大型复杂项目管理

《大型复杂项目管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大型复杂项目管理（267页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1IPMP B级培训 2大型复杂项目的范围：公共工程项目，基础设施建设项目，国防工程项目等。特点：(1)社会影响大：项目的社会责任（2）历史久远：历史责任；（3）大型项目决策的矛盾：现实性和历史性要求：全寿命期集成化管理3v规划盐田开发区布局结构为：“一个中心、二条绿带、三条轴线、四个组团”。v一个中心：7号路与16号路交叉口西侧，形成园区商务中心。v二条绿带：结合洪江河和羊毛沟的整治，在园区外围形成二条以绿化、水面为主的绿带。v三条轴线：7号路和15号路为园区两条南北主轴线，16号路为园区东西向主轴线。v四个组团：以主要道路和河流干渠为界，结合用地功能布局，将园区分为五个组团。组团一以一类工

2、业用地为主，面积156.19ha，组团二以商务、居住和高新产业用地为主，面积309.25ha，组团三以高新产业和一类工业用地为主，面积454.21ha，组团四以高新产业和保税仓储用地为主，面积353.53ha。案例1 青岛市城阳区盐田开发项目4案例案例2 济南市济南市“七里坡”商业地产项目地产项目v项目名称:“七里坡”商业地产项目v交付物:A.B.C.D四个商业建筑组团,总建筑面积11万平米v工作描述:“七里坡”地产项目A.B.C.D四个商业组团的实施阶段各项工作,包括设计.招投标.施工.验收等全过程建设工作;项目目标界定:v既定的约束指标:v进度控制:2006年5月1日开始,2008年4月3

3、0日完成;v成本控制:建设工程总投资1.1亿人民币;5案例3 巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程6v项目一期工程包括3个2万吨级多用途泊位，及与码头相配套的综合设施。v一期工程3个泊位设计吞吐量为集装箱10万吨TEU/年，件杂货27万吨/年，散粮45万吨/年。v项目总造价2.48亿美元，其中中国政府采用无偿援助、无息贷款、优惠贷款、出口买方信贷等混合资金1.98亿美元，巴国政府自筹配套资金0.5亿美元。v项目合同工期为37个月。7案例案例4 北京复地的多项目环境北京复地的多项目环境v北京复地同时在运作多个项目：复地元墅、复地天赋、新天嘉园项目8讨论v列举大型项目或多项

4、目管理案例v大型复杂项目与多项目的相对性9一、大型复杂项目管理需要探讨的几个问题一、大型复杂项目管理需要探讨的几个问题大型复杂项目与一般项目有何共同点和不同点？大型复杂项目管理和一般项目管理有何共同点和不同点？大型复杂项目与一般项目的共同点：（1）都是项目；（2）都具有项目的特点。不同点：1）范围宽；2）周期长；3）多项目；4）系统性和整体性强；5）复杂性；6）费用多；7）要求高10大型复杂项目管理与一般项目管理的共同点：1）管理原理相同；2）管理方法和工具相同；3）管理程序相同。不同点：1）管理模式不同；2）管理的范围不同；3）组织方式不同；4）管理的思想、理念不同。11大型复杂项目及多项目

5、管理的基本思想；大型复杂项目及多项目管理的基本方法；大型复杂项目及多项目管理的基本理论；大型复杂项目及多项目管理的基本活动；大型复杂项目及多项目目标实现的基石；大型复杂项目及多项目项目成功与失败的因素；大型复杂项目及多项目项目管理的重要理念。12大型复杂项目及多项目管理的基本思想（原理）系统思想13v大型复杂项目及多项目管理的基本方法目标管理14v大型复杂项目及多项目管理的基本理论动态控制v关于计划：v关于控制：一定的主体，为保证在变化着的外部条件下实现其目标，按照事先拟订的计划和标准，采用一定的方法，对被控对象进行监督、检查、引导、纠正的行为过程。15v大型复杂项目及多项目目标实现的基石执行

6、力16危机：项目执行力的缺失v现象：v 计划与实施两层分离执行力缺失的表现17 理解项目执行v引例：v 某工程公司通过投标获得某施工总承包项目。项目经理部以合同文件、项目特点等为依据编制了该项目实施规划，并对项目团队成员进行了交底。该项目的总体目标是：工期18个月；费用5000万；质量：100%合格品；安全：杜绝死亡、重伤事故的发生。通过评估，项目目标的确定是科学、客观的。该项目团队成员是由项目经理根据项目需要通过招聘方式在本公司优选的。最终结果是：工期19.5个月；费用5300万；质量符合要求；安全未出现伤亡事故。是何原因造成上述结果？18v项目经理组织相关人员对该项目进行了后评估，其中关于

7、项目目标未全面实现的主要原因是：该项目的实施规划未得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实。缺乏执行力！19项目执行力缺失的种种现象v1.对执行的偏差缺乏敏感性v载人飞船发射成功，但为何做不好一个电池和一颗螺丝钉？回答是：“中华民族有着悠久的历史，经过多年的积累培养出伟大的情操，一咬牙要做某件事情，是没有做不到的。不过做电池和螺丝钉时忘记了咬牙。”某些项目管理者对执行力的态度：对偏差无感觉。20v2.不注重细节，不追求完美v一个做事不追求完美的人，是很难成功的，而要做事完美，应必须注重细节。v许多重大决策停留在纸上，许多重要工作落实在表面上，许多宏伟目标成了海市蜃楼。21案例v美国标准

8、石油公司一位普通职员阿基勃特阿基勃特的故事：由普通职员成为标准石油公司第二任董事长。“每桶4美元的标准石油”问题：问题：举出所经历的不重视执行细节的几件 事。22案例：韩国三星的崛起v从负债170亿美圆到成为全球最大的内存芯片制造商，显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，三星电子创造商业奇迹只用了5年时间。对三星最有影响的是三星集团董事长李建熙。v1987年11月，三星创始人李秉哲去世，李建熙成为董事长。经过5年研究，他作出判断：三星电子癌症后期、三星重工营养不良、三星建设糖尿病、三星化工先天性残废、三星物产。v李建熙对手下的日本员工说：各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，为什

