式以满足需求的过程”。GB/T19025-2001GB/T19025-2001质量管理培训指南质量管理培训指南 二、培训的分类二、培训的分类 （一）按培训对象划分（一）按培训对象划分管理人员培训，技术人员培训，行政事务管理人员培训，技术人员培训，行政事务人员培训，业务人员培训等。人员培训，业务人员培训等。（二）按在职时间划分（二）按在职时间划分新员工培训和在职员工培训。新员工培训和在职员工培训。（三）按是否脱产划分（三）按是否脱产划分在职培训与脱产培训。在职培训与脱产培训。（四）按培训内容划分（四）按培训内容划分 知识培训，技能培训，价值观与态度知识培训，技能培训，价值观

7、与态度培训和职业道德培训。培训和职业道德培训。（一）与人力资源规划的关系（一）与人力资源规划的关系（二）与工作分析的关系（二）与工作分析的关系（三）与招募甄选的关系（三）与招募甄选的关系（四）与绩效管理的关系（四）与绩效管理的关系（五）与薪酬福利的关系（五）与薪酬福利的关系（六）与员工关系管理的关系（六）与员工关系管理的关系案例点击：案例点击：三、培训与其他三、培训与其他HRMHRM职能间的关系职能间的关系 基于人才发展的人力资源管理n人才标准体系n人才评价体系n人才培养体系案例：广东核电集团三大体系建设项目案例：广东核电集团三大体系建设项目高层干部能力高层干部能力发展评价系统发展评价系统高层

8、干部素质高层干部素质选拔测评系统选拔测评系统基层干部基层干部能力能力发展评价系统发展评价系统基层干部基层干部素质素质选拔测评系统选拔测评系统校园招聘测评系统校园招聘测评系统员工能力考核系统员工能力考核系统高层干部领高层干部领导力培训课程导力培训课程体系体系基层干部培基层干部培训课程体系训课程体系员工通用员工通用 素质培训素质培训 课程体系课程体系中层干部中层干部能力能力发展评价系统发展评价系统中层干部中层干部素质素质选拔测评系统选拔测评系统中层干部培中层干部培训课程体系训课程体系部级管理干部部级管理干部素质模型素质模型处级管理干部素质模型处级管理干部素质模型科级管理干部素质模型科级管理干部素质

9、模型干部素质选拔测评系统干部素质选拔测评系统干部能力发展评价系统干部能力发展评价系统校园招聘测评系统校园招聘测评系统能力发展资源能力发展资源能力发展资源能力发展资源 能力发展资源能力发展资源 能力发展资源能力发展资源知人善任知人善任定方向定方向带队伍带队伍抓经营抓经营担使命担使命影响他人影响他人培育人才培育人才战略导向战略导向着眼全局着眼全局科学决策科学决策团队激励团队激励实干求效实干求效经营意识经营意识追求卓越追求卓越课程：非权威影响力课程：非权威影响力开拓创新开拓创新廉洁自律廉洁自律勇担责任勇担责任应用成果示范应用成果示范基于能力素质模型的培养课程体系基于能力素质模型的培养课程体系参考范例

10、参考范例（一）确定培训需求（一）确定培训需求为什么培训、培训什么、培训谁为什么培训、培训什么、培训谁（二）确定培训目标（二）确定培训目标1 1、知识目标：培训后受训者将知道什么知识目标：培训后受训者将知道什么2 2、行为目标：受训者将在工作中做什么行为目标：受训者将在工作中做什么3 3、结果目标：通过培训获得什么最终结果结果目标：通过培训获得什么最终结果（三）拟定培训方案（三）拟定培训方案（四）实施培训（四）实施培训（五）培训成果转化（五）培训成果转化（六）培训效果评估（六）培训效果评估 RB RB 公司是一家皮鞋制造企业，拥有近公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400400名员工。针对公司生产线

11、频频出现质量事故、名员工。针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。管理培训课程来解决这些问题。质量管理的培训课程被安排在每周五晚上质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期七点至九点时进行，为期10 10 周。员工可以自周。员工可以自愿听课，公司不给员工支付额外的工资。但愿听课，公司不给员工支付额外的工资。但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考

