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1、现代企业管理第四课主讲：曾国熊 模块二模块二 企业战略管理企业战略管理项目一：企业战略管理概述项目二：企业战略环境分析项目三：企业总体战略项目一：企业战略概述1、战略的定义2、企业战略的 含义从三国演义看战略隆中对刘备诸葛亮运筹帷幄三分天下一、企业战略特征指导性全局性长远性竞争性系统性风险性二、企业战略的构成要素经营范围资源配置竞争优势协同作用：投资、作业、销售、管理协同二、经营战略的层次三、企业经营战略的作用 促使企业顺利发展 提高生产经营的目的性 增强企业活力 提高企业管理人员素质项目二：企业战略环境分析一、企业外部环境分析（一）企业宏观环境分析 1、政治环境 3、社会环境 2、经济环境
2、4、自然环境 5、技术环境（二）企业行业环境分析作用力作用力竞争因素竞争因素影影 响响防防 范范案例案例现有竞争者竞争结构、需求条件成本结构、规模经济退出屏障、战略赌注形形色色竞争者促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失差异化可口可乐和百事可乐潜在进入者规模经济、品牌偏好、顾客忠诚度、资源要求学习和经验、特有成本因素、分销渠道、政府政策形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小可口可乐和非常可乐替代品价格替代品、顾客个性需要、转换成本形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润高质低价提高进入壁垒、积极引进（
3、接下页）可口可乐和康师傅冰红茶作用力作用力竞争因素竞争因素影影 响响防防 范范案例案例供应商供应者集中度、供应者行业集中度、供应品可替代度、对供应者的重要度、供应品转换成本、供应者前向一体化可能性、企业后向一体化可能性形成讲价威胁：使成本升高、利润降低选择供应商、多渠道供应，后向一体化可口可乐与珠海中富（瓶子）购买者集中程度、购买数量、产品的重要性、产品标准化程度、转换成本、盈利能力、购买者后向一体化、购买者掌握信息程度形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低选择用户、多用户前向一体化可口可乐与消费者（三）企业经营微观环境1、内部物质环境：人力资 源研究、物力资源研 究、财力资源研究2、企业文化环
4、境 脑筋急转弯？！考考大家1、怎么向男生推销女士内衣？2、如何向和尚推销梳子？3、怎么向酒吧推销巨型卡车的轮胎？二、企业外部环境与内部条件的综合分析（一）SWOT 分析法（二）波士顿矩阵amk300（一）SWOT分析法从整体上看，SWOT分析可以分为两部分。第一部分为SW 分析（Strength和Weakness），主要用来分析内部条件；第二部分为OT分析（Opportunity和Threat），主要用来分析外部环境。SWOT分析的步骤分析的步骤：第一步第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步第三步，对S
5、O、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，第一步第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；案例：海南海口市秀英区大家乐商场的市场环境分析第二步第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；优势劣势机会 SO战略（增长性战略）WO战略（扭转型战略）l 依靠内部优势l 利用外部机会l 利用外部机会l 克服内部劣势威胁 ST战略（多种经营战略）WT战略（防御型战略）l 依靠内部优势l 减少内部劣势l 回避外部威胁l 回避外部威胁第三步第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略。SO战略增长
6、型战略本商场优势不明显，市场机会虽然有，但竞争对手很强大，因此不能采取本战略。ST战略多元化、一体化战略本商场属于新加入，面临强大的竞争对手，优势不突出，因此不宜采取本战略。WO战略扭转型战略本商场虽然后进入市场，在竞争中处于不利地位，但商场具有一定的地域优势，而且市场空间广阔，竞争虽然大，经过努力可占领部分市场。WT战略防御型战略本商场走差异化的发展道路是可行的，市场在不断发展，不能只看目前。最好的防守就是进攻，因此不宜采取本战略。让我们一起练一下！假设你们班计划改选班长。这次竞选的候选人有两位，一位是你，而另一位是你最熟悉的人你的同桌。竞选的过程是：两位候选人首先向全班同学发表竞选演说，然
7、后全体同学投票决定谁是班长。请你使用SWOT法分析你自己的优势和不足，同时也分析你竞争对手的优势和不足。请讲讲你将怎样发挥自己的优势，取得竞选的胜利。（二）波士顿矩阵（二）波士顿矩阵 明星问题金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1高 相对市场份额 低业务增长率（）明星问题金牛瘦狗 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1业务增长率（）具体分析步骤：第一步，对每个经营单位的进行二因素分析，即可把它绘入图中的某个象限（通常业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标，划分高低档次的界限可根据具体情况来确定）；第二步，一个经营单位（
8、或产品）用一个圆圈代表，圆圈大小代表企业的规模。维持维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的金牛业务收获收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务放弃放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务（二）波士顿矩阵分析法波士顿矩阵的运用策略波士顿矩阵实施步骤1、划分部门2、确定每一部门市场增长率3、确定业务部门相对规模4、确定业务部门相对市场份额5、绘制业务部门在矩阵中的位置6、根据部门在矩阵中的位置，结合公司整体业务，选择相
9、应战略7、定期检查战略的成功度，及时做出调整波士顿矩阵的发展明星单一经营纵向整合1.同心多样化幼童单一经营横向整合放弃1.清算金牛抽资同心多样化复合多样化1.合资经营瘦狗紧缩多样化放弃清算业务增长率（）项目三：企业总体战略项目三：企业总体战略拓展型战略稳健型战略收缩型战略市场渗透多元化经营联合经营成本领先差异化集中化横向多远纵向多元综合多元一体化企业集团企业合并企业兼并转移撤退清算课后小组作业任务：分析春兰集团1989年以来的企业发展战略 时间节点：1989-1994年、1995-1996年、1997-2001年、2010年以后企业分别实施了什么战略？SWOT分析：1997年春兰空调接手南京东风汽车公司时，其优势和劣势的分析。要求：以7-8人为一个小组，选出一名小组长 以小组完成上述作业，选出代表进行作业汇报 汇报时间为7分钟
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