9、么韩国三星的东京仓库里有那么多堆积如山的退回来的产品？你们是否后两条标准：为日本老板做事就非常完美，为三星就不那么完美？日本员工回答：不是，韩国三星拼命打电话来催，“快一点、快一点、尽量快一点。”那我们就顾不得品质了。v李说：“过去的事情都是我们的错，你们是否可以从明天开始，哪怕只做一台产品，都把它做好。”23忠告v提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的作风，改变心浮气躁的缺陷，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作计划，将小事做细，将细节做精。24v只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转

10、变为整个组织的实际行动是一个相对漫长的过程，你必须考虑各种因素，需要承担的风险，以及预期的汇报。你必须跟进每一个细节，选择那些能够切实发展的人，委任给他们具体的工作，并确保他们在开展工作的时候能够做到协调同步。25v3.不善于在自己职责范围内处理一切问题v 执行力是在每一个环节、每一个层级和每一个阶段都应重视的问题，所有项目相关者都应担负起相应责任。这是执行力的基本要求。v毛主席教导：“世界上怕就怕认真二字”。26忠告v负担起自己的责任，在自己的职责范围内，将事情做好！27v4.不想也不能坚持项目的计划要求、制度和标准v案例：某项目制定了一整套计划、规章制度和标准。但项目管理过程恰恰显得紊乱，

11、公司决定更换项目经理。新任项目经理到任后，未改变原有计划和规章制度，也未调整人员，而只是提出了一个要求：将已有计划和制度坚定不移地执行下去，结果不到一个月时间，项目走向正规。v该项目经理的绝招是什么？执行！无条件地执行！28v5.“差不多就行。”v6.“这里没有科学。”v7.“走一步看一步吧。”v29何谓项目执行？v什么是执行？v“就是将计划落到实处，是一个实现目标的过程。”v“执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作。”（模糊概念）v执行是目标与结果之间“缺失的一环”，是项目能否实现预定目标的决定性因素。v它不是简单的战术问题，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的系统化方

12、式。v执行是项目管理者在项目实施过程中最基本的常态。30v“如何落实计划？”v为了更好地理解执行的含义和要求，请你记住：v执行是一门学问，它是计划的一个内在组成部分；v执行是项目经理的主要工作；v执行应当成为一个项目文化中的核心元素。31执行是一门学问v执行是战略的基础，战术是执行的核心，但执行不等于战术。v执行是一套系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。v执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。v执行在于三个核心元素：v人员：在战略和实施之间建立联系v战略：将人员与实施结合起来v实施：在战略和人员之间建立联系32执行是项目经理的主要工

13、作v误区：“项目经理不应该去从事具体的工作。”“你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，将那些无聊的工作交给你的手下。”v这样的经理是每个人都向往的！对于一个项目来说，要想建立一个执行文化，它的项目经理必须全身心地投入到项目的实施过程之中。项目经理必须融入到项目实施之中，要学会执行。项目经理必须亲自运营三个元素：挑选其他项目管理者；确定项目实施方向；引导项目实施，并在此过程中落实各项计划。33执行必须渗透到项目文化之中v如何使项目成为执行型项目？v使执行成为项目文化中的一部分，促使项目的所有管理者的行为水平得到改进。v只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，

14、执行的学问才会真正发挥作用。34何谓项目执行力？v项目执行力：项目相关方及其人员将项目计划、指令、规章制度、标准等付诸实施的能力，反映其贯彻程度。35商界领袖谈执行力v柳传志（联想集团创始人）：所谓的执行力，就是选择合适的人，让他在合适的岗位上工作。v感悟：一个项目的执行力如何，关键看是否选对人。项目的成功需要有合适的人才来保证，个人的执行力水准是一个基本要素。一个再完美的计划也会死在没有执行力的管理者手中。36v杰克.韦尔奇：所谓执行力，就是把妨碍执行的一些官僚主义的做法以及徒具外表的空壳子统统抛弃。v感悟：一个项目的成功不是取决于有多么庞大的项目管理队伍，也不是取决于会议的多少，而是取决于

15、贯彻计划的力度。37v迈克尔.戴尔：执行力就是在每一个环节都力求完美，切实执行。v感悟：一个项目的成功，完全是由于项目的所有人员在项目的每一个阶段、每一个环节都能够一丝不苟地切实执行。38为何需要执行？v案例：不为人知的鸿沟v已经很晚了，一位CEO还坐在办公室，他正在向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终归于失败，他始终想不出问题的根源在那里。“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们制定了一套完整的规章制度和计划。每个人都对该战略表示认可。我们的团队是本行业中最出色的，我分配了阶段性目标，并向每个人放权。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标

16、准。工作的时候，我们充满信心，但我始终搞不懂，我们怎么会失败？”v几个星期后，董事会将其解雇了。v仅2000年一年，财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开，这一趋势一直持续了若干年。39v战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有象预期那样得到落实，或者组织根本没有足够的能力来落实它们。v不为人知的鸿沟：就是领导者希望实现的目标和该组织实现这些目标的能力之间的差距。40v1.1.执行是化抽象为具体，化梦想为现实的桥梁执行是化抽象为具体，化梦想为现实的桥梁v当今时代，每个人都在讨论变革，不断有些变革主义者鼓吹变革、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组

17、织等新的理念。这无可厚非。但如果无法将想法变为现实，再宏伟的理念也无济于事；如果不能得到切实的执行，突破性思维也只能是胡思乱想；再多的学习也无法带来实际的价值，人们无法实现目标；革命性变革也只能胎死腹中，你的组织和项目最终只能向着更坏的方向发展，因为失败会吸干每个人的能量，而不断地失败则会摧毁整个组织和项目。v有意义的变革只能来自实际的执行工作。v世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个伟大的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将其转变为一套可执行的行动方案则更为复杂。v只要有了好的想法，一切都会顺理成章地发展，直到产生好的结果神话！41v2.2.执行才能兑现承诺，才能适应环境执行才能兑现