12、核结果将记入个人档案，训，那么其培训的考核结果将记入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。作为公司以后提职或加薪的重要依据。五、案例：五、案例：RBRB公司的员工培训公司的员工培训 培训课程由质量监控部门的培训课程由质量监控部门的李工李工程程师主讲。师主讲。培训形式培训形式包括讲座，放映有关包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论。内质量管理的录像片及一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内

13、容。公司里所有对此感兴程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。趣的员工和管理人员都可以去听课。五、案例：五、案例：RBRB公司的员工培训公司的员工培训 课程刚开始时，听课人数平均在课程刚开始时，听课人数平均在60 60 人人左右。在课程快要结束时，听课人数左右。在课程快要结束时，听课人数降到降到30 30 人左右。人左右。而且，而且，因为课程是安因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有部分离家远的人员显得心不在焉，有部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。课听到一半就提前回家了。在总结这次培训的时候，人力资源在总结这

14、次培训的时候，人力资源部经理总结说：部经理总结说：“李工程师的课讲得李工程师的课讲得不不错，内容充实，知识系统，而且幽默错，内容充实，知识系统，而且幽默风趣，引人入胜。至于听课人数的减风趣，引人入胜。至于听课人数的减少并不是他的过错。少并不是他的过错。”1 1、您认为这次培训在组织和管理上您认为这次培训在组织和管理上 有哪些不合理的地方？有哪些不合理的地方？2 2、如果你是如果你是RB RB 公司的人力资源部公司的人力资源部经理经理，你会怎样安排这个培训项目？你会怎样安排这个培训项目？讨论讨论RBRB公司的这项培训不合理的地方有：公司的这项培训不合理的地方有：没有对员工进行培训需求调查与分析，

15、使得没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解员工培训工作的目标不是很明确，也不了解员工对培训项目的认知情况对培训项目的认知情况。没有详细的培训计划，具体表现在对受训员没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有工的对待问题上，没有“制度性制度性”的规定，的规定，不利于提高受训员工的学习积极性不利于提高受训员工的学习积极性。培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员学员“心不在焉心不在焉”，影响培训效果，影响培训效果。没有对培训进行全程的监控，不能及时发现没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题，解决问题问

16、题，解决问题。没有对培训的效果进行评估没有对培训的效果进行评估。没有关注培训成果的转化。协议各部门主管没有关注培训成果的转化。协议各部门主管为员工提供培训成果转化条件。为员工提供培训成果转化条件。作为作为RRRR公司的人力资源部经理，公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：在此次培训工作中应该做到：首先进行培训需求分析，了解员工对质量监首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工对质量管理培训的意管培训的认识，了解员工对质量管理培训的意见和要求。见和要求。制定培训计划，做出培训费预算，合理的确制定培训计划，做出培训费预算，合理的确定培训时间、地点、场地以及需要配置的器具

17、定培训时间、地点、场地以及需要配置的器具设施和设备；设施和设备；选择合适的管理人员对培训的全过程进行监选择合适的管理人员对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题控，及时发现问题、解决问题。培训结束时，对受训人员进行培训考核，以培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果了解培训工作的效果。重视培训效果的全程评估，重视培训效果的全程评估，积累经验积累经验。协调各方，为员工创造培训成果转化环境。协调各方，为员工创造培训成果转化环境。六、新员工培训六、新员工培训 （一）新员工面临的典型问题（一）新员工面临的典型问题 1 1、是否会被群体接纳？、是否会被群体接纳？2 2、公司当初的承

18、诺是否会兑现？、公司当初的承诺是否会兑现？3 3、工作环境怎么样？、工作环境怎么样？（二）新员工培训应包含的内容（二）新员工培训应包含的内容 1 1、公司概况。、公司概况。2 2、职位说明及职业必备。、职位说明及职业必备。3 3、法律文件与规章制度。、法律文件与规章制度。4 4、与工作相关的知识技能。、与工作相关的知识技能。第二节培训方法选择第二节培训方法选择一、选择培训方法的程序一、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域（一）确定培训活动的领域企业培训的目的和特性形成培训目标，在具企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训领域。体实施培训活动时要划定培训领域。（二）

19、分析培训方法的适用性（二）分析培训方法的适用性培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段和方法。出的手段和方法。考虑：考虑：培训需求、培训目标培训需求、培训目标、培训课程培训课程、培训对象。培训对象。（三）根据培训要求，优选培训方法（三）根据培训要求，优选培训方法二、常见培训方法二、常见培训方法第二节培训方法选择第二节培训方法选择一、选择培训方法的程序一、选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性（二）分析培训方法的适用性（三）根据培训要求优选培训方法（三）根据培训要求优选培训方法1 1、针对性。针对具