18、承诺，才能适应环境v除非各级领导人物能切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一个组织能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。42v3.3.执行是团队合作的基础执行是团队合作的基础v大雁编队飞行，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程雁行理论。v4.4.执行是项目成功的保障执行是项目成功的保障v5.5.执行力是项目的推动力执行力是项目的推动力 43 影响项目执行的主要因素v人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可能导致缺乏执行力的结果。v1.缺乏执行意识v2.缺乏执行型项目文化v3.缺乏执行能力v4.计划自身存在问题v5.执行机制v6.项目经理v7.执行过程问题44缺乏执行

19、意识45缺乏执行型项目文化v文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变其心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为有效的做法。v案例：案例：海尔文化“真诚到永远”。员工能自觉、自愿地为消费者提供服务。反映出文化对人的行为的影响。v要强化项目的执行力，应充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还应对执行者进行正确的引导。v靠制度约束可以让执行者做到60分，但注重了文化建设、注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80至90分的效果。46缺乏执行能力v项目团队缺乏执行能力。47计划自身存在问题v计划存在的问题：科学性、针对性、合理性、可行性。妨

20、碍执行v例如，WBS的合理性关系到项目执行力。如果工作分解不清晰，则当需要执行时，就无法得到各层级的相应策略和措施的回应，就会影响项目执行力。v细节把握程度越高，执行效果就越好；执行动作清晰细致，就有助于员工对计划本身更深刻的理解，理解越透彻，越能保证团队上下对计划理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。v什么是最好的？适合自己的才是最好的。48执行机制问题v组织、制度、监督执行机制的重要要素v组织问题：组织问题：组织机制、分工49v制度问题：制度问题：制度对于社会经济的发展功不可没，而对于项目执行力的塑造，严谨制度的创立是不可或缺的重要方面。v区分两个概念：v项目经理的执行力和项目执行

21、力。v项目经理的执行力是个人能力；v而项目执行力是组织能力或制度性能力。v项目经理的执行能力是“人治”，而制度性执行力是“法治”。v“人治”的项目经理执行能力通常是用“能人”，其哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。v而制度性执行能力的哲学思想是：人是一定会犯错误的，所以用人就一定要疑，并且要建立一套制度来规范和约束人的行为。这就是制度对执行的重要性。50v项目需要通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实现“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，才能提高管理效率和项目执行力。v制度对于提高执行力主要体现在：v（1）用制度规范执行力的标准；v（

22、2）用制度统一员工与组织的执行力；v（3）用制度建立执行力激励机制。51v项目管理中关于制度所存在的问题：v（1）无制度v（2）制度不严谨 未进行认真讨论，草草出台；朝令夕改。案例：华为公司老总任正非的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。v（3）制度不合理 制度缺乏针对性、可行性。52v监督问题：监督问题：v现象：现象：缺乏有效监督；缺乏有效的监督方法。v（1）监督是执行的灵魂v 监督能够确保一个项目能按照计划实施。不断进行监督和跟进，就能有效暴露出计划和实际之间的偏差和问题，并迫使管理者采取相应措施进行协调和纠正。v（2）没有监督就没有执行力v（3）有效的监督方式 管理者依据

23、工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间跟踪检查；v 约定执行者在恰当时间报告；v 相关职能人员适时进行跟踪监控。v（4）如何处理监督结果53v项目经理：项目经理：v项目经理缺乏执行意识；v项目经理未融入项目；v项目经理缺乏抓执行的技能。v不能执行的项目经理是不完整的，也是不合不能执行的项目经理是不完整的，也是不合格的。如果不能执行，所有工作都将会变成格的。如果不能执行，所有工作都将会变成一纸空文或一场空谈。一纸空文或一场空谈。54v执行过程：执行过程：v（1）过程烦琐严重影响执行v（2）优化执行过程的有效方式流程再造项目流程再造的几种类型：项目运作流程再造；项目团队内部工作流程再造；项目

24、团队与组织职能部门间的流程再造；项目相关方间的流程再造。流程再造的主要原则：以顾客为中心；项目实施以流程为中心；流程再造的有效性。55v大型复杂项目及多项目管理的基本活动PDCA循环56系统思想目标管理动态控制PDCAPDCA项目目标57项目成功或失败的原因v如何界定项目的成功与失败？v项目成功九因素：项目的成败受到四方面的影响：项目组织内环境；项目所处的组织环境；客户环境；自然社会环境。从可控角度，通常需要重点考虑前三个方面。归纳项目成败的要素为：v1良好的项目运行环境（1）流程最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简

25、的优化流程。（2）组织机构58（3）内部支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。v2高素质项目经理v3计划先行v4对控制点进行有力度的管理使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目的透明度，消除“项目黑箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。v5

26、交流通畅v6实事求是的决策v7确保项目平稳运作在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。v8项目管理人员责权对等v9项目相关方的密切配合59美国经验v美国项目管理专家研究了650个项目，认识到：导致项目失败的主要因素：协调不够；人际关系。导致项目成功的主要因素：适当的、合适的组织结构；充分的、合适的计划与控制机制。60英国经验v有关项目管理专家研究的结论是：项目失败的主要因素为：未能做到以项目为关注重点；项目组织不适当；项目团队不得力；项目参与各方的工作范围未能被清楚地定义；计划水平与项目的工作范围不匹配，项目各阶段的可交付成果位被清晰地确定；计划不具

27、备可行性及可操作性；项目变更未得到有效控制；缺乏有效的风险管理。61共识v项目管理成功和失败的主要原因：组织 计划与控制 人的因素62几个重要理念：全生命期项目管理的理念确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段初始阶段实施阶段实施阶段运行阶段运行阶段结束阶段结束阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排63q 质量目标 q 费用目标 q 时间目标 q 各方面满意 q 与环境相协调 q 可持续发展 项目全生命周期目标体系64追求工作质量、项目质量、最终整体功能、产品或服务质量的统一性。质量目标65二级分解三级分解说明设计质量GQD设计标准GQD01相关指标还可以

28、分解到各个子系统、各个部分设计工作质量GQD02技术标准GQD03可建造性GQD04工程质量GQC材料质量GQC01设备质量GQC02工程质量体系GQC03各部分工程质量GQC04工程总体质量GQC05运行质量GQO工程的整体使用功能GQO01产品或服务质量GQO02运行的安全性GQO03运行和服务的可靠性GQO04可维修性GQO05质量目标结构分解66早期的费用目标仅考虑项目实施期间所产生的费用支出和优化。全生命期费用包括（工程项目）：前期费用、开发费用、建造费用、运行费用、撤除费用等。开发和建造费用与运营费用成反比新的理念：新的理念：1）全生命期费用目标；）全生命期费用目标；建造费用和运行

29、费用的优化建造费用和运行费用的优化2）社会成本；）社会成本；如由于项目的环保投入较低，使运行人员健康受损，如由于项目的环保投入较低，使运行人员健康受损，造成社会保险和医疗费增加。造成社会保险和医疗费增加。3）环境成本；）环境成本；如使社会处理项目污染的费用增加。如使社会处理项目污染的费用增加。费用目标67二级分解三级分解说明全寿命期费用GCC建设总投资GCC01运行(服务)成本GCC02维护成本GCC03单位生产能力投资GCC04社会和环境成本GCC 05收益GCI运营收益GCI01年净收益GCI03总净收益GCI04投资回报率GCR投资回报率GCR01费用目标结构分解可以进行进一步的结构分解

30、68时间目标考虑的因素 设计寿命 服务寿命 产品的市场周期时间目标69二级分解三级分解说明项目基本时间GTG建设期GTG01可 以 再 细分 阶 段 和各 个 子 系统投资回收期GTG02维修或更新改造的周期GTG03工程寿命GTE工程的设计寿命GTE01物理服务寿命GTE02经济服务寿命GTE03产品的市场周期GTM市场发展期GTM01高峰期GTM02衰败期GTM03时间目标分解 70v意义：意义：vISO9000的基本宗旨是通过建立企业内的质量管理的基本宗旨是通过建立企业内的质量管理体系以确保体系以确保“用户满意用户满意”。v但项目是合作的企业，必须使各方面满意，体现各但项目是合作的企业，

31、必须使各方面满意，体现各方面利益的平衡，使各方面满意。这样有助于确保方面利益的平衡，使各方面满意。这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，克服狭隘的集项目的整体利益，有利于团结协作，克服狭隘的集团利益。人们能够具有理性思维，就能够营造平等、团利益。人们能够具有理性思维，就能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。各方面满意71vD.K.H.Chua曾研究许多项目案例，将项目成功的因素分为4个方面，67个相关因素。其中参与者各方的努力程度、积极性、组织行为、支持等是一个主要方面。而这一切则由他们对项目的满意程度来决定。v现代国际工程越

32、来越显示出如下趋向：v（1）强调合作，讲究诚实信用，强调利益的一致性，达到“多赢”，而不是导致利益的冲突、斗争、利己。v（2）更理性地认识到工程管理的权利和责任，以及它们的平衡，公平地对待各方，责权利平衡，公平合理地解决项目中的冲突。v（3）在项目管理中人们加强组织协调、合同管理、项目的组织行为的研究，建立项目的组织文化。v（4）强调项目文化。项目文化能融合参加者各方企业文化，在参与者之间形成共有的项目精神、价值观念、项目道德等一系列项目的行为准则和优良习惯等，能够减少项目参加者各方的矛盾和冲突，增强合作精神。72q项目各方的目标用户、投资者、业主、承包商和供应商、政府、生产者（员工）、项目周

33、边组织73在项目过程中解决人与人、人与自然的关系q 项目与生态环境的协调q 项目与环境整体和谐 q 继承民族优秀文化 q 项目规模应与当时、当地的经济能力相匹配，又具有先进性和适度的前瞻性 q 节约使用自然资源，特别是不可再生资源 q 不破坏当地的社会文化 q 在项目的实施和运行过程中行为合法 q 项目应符合上层系统的需求，对地区、国民经济部门发展有贡献 项目与环境协调74二级分解说明与政治环境协调GEP可按照环境系统结构进一步分解与经济环境协调GEE与市场环境协调GEM与法律环境协调GEL与自然环境协调GEN与周边环境的协调GES与上层组织的协调GEO与其他方面的协调GEA与环境协调目标的分

34、解 75可持续发展v可持续发展有许多定义，反映人们对这个问题的不同的要可持续发展有许多定义，反映人们对这个问题的不同的要求与认识。例如：求与认识。例如：v（1）人口、资源、环境、发展互相协调。资源的可持续利用，经济的可持续增长，社会的可持续公平、文化的可持续昌盛。v（2）国际生态学联合会将可持续发展定义为：保护和加强环境系统的生产和更新能力。v（3）WCED在我们共同的未来报告中定义：既满足当代人的需要，又不对后代满足其需要的能力构成威胁的发展。人类“应享有以与自然相和谐的方式过健康的而富有生产成果的生活的权力”。v（4）WRI从经济属性出发：不降低环境质量和不破坏世界自然资源基础的经济发展。