20、体任务、针对性。针对具体任务2 2、适合培训目的和课程。、适合培训目的和课程。3 3、适合受训者。、适合受训者。4 4、适合企业文化。、适合企业文化。5 5、资源可能性。、资源可能性。二、常见培训方法二、常见培训方法（一）直接传授（一）直接传授（二）视听技术法（二）视听技术法（三）讨论法（三）讨论法（四）案例研讨法（四）案例研讨法（五）角色扮演法（五）角色扮演法（六）自学法（六）自学法（七）互动小组法（敏感训练法）（七）互动小组法（敏感训练法）（八）企业内部电脑网络培训法（八）企业内部电脑网络培训法（或（或INTERINTERNETNET）二、常见培训方法二、常见培训方法三、案例分析：麦当劳的

21、训练魔法三、案例分析：麦当劳的训练魔法 在麦当劳的企业里，有超过在麦当劳的企业里，有超过75%75%的餐厅的餐厅经理，经理，50%50%以上的中高阶主管，以及以上的中高阶主管，以及1/31/3以以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？麦当劳是如何进行人员策略计划的呢？1 1、认定训练利益、认定训练利益 2 2、训练不只是课程、训练不只是课程 3 3、四个层次的评估、四个层次的评估4 4、传授价值观与技能、传授价值观与技能 5 5、全职涯培训、全职涯培训

22、 P P487487第一，相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳第一，相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮，所以这对加盟经营者的生产力，也有很

23、大的帮助。助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要。这对整个系统的永续经营相当重要。1 1、认定训练利益、认定训练利益 和其它企业不同，麦当劳的训练是发生在真和其它企业不同，麦当劳的训练是发生在真实的工

24、作里面的，它不只是一个课程。它强实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。强调员工的参与、认同与高望结合在一起。强调员工的参与、认同与高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做有一堂叫做“与成功有约与成功有约”，目的是让高阶主，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长营领导者的成长 与训练。最后一个就是与训练。最后一个

25、就是“衡衡量量”，麦当劳有很好的训练需求分析，针对需，麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。的成果，是不是能够达到组织所需要的。2 2、训练不只是课程、训练不只是课程 3 3、四个层次的评估、四个层次的评估 “反应、知识、行为、绩效反应、知识、行为、绩效”个层次评估。个层次评估。第一个第一个“反应反应”，指在上课结束后，大家对于，指在上课结束后，大家对于课课程的反应是什么。第二就是讲师的评估，在每程的反应是什么。第二就是讲师的评估，在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来一次课程结束

26、后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，

27、我们可以知道他的知识程度，并互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学习需求。且在每天的课程去做调整，以符合学习需求。第三是第三是“行为行为”，在课程中学到的东西，能，在课程中学到的东西，能否否在回到工作以后，改变你的行为，达到更好在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必练三个月之后，再做一次评估；因为学

28、生必须回去应用他所学的，把职能行为前后的改须回去应用他所学的，把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。汉堡大变做一个比较，来衡量训练的成果。汉堡大学很努力推动这个部份。学很努力推动这个部份。第四，在第四，在“绩效绩效”方方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。与绩效结合。4 4、传授价值观与技能、传授价值观与技

29、能 企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练结构上，有两个重要的部份，一的人员训练结构上，有两个重要的部份，一个是全职业学习通道个是全职业学习通道，二是全球麦当劳的人二是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。麦员学习发展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是当劳最主要的价值观，就是“以人为本以人为本”，一个快速餐饮服务一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦在训练过程中如何把麦当劳当劳“以人为本以人为本”的价值，带入到每一个人的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里

30、，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以以人为本人为本”如何落实在每一天的实际工作。如何落实在每一天的实际工作。5 5、全职涯培训、全职涯培训 有了上述的价值观之后，人员发展系统就可有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以以 有效被执行。麦当劳强调的是有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培全职涯培训训”，也就是从计时员工开始到高阶主管，也就是从计时员工开始到高阶主管，都有不同的培训计划，透过各区域的训练中都有不同的培训计划，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦心以

31、及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，外，这跟其价值观有很重要的关系。这跟其价值观有很重要的关系。在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当也有直接从实习