35、v 总之，社会和经济的可持续发展不应片面强调某一方面，它应是以上各个方面的综合。它应着眼于保持社会和经济大系统结构的有序性、均衡性、持久性、健康向上，体现向历史负责的精神和历史唯物主义的发展观。76哲学思维理性思维现实性思维可持续发展与环境协调各方面满意三大目标(功能、时间、费用)目标层次和思维方式项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式77层层次次目标目标思维方式思维方式管理理论与方法管理理论与方法1三大目标(功能、投资/成本、时间)现实性思维三大控制、网络分析方法、质量控制方法、优化方法、工程经济分析方法、成本核算方法、概预算方法系统论、信息论、控制论 2各方面满意 理性思维 项目组织行为

36、理论、组织协调、沟通、合同管理3与环境协调哲学思维全寿命期集成管理的理论和方法、全寿命期的评价方法、互联网技术、建设项目的伦理道德、建设项目健康的历史发展观、人与自然的协调和“天人合一”的思想4可持续发展项目目标、思维方式和管理理论与方法78 全生命期管理 项目组织的文化和价值观 项目的伦理道德 项目的使命感：对社会的贡献和历史作用 符合ISO9000、ISO14000、OHSAS18000的 要求。全生命期项目管理的理念79项目集成管理理念组织集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM80整合的理念v整体整合v成本、资源和进度的整合v计划和控制的整合v用项目控制对组织进

37、行整合v项目管理信息系统的整合v人力资源的总体整合 81ISO10006定义项目受益者可能包括：“顾客，项目产品的接受者；消费者，如项目产品的使用者；所有者，如启动项目的组织；合作伙伴，如在合资项目中；资金提供者，如金融机构；承包方，为项目组织提供产品的组织；社会，如司法机构或法定机构和广大公众；内部人员，如项目组织的成员。二、项目利益相关者分析82项目利益相关者对项目的影响：现代项目新的理念：多赢，合作，伙伴关系；利益的平衡；支持程度与利益和期望的满足程度有关。83用户：产品或服务价格、安全性、产品或服务的人性 化投资者：投资额、投资回报率、降低投资风险业主：项目的整体目标承包商和供应商：价

38、格、工期、企业形象、关系（信誉）政府：繁荣与发展地区经济、增加地方财力、改善地方形象、政绩显赫、就业和其它社会问题生产者：工作环境（安全、舒适、人性化）、工作的稳定性、工作待遇项目周边组织：保护环境、保护景观和文物、工作安置、拆迁安置或赔偿、对项目的使用要求项目利益相关方各自关注的问题84三、大型复杂项目的组织战略与组织方式85大型项目组织v项目组织的重要性v项目组织的两类问题：组织机构的设置；运行机制。组织机构设置需明确两方面问题：一是项目组织与其母体上级职能部门和母体组织之间的关系机构；二是项目组织中个人、机构之间的关系结构。这对于大型项目有特殊重要的意义。861 组织结构设计的基本因素v

39、在项目环境中的管理，其扩展的职能包括：v组织、计划、指导、控制、决策、整合、协调、领导、激励、团队建设、冲突管理、福利、行政、沟通v在许多人参加的一个大项目中，没有一个经理可以直接对每个有关人员执行所有这些功能。这就需要将人分成不同的团队，每个团队由其管理者去执行所有或部分职能。高级经理或项目经理必须授予团队管理者这些管理职能的权力和责任。v随着项目规模的增大和人员的增加，团队的数量也会相应增加，同一个经理可以管理的团队也是有限的，同样的分队授权过程必须重复。87v项目组织结构的设计必须考虑的要素包括：项目组织结构的设计必须考虑的要素包括：v（1）如何将项目中的工作分解为分部和子分部，使其大小

40、适合分配给个人、团队、职能部门、组织单元和参与项目的公司；v（2）如何将来自外部组织和公司的人员按低、中、高三个层次组合在一起，即：v这些个体如何被组合在一起，形成“基本的”的工作团队；v这些团队如何进一步集成为更大的团队；v如何将这些团队、部门和组织单元与管理层或上层组织联系在一起形成整体项目组织。v（3）结构的组成部分与他们所属的外部组织是什么关系；v（4）在不同层次上分组的基础是什么；v（5）人们的工作如何集成；v（6）权力、决策和责任是如何被授权的。882 组织结构的基本模块v组织结构的基本模块明确了一个组织的基石：主要管理者、技术人员和其他员工如何被分成不同的团体，而这些团体是一个组

41、织的基石；这些团体如何形成一个更大规模的组织；这些团体、大型职能型部门、及组织单元是如何形成一个完整的组织系统。v同时应给出以下各项的定义：如何根据职能进行分工；如何集成团体职能部门、组织单元的工作；权力层次和上下级关系；参与项目的管理者的控制范围。89组织结构图的基本单元v管理团体、专家团体、员工团体。903 项目组织形式v项目组织结构的形式必须从两个层次上加以考虑：v外部项目组织：外部项目组织：v这是项目中个人和团队与他们的母体上级部门和母体公司之间的关系结构。v内部的项目组织：内部的项目组织：v这是项目中个人和团体之间的关系结构。这种结构被认为是独立于他们上级组织之外的外部联系的组织要素

42、，内部项目组织结构存在于外部结构之中。91外部项目组织v基本的外部项目组织形式：v职能组织v专门的项目团队v矩阵组织 职能矩阵 平衡矩阵 项目矩阵 合同矩阵v混合结构v组合网络结构92合同矩阵和全球性项目组织所有的参与方业主、承包商、咨询方、建筑师、分包商、材料设备供应商都属于一个组织对项目的成功是非常关键的。如果任何团体或组织的表现会影响到项目的成败，项目经理就必须将他们看作是这个项目组织的成员。这样，项目管理、沟通、配合、计划和控制就必须加以延伸以包含所有的参与项目的组织，并将他们整合为一个全球性组织（全球并非意味着是全世界的，而是指组织扩展到可以包含所有的参与公司）。v相关各方通过职权或

43、势力范围相连接，有时是非常微弱的，通常他们的联系主要基于合同和采购订单协议。合同形式和采购条件势力范围，决定了全球化组织的运行。这样的全球化组织的结构因之必定复杂，通常松散，并充满星罗棋布的线条。93混合型项目组织v对于一个项目的组织来说，具有一个由各种基本形式组合而成的混合结构有时是较为合适的。如矩阵式与职能式的混合；项目式与职能式的混合等。94模块化和网络结构v以项目为导向的项目型公司，使用模块化和网络结构可以获得最大的灵活性。模块化和网络结构：个体、职能团体和完整的、小规模的、混合的组织单元作为分立的实体运行，在这些组织单元内部或单元之间有松散而富有灵活性关系网络。这些实体能在模块的基础

44、上进行，当需要时，可以插入项目，也可以从项目中撤出，并且，对于不同的任务或项目，他们可以在不断变化的网络结构中被组合和重新组合。在一个项目中，他们是项目团队中完整的成员，但仅限于一个有限的时期。95项目组织内部结构v项目的内部组织：就是在这个项目中工作的被视为单独实体的个人或群体之间的关系结构。v内部组织结构形式包括：v内部职能化v分割v内部矩阵结构v大型项目组织的集中和分散形式96小型项目组织项目经理 设计师 工程师 管理者v小型项目组织的特点：冲突趋向于最小，积极性很高，协作盛行，并且会有很强的活力感和热情。97中等项目组织项目经理设计团体 项目实施团体管理者团体设计师 工程师 其他工作人

45、员98中等项目组织v来自不同部门的个人将由职能团体替代，每一个团体通常有他们自己的监督人员或经理。中等项目组织在内部项目组织中已经发展了职能化，这个内部项目组织结构是根据职能组织起来的阶梯金字塔型。v特点：存在两个层次的组织，即一个职能组织存在于一个某种形式的外部组织中。团体协作和个人的积极性相对较高，冲突的可能性相对较低。99大型项目内部组织v当项目规模变得更大时，在中等项目中运用的传统的职能性组织的金字塔结构会延伸到更大的项目中。中等项目组织中的职能团体在大型项目中变成了按功能性组织起来的大型团体或部门。项目经理是唯一关键的整合者。v大型项目内部组织的几种形式：大型项目的职能组织；大型项目

46、的矩阵组织；大型项目的分割组织；大型项目的联合组织。100大型项目的职能组织项目经理设计部门 实施部门 管理部门设计团体A设计团体B实施团体A实施团体B管理团体A管理团体B101大型项目的职能组织v项目经理远离作业层面，暗示着冲突的增加，而且整合必须在很大程度上依靠相互调整和项目组织中的非正式的横向团体。102大型项目的矩阵组织项目经理设计部门实施部门管理部门设计团体A设计团体B实施团体A实施团体B管理团体A管理团体B子项目A子项目B103大型项目的矩阵组织v为了促进基本团体的整合，一个矩阵关系被放在职能结构上，形成矩阵组织单元，项目工程师或子项目经理从不同的职能团体或部门中集合有用的人到他们

47、的项目部分。104大型项目的分割组织部门/专门项目团队组织项目经理分项目经理A分项目经理B分项目经理C设计团体A实施团体A管理团体A设计团体B实施团体B管理团体B设计团体C实施团体C管理团体C105大型项目的分割组织v项目被划分为若干独立的组织单元或子项目，每一相同结构引伸出的是一个混合功能的专门的项目团队，这其中包括分权的衡量，但往往由于在中心保留了强大的集中管理、规划、控制和财务的功能而有所削弱。106大型项目的联合组织小型单元组织项目经理分项目A分项目B分项目C分项目D分项目E设计工程师实施工程师管理者设计工程师实施工程师管理者设计工程师实施工程师管理者设计工程师实施工程师管理者设计工程

48、师实施工程师管理者107大型项目的联合组织v在该结构中，若干基本团队中的每一个都形成了一个小的混合功能的组织单元，将整个项目分为若干部分，形成了一个分散的扁平组织结构联合组织。该组织形式可以以下列几种方式产生变化：保留大量上层雇员以增强集权；在项目中心与单元之间引入新的管理层次，扩大管理组织结构，每一个中间层次的经理或经理们控制、协调和整合若干个小的专门项目团队。108案例讨论v某工程项目，项目总投资15亿元人民币，项目含有4项单项工程，项目从设计开始至交付为止，总工期48个月。采用设计、施工、供应总承包方式。您所在的公司是一家总承包公司，请就该项目的组织问题进行讨论，并提出组织方案。109大

49、型项目计划与控制的结构化方法的主要特点是：“完全整合”的概念；一维、两维或三维的结构化概念；采用等级化、多层次、两维、波浪式分布但整合一体的项目计划和控制；使用基于挣值概念的绩效分析；使用现代化项目控制的计算机软件包，并整合数据库管理系统，提供一个整合的项目管理信息系统。四、四、大型项目计划与控制的结构化方法大型项目计划与控制的结构化方法110（一）整合v整体整合 计划与控制系统不仅必须对其自身进行整合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效整合。“完全整合”包括如下内容：进度、资源和成本的整合；计划和控制的整合；组织的整合；所有项目系统的整合；将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。111成本

50、、资源和进度的整合v进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出，所有这些都相互作用和相互依赖，必须将它们放在一起进行计划和控制，加以整合，以形成有效的项目管理，这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的。112计划和控制的整合v计划和控制的功能相互作用互相依赖，因此需要作为一个整合的整体来对待。计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行；项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新，当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时，必须重新审查计划以作出同步决定和重新分配资源。随着项目的进展，计划成为控制功能的一部分。控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施。113用项目控制对组织进行整合v为了使项目进展得