32、经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业

33、经营等。业经营等。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的有上课，还会有很多的realworkrealwork，在这在这些的发展里面是一连串、一系列的课程些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。让你的职能获得提升。麦当劳的高阶主麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全

34、球讨论会、外部管训练有三个方面：全球讨论会、外部发展讨论会及执行辅导。发展讨论会及执行辅导。1 1、麦当劳的培训理念是什么？、麦当劳的培训理念是什么？2 2、麦当劳是如何将培训与企业需要、麦当劳是如何将培训与企业需要有效结合的？有效结合的？3 3、你认为麦当劳在培训效果评估方、你认为麦当劳在培训效果评估方面有哪些可取之处？面有哪些可取之处？讨论讨论麦当劳人员管理培训的理念麦当劳人员管理培训的理念第三节第三节 培训效果评估培训效果评估 一、概念一、概念 四、四、培训效果评估模型简介培训效果评估模型简介（一）柯克帕特里克的四级评估模型（一）柯克帕特里克的四级评估模型（二）考夫曼的五级评估模型（二）

35、考夫曼的五级评估模型培训效果评估，是指企业按一定组织培训效果评估，是指企业按一定组织形式和目的要求，对所进行的培训活形式和目的要求，对所进行的培训活动，采用科学的方法，来审查和评估动，采用科学的方法，来审查和评估培训是否达到即定目标的过程。包括培训是否达到即定目标的过程。包括对受训者的评估对受训者的评估和和对培训工作本身的对培训工作本身的评估评估两方面内容。两方面内容。一、概念一、概念 晨星公司为生产高科技产品的制造型企晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，决策，20022002年初公司获得了高速发展的契机。年初公司

36、获得了高速发展的契机。公司现有员工公司现有员工700700人，人，20022002年全年产值达年全年产值达2.42.4亿元人民币，目前，正在积极进行上市准备。亿元人民币，目前，正在积极进行上市准备。公司最高领导层很快就意识到公司内部学习公司最高领导层很快就意识到公司内部学习速度必需与公司发展速度相匹配，这样才有速度必需与公司发展速度相匹配，这样才有利于公司的健康发展，因此空前重视培训。利于公司的健康发展，因此空前重视培训。案例点击：案例点击：为此，公司新增培训专员一职，其为此，公司新增培训专员一职，其隶属人力资源部，并接受人力资源部隶属人力资源部，并接受人力资源部经理的直接管理。培训专人负责，

37、使经理的直接管理。培训专人负责，使培训逐步走向了正规化。培训逐步走向了正规化。20022002年年8 8月，月，晨星公司通过了晨星公司通过了ISO9001:94ISO9001:94转转ISO9001:2000ISO9001:2000的的DNVDNV认证，新的质量体认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，此后培系对培训提出有效性的要求，此后培训专员开始实施单个培训控制，增加训专员开始实施单个培训控制，增加了若干培训跟踪方法。了若干培训跟踪方法。例如：例如：案例点击：案例点击：教师授课评估、教师授课评估、5 5级课程满意度调查、级课程满意度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培课后测试、关键指标

38、追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能选择培训投入大的、训进行跟踪，只能选择培训投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进行评估。度多的课程进行评估。案例点击：案例点击：年末培训专员提供：全年培训年末培训专员提供：全年培训 67 67次；全次；全年受训人数年受训人数13931393人次；年度计划达成率人次；年度计划达成率99%99%；年度培训覆盖率年度培训覆盖率278%278%；培训跟踪率；培训跟踪率70%70%；跟；跟踪反馈优良率踪反馈优良率95%95%（所有数据的来源都有各（所有数据的来源都

39、有各类记录做支持）。从数字上看，类记录做支持）。从数字上看，20022002年度的年度的培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，培训也就此结束了。培训也就此结束了。案例点击：案例点击：（一）访谈法（一）访谈法 P463P463通过和一人或多人交谈，收集信息通过和一人或多人交谈，收集信息优劣：灵活、深入；对人、财要求高优劣：灵活、深入；对人、财要求高（二）问卷调查（二）问卷调查优劣：成本低、匿名可信；欠准确、如