51、更有效和更便于控制，组织中的各个单位需要各自的计划和控制系统。在一个多项目的矩阵组织中，组织中的一个或所有单位可能同时在进行多个项目。在这种情况下，他们必须掌握所承担的所有项目的计划和控制，对这些进行整合。v在大型复杂项目中，参与各方往往会独立地进行计划或者并未认识到它与其他计划的相关性。因此，应对项目的各部分计划进行整合。v对项目的计划和控制以及资源和资金都必须从项目和组织两个方面进行整合。114项目管理信息系统的整合v导致项目计划和控制低效的一个重要原因是未将项目管理系统进行整合。所以首先应将工作计划和组织整合起来。不但要知道“谁做什么”，而且应知道“谁在什么时间做什么”。v项目系统的整合

52、比项目组织和计划的整合要难。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效。115v项目信息系统主要包括：v项目范围；v项目评估；v变更控制系统；v项目组织；v计划；v资源；v预算；v数据收集；v实施情况分析；v材料管理；v图纸；v相关其他信息；v质量管理方面的信息。v将这些子系统整合到一个基于项目结构的包括成本、信息或管理中心在内的系统中。116人力资源的总体整合v这是一种非常重要的整合，就是项目组织、成本、资源、进度以及其他项目系统与“人力资源”系统的整合。项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任，直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任。为了明确他们的任务及如何完成

53、得更好，人们必须参与项目的计划和控制。这就使他们树立了目标，明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准。因此，控制从每个管理者对他自己管辖范围的计划和控制开始。项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任，从而为项目管理带来益处。117（二）项目计划和控制的结构化方法v实现整合的主要方法是“结构化”，包括项目的和组织的结构化。这种结构化不仅提供整合的框架，还有助于项目的组织、管理系统的设计、计划和控制以及人力资源管理。结构化是有效项目管理的核心和关键，是当今项目管理“结构化方法”的基础。v结构化的作用 项目组织设计；设计项目管理系统；人力资源管理。11

54、8项目组织设计的结构化v结构化在单个项目组织设计中的步骤：（1）项目中的工作如何被分解为分部或子分部，其规模适合项目各参与方承担；（2）人员是如何参与的。上述两个结构的合并或交叉确定和定义了下列内容：1）为完成项目所需的工作和组成部分，以及这些部分是如何组合在一起形成整体项目的；2）所有参与项目的组织单元的工作负荷。119v项目组织设计的结构化的目的：v确保项目中所有必需的工作都被确定、定义和整合，不会有任何工作或成本被遗漏；v明确了所有参与项目的管理者和部门的责任。120结构和项目管理系统的设计v这些结构及基于此的编码系统被用于整合项目管理系统、项目中的工作和项目组织。所有系统都可以进行整合

55、，并可以与每项工作的责任或分配以及使用这些结构和其编码系统的高层组织和项目部门相联系。编码系统提供了设计和整合项目管理系统的基础。121结构与人力资源管理v项目结构确定团体、部门、组织和公司之间的任务分配，在此基础上便可建立各种有形或无形的契约。每个组织实体的管理者都会有对应的“契约”。项目参与各方都有自己明确的责任和义务。v项目的结构化以及这些无形的契约对于激励项目参与各方的活动非常重要。每个管理者或组织部门都有自己的目标和目的，以及进度、资源、成本的计划基线。每个管理者或组织都会收到各自的基于这些基线的关于项目进展和执行情况的报告。因此，每个管理者和组织都知道他们的工作表现是被监控的。v另

56、一个更积极有效的影响是他们参与到目标和计划的制定过程，知道该进行哪些工作以及工作进展状态。122结构化的方法论v基本的系统方法论WBS方法项目结构化和整合的最有效的方法，为现代先进的结构化项目管理方法提供了基础。在实践中，遵循WBS方法基本概念的结构化一般有两种基本的结构化方法：仅使用WBS的单一维度方法；使用WBS和组织分解结构（OBS）的二维度方法。123项目结构化的二维度经典方法v项目结构化的二维度经典方法包括以下因素：工作分解结构（WBS）；组织分解结构（OBS）；成本帐目；工作包/活动；基于以上的编码系统；成本分解结构（CBS）。124组织分解结构（OBS）v项目的组织分解结构（OB

57、S）是关于项目内部组织的，而不是组织要素与其母体组织、矩阵或其他机构的关系。它是用与工作分解结构相似的方法构建而成的项目的内部组织图表。在OBS中，第1级把项目的整体组织作为一个要素看待，第2级显示第一次分解，将项目组织分解为它的主要组织要素，重复该程序直到确定出最低级的组织分解结构要素。这些要素一般为基本的工作团体、专业或那些小项目中执行工作的个人。构建（OBS）的一般规则与WBS相同。125OBSvOBS级别数目取决于项目的规模、项目的组织以及项目所涉及到的人员数量。公司 工作 采购 设计制造装配购买发货制图室仪表设计机械设计第一级第二级第三级126OBSv上述例子中，第1级为项目的整体组

58、织或公司，第2级要素为工作中涉及的主要部门和专业，第3级是对单个职能团体进行更深级别的划分。这种分解，能对这些团体中的工作进行整合、计划和控制，同时提供将每一个团体、部门和组织作为一个整体的进度和执行情况报告。较低一级的组织分解结构要素将作为执行工作的职能团体。为这些要素做出的计划、信息、分析和报告，将代表每个最低WBS级别的团队所做全部工作的整合。同样，较高级别的OBS要素的计划和控制信息将统一它所负责和管理的较低级别的组织分解结构要素。OBS代表一个轴或项目所涉及到的职能管理者的项目控制和信息系统的一个维度。同样，WBS代表项目管理结构系统的另一个维度。127组织分解的级别级别 较小组织中

59、等组织 较大组织 多项目组织123456总体组织部门工作团体总体组织分支部门工作团体总体组织公司分支部门工作团体多项目组织单项目组织公司分支部门工作团体128成本帐目vWBS将工作分解为不同要素，直到最低一级要素被确认，它们依次被划分为单个工作团体的工作任务。OBS将项目组织分解到确定出单个职能团体或其他团体为止，这些团体中的每一个管理者对项目所做的贡献都是由单个的最低一级的工作分解结构WBS要素构成。因此，在最低一级的WBS要素中的单个团体的工作任务是WBS和OBS所共有的，是构成两者的基本单元。v在概念上将WBS看作纵轴，则，OBS就是横轴，WBS和OBS的整合确定了最低WBS层要素团体的

60、工作任务和责任。C.Spec.将这种工作称为“成本帐目”v 成本帐目可以描述为纵轴WBS和横轴OBS的整合。129 项目基础设计机械电气装配机械装配最终装配项目管理设计采购工作电气项目部仪表制图购买发货制造装配成本帐目WBSOBS成本帐目WBS和OBS的整合130工作包v工作包一项分立的任务、活动、工作或具体的事物。一个典型的工作包有一个开始一个结束和某些形式的最终产品，有一个短的时期，并由一个组织实体负责。工作包同样具有成本估算和资源需求。典型的成本帐目由几个工作包所组成。成本帐目的进度、资源和成本预算是工作包的汇总。131编码系统v通过项目及其组织和项目管理系统的结构化来进行整合，关键是使

61、用系统化而有效的编码系统。在实际应用中，是由项目编码系统来结构化项目、确定成本帐目、工作分解结构和组织分解结构要素，以及建立它们之间的关系。132 项目4基础设计41机械312电气装配43机械装配42最终装配44项目管理45设计31采购32工作33电气311项目部3仪表313制图314购买321发货322制造331装配33241-31142-31143-31142-31243-31342-31443-31442-32143-32142-32243-32242-33143-33142-33243-33244-332编码133v当两个编码结合起来时，每个成本帐目就独一无二地被确定了，它们在WBS和

62、OBS结构中的关系和位置也就确定了。v如上图中成本帐目编码43-311所提供的信息包括：v确定这一成本帐目为电气装配的电气设计；v43确定这个成本帐目是完成电气装配WBS的要素43这一工作的一部分，所有以43数字开头的帐目都属于这一WBS要素；v311表示这个成本帐目为OBS要素311的工作和责任，这一要素是电气设计组。134成本分解结构（CBS）v成本分解结构（CBS）遵循同样的结构构建方法，第1层次作为项目总成本，第2层次是主要CBS要素，第3层次是进一步分解，或将基本成本要素分解为其次级科目代码，第4层次再次分解为第3级科目编码。135CBS总成本主要材料 设备间接劳务分包合同其他成本直

63、接劳务机械设备电气设备暖通设备 仪表照明灯蓄电池变压器发动机136vCBS可以收集、分析和报告任何发生的成本，并且可以以相同的形式与其他结构相统一，形成三维度结构。137电气装配机械装配 项目 项目部 采购 设计 实施基本设计WBSOBS材料成本设备成本劳务成本总成本CBS138项目的系统过程；项目目标设置；项目结构分解。（三）项目系统分析139总体思路：总体思路：上层系统（环境）问题或战略目标（解决程度）实现目标的方法（系统功能）任务（完成项目的活动）责任人（项目组织）（1）项目的系统过程140管理系统（M）目标系统（G）对象系统（T）行为系统（A）组织系统（O）信息系统（I）上层系统问题上

64、层系统战略环境制约因素环境系统（E）目标管理策划计划、控制协调、指挥用什么完成如何完成谁完成项目的总体系统过程141（2）项目的目标设置目标先有因素后有系统。目标因素：问题的解决程度 上层战略的分解 环境的制约条件。通常的目标有：功能目标、技术目标、经济目标功能目标、技术目标、经济目标 社会目标、生态目标社会目标、生态目标142案例：某高速公路建设工程目标系统设计案例：某高速公路建设工程目标系统设计v1.项目构思v 某地区的两个大城市之间直线相距约250公里，中间有四个大中城市相连。该地区是我国经济最发达的地区之一。考虑到当地的交通条件，该地区的社会和经济发展状况，拟建一条沟通这六大城市的高速

65、公路。143v2.问题的定义v(1)两地之间的交通状况v1986年以前，连接两地的公路的路基路面较差，多为三级和四级公路。1986年经批准，新建一条二级公路，全长310公里。尽管如此，交通流量大大超过公路网的承受能力，交通阻塞，事故频繁，进一步的调查发现问题和原因如下：v1)行车时速平均为30多公里，在两个城市间驱车常须8-10小时，交通“瓶颈”的问题突出的表现出来。v2)交通混乱，经常出现堵塞和排队现象。v3)事故多v4)污染严重144v(2)该地区的社会和经济发展对公路交通的需求预测v 1)该公路沿线地区面积占全国的0.3%，人口占全国的3%，而其国内生产总值却占全国的9.4%，其经济地位

66、在全国举足轻重。该地区又是外商投资的重点地区之一。然而，此时该地区人均公路占有里程屈居全国之末。v 2)该地区具有优越的地理条件，雄厚的人才资源和较好的经济基础，尤其是第三产业飞速发展和乡镇企业的异军突起，都会带来公路运输量的增加。v 3)随着改革开放，该地区的旅游业将会有大的发展，对公路运输的需求会持续大幅度上升，并将长盛不衰。145v(3)世界各国的经济发展的经验表明：在经济建设中，交通运输业必须超前发展，并有一定的储备能力，经济要大发展，必须构筑大通道。v(4)公路运输所具备的优势。公路运输的密度大大高于铁路网与水运网。公路运输能深入到其它运输方式不能达到的地区，是城乡交流的纽带，它具备灵活、机动、迅速、方便等特点。v(5)存在着不利的制约条件。v1)该地区现有的交通已有一条国道，有铁路复线，有江河水道。v 2)该地区人多地少，土地资源十分宝贵，建设高速公路要占用大量耕地，将会影响到农业生产。v 3)修建高速公路投资大，工期长，见效慢，资金缺口大，技术难度高。146v(6)相关法律、法规：土地管理法、城市规划法、水土保持法、环境保护法、文物保护法、公路工程技术标准、公路网规划编制