40、何优劣：成本低、匿名可信；欠准确、如何控制填写速度与回收率控制填写速度与回收率（三）直接观察（三）直接观察通过对一或多项任务进行观察和记录通过对一或多项任务进行观察和记录优劣：适合测量行为改变；可能打扰当事人、优劣：适合测量行为改变；可能打扰当事人、结果不可靠，要培训观察者等结果不可靠，要培训观察者等（四）测验和模拟（四）测验和模拟（五）档案记录分析（五）档案记录分析三、培训评估收集信息方法三、培训评估收集信息方法（一）访谈法（二）问卷调查（一）访谈法（二）问卷调查（三）直接观察（三）直接观察（四）测验和模拟（四）测验和模拟在结构化情景下分析个人知识水平或完成某项在结构化情景下分析个人知识水平

41、或完成某项任务的情况任务的情况优劣：易操作和记分、成本低、大批量用；优劣：易操作和记分、成本低、大批量用；易有威胁感、效度低、文化偏差等易有威胁感、效度低、文化偏差等（五）档案记录分析（五）档案记录分析基于现有的档案或报告收集信息基于现有的档案或报告收集信息优劣：可靠、客观、效度高；优劣：可靠、客观、效度高；费时费钱、难模拟现实情境费时费钱、难模拟现实情境三、培训评估收集信息方法三、培训评估收集信息方法四、四、培训效果评估模型简介培训效果评估模型简介 （一）柯克帕特里克四级评估模型（一）柯克帕特里克四级评估模型P465P465一览表一览表级别级别评估内容评估内容1 1、反应、反应对培训项目的哪

42、些方面满意？对培训项目的哪些方面满意？2 2、学习、学习从培训项目中学到了什么？从培训项目中学到了什么？3 3、行为、行为培训后行为是否发生了变化？培训后行为是否发生了变化？4 4、结果、结果行为变化对组织有哪些积极影响？行为变化对组织有哪些积极影响？企业培训效果评估一览表层次层次 标准标准重点重点方法方法主体主体时间时间一一反应反应主观主观感受感受问卷、访问卷、访谈、观察谈、观察主管主管机构机构进行中进行中结束后结束后二二知识知识知识与知识与技能技能测试、问、测试、问、卷、模拟卷、模拟同上同上结束后结束后三三行为行为行为改行为改变及其变及其与培训与培训的关联的关联绩效考核绩效考核观察法观察法

43、访谈法访谈法同上同上360度度三月后三月后或下一或下一考核期考核期四四结果结果个体及个体及组织绩组织绩效改进效改进投资回报投资回报率、绩效率、绩效考核结果考核结果主管主管机构机构上级上级一年后一年后或下一或下一考核期考核期（二）考夫曼五级评估模型（二）考夫曼五级评估模型级别级别评估内容评估内容1 1 a a、反应反应方法、手段和程度的接受情况和效用情况方法、手段和程度的接受情况和效用情况1 1 b b、可能性可能性人、财和物的有效性、可用性和质量人、财和物的有效性、可用性和质量2 2、掌握、掌握个人和小组对知识和技能的掌握情况个人和小组对知识和技能的掌握情况3 3、应用、应用在组织中个人和小组

44、的应用情况在组织中个人和小组的应用情况4 4、组织效益、组织效益组织的贡献和报偿情况组织的贡献和报偿情况5 5、社会效益、社会效益社会和客户的反映、结果和报偿情况社会和客户的反映、结果和报偿情况水平水平1:1:考查学员对所学课程的反应如何，考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。其目的在于考查学员对课程的满意度。水平水平2:2:考查学员对课程内容掌握情况。考查学员对课程内容掌握情况。水平水平3:3:课程学员是否将所学的知识转化课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。为了相应的能力。水平水平4:4:投资回报率，即考查培训投资为投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。各事业部及员工个人所带来的效益。菲利普斯的五级投资回报率模型（柯氏的四层菲利普斯的五级投资回报率模型（柯氏的四层次模型上加入了第五个层次：投资回报率）次模型上加入了第五个层次：投资回报率）案例点击：摩托罗拉培训评估案例点击：摩托罗拉培训评估 、概念：培训、培训效果评估。、概念：培训、培训效果评估。、简述员工培训系统。、简述员工培训系统。3 3、培训的主要方法。培训的主要方法。4 4、简介培训效果评估程序。、简介培训效果评估程序。5 5、为了你未来理想中的工作岗位，、为了你未来理想中的工作岗位，你还需要哪方面培训？你还需要哪方面培训？思考题：思考题：